«Купер» перестроил команду под метрики жизненного цикла ― число инкрементальных клиентов с заказом за год выросло втрое. Разбираем, как устроена система и как ее адаптировать под свою команду.
17 июня 2026
Строим CRM-команду, начиная с метрик: метод «Купера», который за год утроил число повторных клиентов
CRM-команды, где мне приходилось работать, строились на разделении задач. Один маркетолог занимается ручными рассылками, второй — автоматическими, третий — на подхвате. Так люди фокусируются на операционке, а не на бизнес-метриках. А если за метрику никто не отвечает, ее и не растят целенаправленно. Для бизнеса это означает падение инкрементальной выручки от CRM-маркетинга. Для команды — фрустрацию, потому что она не видит результата от работы.
В «Купере» мы стали специализироваться не на задачах, а на метриках жизненного цикла клиента. Так у нас появились команды вовлечения и удержания.
Расскажу, как эта система за год утроила число клиентов с повторным заказом. А в конце статьи рассмотрим, как подобную структуру команды можно построить под цели вашей компании.
Содержание:
Строим систему метрик для CRM-маркетинга
У CRM-отдела долгое время ключевой метрикой была МАС (monthly active customers, ежемесячные активные покупатели). Звучит логично: CRM работает с текущими клиентами, значит, их число должно расти. Но МАС также зависит от продукта и сезонности, поэтому были вопросы, влияет ли CRM-команда на результат, за счет чего и куда направлять усилия.
Инкремент в GMV тоже измеряли ― для этого была выделена контрольная группа: 5% клиентов не получали коммуникации и скидки. Но данные не превращали в гипотезы и не использовали для фокусировки команды.
Например, одна из кампаний растила частоту заказов. Но когда инкремент сравнили с размером промо, оказалось, что рост частоты составил около 5%, а прирост инкрементальных пользователей с заказом был почти нулевым. Подобные механики давали инкремент в GMV, и это хорошо, но фокус надо было сместить на поиск лучших механик в разрезе стоимости на клиента с заказом. Не получалось регулярно находить механики с лучшим соотношением инкремента и затрат.
Пока метрики не связали в систему, команда преимущественно решала тактические задачи ― на стратегические оставалось меньше ресурса. Так CRM-отдел делился на две команды: одна настраивала автоматические сценарии, другая запускала массовые рассылки.
Команда автоматических кампаний смотрела на атрибуцию заказов к промоакциям и следила, чтобы конверсия в промозаказ не падала. Запускали AB-тесты, чтобы улучшить конверсию. Но инкремент от сценария не отслеживали и не сопоставляли с затратами — то есть ROI кампаний был в «слепой зоне».
Команда массовых рассылок отчитывалась за конверсию в заказ и GMV по промокодам. Но конверсия по промокоду не отражает инкрементальный эффект: часть этих заказов могла случиться и без скидки. Доля органики, атрибутированная к промо, не определялась.
Мы в «Купере» решили трансформировать работу с метриками.
Для начала стали измерять инкрементальных пользователей с заказом, так как они напрямую влияют на МАС и в итоге — на GMV бизнеса. Сейчас весь CRM-маркетинг работает на два инкремента:
- Инкрементальные пользователи с заказом ― все, кто купил после рассылки и не сделал бы этого без нее. Больше инкрементальных пользователей ― выше МАС. Выше МАС ― растет GMV.
- Инкрементальный GMV ― дополнительный оборот, который CRM-маркетинг генерирует сверх органики.
Но две метрики ― еще не система: инкремент можно растить в убыток. Поэтому его балансируют две метрики — CPIU и CPIO.
CPIU (cost per incremental user, стоимость инкрементального пользователя). Показывает, сколько стоит вернуть одного активного покупателя ― того, кто сделал заказ не более 30 дней назад.
Email-рассылки и пуши в расчет не входят ― их считают условно бесплатными каналами. SMS в структуре затрат занимает значительную долю и при этом дает высокую конверсию, поэтому стоимость канала существенно меняет картину окупаемости.
CPIO (cost per incremental order, стоимость одного инкрементального заказа). Показывает, сколько стоит повторный заказ.
Контроль за CPIU и CPIO помогает гарантировать окупаемость CRM-маркетинга.
Система метрик выглядит так:
Целевые показатели — инкрементальный GMV и инкрементальные пользователи с заказом.
Балансирующие метрики — CPIU, CPIO.
Прокси-метрики:
- Retention новичка во второй и третий месяц.
- Retention повторников ― клиентов, которые заказывали больше одного раза.
- Процент реактивированных.
- Доля активных покупателей в разных вертикалях. Вертикаль ― это категория внутри сервиса: рестораны, продукты, нонфуд. Активные ― клиенты с заказом за последние 60 дней. Метрика показывает, какая их доля делает заказы в каждой категории.
За целевые и балансирующие метрики отвечает руководитель CRM-отдела. А за рост прокси-метрик — руководители команд внутри CRM. Дальше расскажу подробнее о том, как это работает.
Фокусируем команды на метриках вовлечения и удержания
После того, как изменили систему метрик, решили перестроить и отдел. Вместо двух команд, которые отвечают за массовые и автоматические рассылки, мы выделили три. Они сфокусировались на метриках вовлечения и удержания.
Как «Купер» делит клиентскую базу по этапам жизненного цикла
Команда вовлечения отвечает за новичков до пятого заказа. Задача: сформировать привычку покупать, чтобы клиент возвращался сам, без промо. Для этого используют автоматические сценарии:
- онбординг для новичков;
- кэшбек-механики;
- персональные цели для клиентов, например «сделай n заказов и получи бонус».
Ключевые метрики команды — retention новичка во второй и третий месяцы. Обычно нужно три месяца, чтобы клиент начал постоянно пользоваться сервисом. Команда вовлечения также отвечает за продвижение подписки «Прайм»: у тех, кто ее купил, выше retention и частота заказов. Чем больше таких клиентов в базе, тем лучше показатели отдела в целом.
Команда удержания работает с предоттоком и оттоком.
Предотток ― те, кто не заказывал от 30 до 60 дней. К предоттоку относят два сегмента:
- Клиента, который не заказывал более 30 дней.
- Активного клиента, у которого ML-модель обнаружила предикторы оттока — изменилась частота и давность покупок, активность на сайте, реакции на рассылки.
Отток ― это клиенты без заказа больше 60 дней. Чем дольше клиент не покупал, тем меньше шансов, что он вернется надолго, и тем дороже обходится его возврат. Retention реактивированных ― ключевая метрика команды: он показывает, насколько качественно удается возвращать таких клиентов.
Команда вертикали ― отвечает за удержание внутри товарных категорий (вертикалей) и за привлечение клиентов в новые. Чем больше категорий попробовал клиент, тем выше его лояльность сервису и retention.
У команды вертикали две метрики:
- Доля активных клиентов в вертикали ― клиенты, которые сделали заказ в категории в текущем месяце. Новичков в категории стимулируют оффером для первого заказа. Тех, кто пропустил прошлый месяц, ― кэшбек-механиками и персональными целями.
- Retention внутри вертикали ― доля повторных заказов в товарной категории, которые сделаны через месяц.
Как устроен CRM-отдел «Купера»
Чтобы команды фокусировались на росте метрик и не отвлекались на технические настройки и мониторинг багов, этим занимается CRM-проджект. Он отвечает за инфраструктуру CRM-маркетинга: берет на себя инфраструктурные задачи, отвечает за взаимодействие с разработкой и продуктом. CRM-проджект прогнозирует эффект от каждой доработки и оценивает ресурсы. Это помогает перевести задачу из категории «хотелок CRM-отдела» в обоснованный приоритет для бизнеса.
К примеру, CRM-отделу нужно увеличить на X% GMV от триггеров реального времени. Триггеры реального времени ― это сценарии, которые срабатывают на действие клиента в моменте: «брошенная» корзина, первый заказ в категории, просмотр товара без покупки. Проджект отвечает за этапы достижения цели:
- внедрили алертинг ― оповещения на случай, если триггерный сценарий не запускается;
- настроили дашборд ― по GMV от триггеров и по техническому состоянию сценариев: ошибки, срабатывания;
- получили значимый эффект в АВ-тесте и запустили механику на всю базу ― тест проводит сам CRM-проджект, план согласовывают на общих встречах с маркетологами.
Так CRM-команда остается свободной от технических задач и фокусируется на росте метрик.
Разграничиваем ответственность между командами
Когда три команды работают с одной клиентской базой, один и тот же клиент может одновременно получить три разных предложения. Например, приветственный кэшбек на первый заказ при подписке на «Прайм», промокод на повторный заказ от команды удержания и скидку на заказ в ресторане от команды вертикалей. Чтобы этого не происходило, мы:
- Разграничили зоны ответственности между командами. Раньше каждая команда работала со всей базой ― кампании могли пересекаться и каннибализировать друг друга. Теперь каждый отвечает за свой сегмент клиентской базы и свой показатель. Там, где зоны ответственности пересекаются, работают вместе. Например, команды вовлечения и вертикалей вместе запускают кэшбек на первый заказ в ресторане для новичков с «Прайм». Так же команды вовлечения и удержания вместе прорабатывают офферы для тех, кто зарегистрировался, но не купил. Если клиент пропал на 60+ дней ― подключается удержание. Команды не соревнуются за метрики: если действия одной улучшили показатели другой ― это плюс для всего отдела.
- Распланировали запуски промокампаний в течение месяца. В начале месяца запускаются офферы от команды вертикалей ― с минимальной глубиной скидки. Ближе к середине подключается удержание по всей базе. Реактивация идет последней и зависит от остатков бюджета, потому что вернуть ушедшего клиента дороже всего. Такой каскад позволяет не раздувать промобюджет там, где клиент мог бы вернуться с меньшим стимулом.
Раз в неделю согласовывается план коммуникаций на две недели вперед, чтобы сегменты и офферы от разных команд не пересекались.
Каскад кампаний от разных команд важен еще по одной причине. На подневных когортах новичков и повторников видно: большинство делает заказ в первые 10–15 дней месяца при меньшем промо-давлении.
В начале месяца заказ делают и лояльные, и пограничные клиенты ― те, кто пробует сервис, но еще не вполне к нему привык. Они возвращаются сами, без промо. К середине месяца такие клиенты уже не возвращаются ― остаются только лояльные, которых меньше. Поэтому органический прирост замедляется. Тратить промо в начале месяца на тех, кто и так вернулся бы ― значит платить за то, что случилось бы бесплатно. Ближе к середине, когда органика замедляется, имеет смысл увеличивать промо-давление.
Распределяем бюджет между командами
Когда у каждой команды есть своя метрика и зона ответственности, становится понятно, как распределять промо-бюджет. В начале каждого месяца мы строим прогноз активной базы. Берем когорту новичков, которых привел перформанс, и считаем, сколько из них перейдет в следующий месяц ― доля органики известна из исторических данных. То же самое считаем по повторным покупателям: сколько удержится без промо.
Разрыв между прогнозом и целевым MAC ― это и есть задача для промо-бюджета.
Реактивация всегда финансируется по остаточному принципу ― не потому что она не важна, а потому что вернуть ушедшего клиента дороже всего. CPIO здесь выше, чем в любом другом сегменте. Поэтому сначала считаем, сколько промо-бюджета нужно на новичков и повторных покупателей. И только потом смотрим, что осталось и какой объем клиентов можно вернуть из реактивации.
Оцениваем результат: ×3 инкрементальных клиентов с заказом
Через год после перехода на новую систему метрик у команд вовлечения, удержания и вертикалей выросли ключевые показатели.
Команда вовлечения подняла retention новичка второго месяца на 6,8 п. п. ― сравнивали март 2026 с августом 2025.
Больше всего изменений ― в команде удержания, на которую приходится наибольший инкрементальный эффект. Сравнивали третий и четвертый кварталы 2025 года ― до и после запуска реактивационной ML-модели:
- число реактивированных клиентов выросло в 1,8 раза;
- стоимость возврата одного инкрементального реактивированного клиента снизилась на 25%;
- retention rate второго месяца после реактивации вырос на 3 п. п.
Команда вертикалей привлекла на 20% больше клиентов в рестораны из других категорий. Отдельно впервые измерили пенетрацию в категории готовой еды из ресторанов ― число активных клиентов с заказом в ресторанах в рамках месяца выросло на 20% относительно прошлого периода. Результат подтвержден контрольной группой. Сравнить не с чем: раньше такой эффект не измеряли вообще.
Все это сказалось на верхнеуровневых метриках. Количество инкрементальных пользователей с заказом выросло более чем втрое ― на 223%, стоимость возврата одного такого пользователя снизилась в 2,2 раза.
Советы: как применить подход «Купера» в своей команде
Подход «Купера» работает при четырех условиях:
1. Команда от двух маркетологов.
2. Есть достаточный промо-бюджет для экспериментов с сегментами.
3. CRM напрямую влияет на бизнес-метрики.
4. Высокая частота покупок.
В команде из двух маркетологов можно разделить зоны так. Первый отвечает за вовлечение: сбор согласий на рассылки и онбординг новичков. Его задача ― помочь новичку дорасти до retention-плато: момента, когда средний чек и частота заказов выходят на уровень повторного покупателя. Второй маркетолог отвечает за удержание активной базы и реактивацию.
В команде из трех маркетологов рост ARPPU активной базы можно сделать отдельным направлением. Сюда относятся механики трейд-маркетинга: акции «2 по цене 1», скидки недели. А также специальные предложения от ритейлеров в приложении «Купер» ― например, скидка на заказ от определенной суммы.
Операционная модель подойдет командам, где CRM выполняет запросы других отделов, а не управляет собственными метриками. Большинство ресурса уходит на входящие задачи: подсветить промо в ритейле, запустить сезонную механику, поддержать брендовый запуск.
В этом случае имеет смысл делить обязанности на Run и Change. Run ― операционный поток: ручные рассылки, промо-запуски, поддержка текущих кампаний и отчетность. Его ведут джун и мидл. Change ― проектные задачи с долгосрочным эффектом: новые сценарии, механики роста, интеграции. Для них нужна глубокая техническая экспертиза ― поэтому Change берет на себя сеньор. В операционной модели каждого оценивают по SLA, качеству запусков и конверсии коммуникаций.
Структура команды по методу «Купера»
Схема команды для операционного CRM-маркетинга
Главное в любой из этих моделей: структура команды вторична — первичны метрики. Даже если приоритеты спускаются сверху, у каждого человека должна быть четкая зона ответственности и показатель, по которому оценивается его работа. Пока этого нет ― любая реструктуризация будет косметической.
Не обязательно строить три команды и нанимать CRM-проджекта. Принцип работает в любом масштабе: сначала определить, какие метрики можно двигать напрямую, потом строить под них команду.
