Бизнес может участвовать в разработке законов до их принятия ― предлагать поправки и входить в рабочие группы при ведомствах. В статье объясняем, как устроен GR-менеджмент и как его использовать.
5 июня 2026
Что такое GR-менеджмент и зачем он бизнесу
Новый закон может изменить правила работы для целой отрасли. Одни компании знают о нем заранее и успевают подготовиться. Другие читают новость и срочно перекраивают процессы. Причина в том, что первые занимались GR-менеджментом — системной работой с государством, которая позволяет участвовать в разработке законов.
Какие инструменты помогают бизнесу влиять на законы до их принятия и как выстроить системную работу с государством с нуля, рассказываем в статье.
Зачем бизнесу нужен GR-менеджмент
PR (public relations) — связи с общественностью
Компания может вкладываться в маркетинг и PR и все равно оказаться в ситуации, когда новый закон меняет правила игры за один день. Причина в том, что маркетинг работает с клиентами, PR — со СМИ и общественным мнением. GR решает другую задачу: выстраивает диалог с теми, кто устанавливает правила работы на рынке — органами власти и ведомствами, контролирующими конкретные отрасли экономики. PR формирует публичный образ бизнеса, GR — его позицию в законодательной среде.
GR-менеджмент в России за последние два года стал необходимостью для многих организаций: регуляторные изменения затронули сразу несколько отраслей и изменили бизнес-процессы компаний. Например, правила работы с персональными данными ужесточились сразу по нескольким направлениям. С 1 июля 2025 года в России запрещено хранить персональные данные российских граждан на зарубежных серверах, а организации были обязаны перейти на отечественную инфраструктуру. Бизнес, который участвовал в обсуждении поправок через отраслевые ассоциации, успел заранее перенести данные на российские серверы.
Маркетинговые коммуникации тоже оказались в зоне законодательных изменений. Роскомнадзор начал замедлять WhatsApp и Telegram. Банкам, маркетплейсам, агрегаторам и операторам связи запретили использовать иностранные мессенджеры для общения с клиентами. Для многих компаний это означало потерю выстроенных каналов продаж и поддержки.
Бизнесу пришлось пересмотреть мессенджер-маркетинг. Изменения особенно затронули малый бизнес, для которого WhatsApp и Telegram были единственными каналами продаж. Пока пользователи продолжают пользоваться этими мессенджерами, но компании уже перераспределяют коммуникации в альтернативные каналы.
Регуляторные изменения не всегда происходят внезапно. У них есть история: законопроекты и публичные обсуждения. GR-менеджмент помогает тем, кто хочет участвовать в создании новых правил работы: предлагать поправки к законопроектам, входить в рабочие группы при ведомствах, добиваться переходных периодов для адаптации отрасли.
Когда еще бизнесу нужен GR-менеджмент:
Компания работает в отрасли с высокой регуляторной нагрузкой. Например, в фармацевтике государство утверждает перечни препаратов, подлежащих обязательному страхованию. В финансах Центробанк устанавливает требования к капиталу банков и порядку работы с клиентами. В продуктовом ритейле Роспотребнадзор регулирует условия хранения и маркировки товаров. Изменение любого из этих требований напрямую влияет на операционные расходы и продуктовую линейку компании.
Например, в фармацевтике государство утверждает перечень жизненно необходимых лекарственных препаратов и устанавливает предельные цены на них. Когда препарат включают в перечень, производитель получает гарантированный спрос, но теряет возможность свободно менять цену. Исключение из перечня, наоборот, позволяет назначать свою цену, но лишает доступа к государственным закупкам. Каждое такое решение напрямую влияет на выручку бизнеса.
Бизнес масштабируется или меняет направление. Такие шаги часто связаны с взаимодействием с государством, и GR-менеджмент помогает выстроить нужный диалог с ведомствами. Например, выход в новый регион означает коммуникацию с местными органами власти и региональными надзорными структурами.
Компания участвует в госзакупках. Процесс не всегда ограничивается формальной подачей заявки. Прежде чем составить технические требования к закупке, заказчики иногда консультируются с участниками рынка. Организации, которые регулярно участвуют в отраслевых мероприятиях и рабочих группах при ведомстве, оказываются в числе таких консультантов. Это позволяет бизнесу подготовить предложение, которое точнее отвечает ожиданиям заказчика.
В отрасли меняется законодательство. Компания, которая участвует в обсуждении законопроекта, может повлиять на его содержание или добиться увеличения длительности переходного периода для адаптации.
Каким бывает GR-менеджмент
GR-менеджмент различается в зависимости от того, кто ведет работу с государством и какую задачу нужно решить. Разобраться в этом полезно до того, как компания начинает выстраивать систему работы с государством: это помогает точнее сформулировать цели и выбрать подходящий формат работы. Разделяют несколько видов взаимодействия с властью.
Виды GR-менеджмента в зависимости от субъекта:
Корпоративный. Компания выстраивает отношения с органами власти от своего имени. Для этого нужны ресурсы: штат специалистов, бюджет на GR-менеджмент и доступ к отраслевой экспертизе. Такой формат оправдан, когда повестка организации настолько уникальна, что другие игроки отрасли ее не разделяют и объединяться с ними нет смысла.
«Яндекс» с 2016 года добивался от государства условий для запуска беспилотных технологий на дорогах общего пользования. В 2018 году он подписала соглашение с правительством Москвы о развитии роботизированного транспорта в столице. В 2021 году «Яндекс» совместно с Минэкономразвития разработал для таких технологий программу ЭПР — экспериментального правового режима. Он позволил тестировать беспилотные автомобили на дорогах общего пользования до того, как для них появилось официальное законодательство.
В марте 2022 года правительство приняло программу, после чего «Яндекс» запустил роботакси в Ясенево — первую коммерческую зону эксплуатации в Москве. В 2025 году эксперимент с беспилотным транспортом продлили еще на три года. В результате «Яндекс» успела занять рынок автономного такси раньше конкурентов и расширить тестирование на новые территории — «Иннополис» и «Сириус».
Чтобы установить ЭПР, бизнес подает заявку в профильное ведомство, согласовывает условия с отраслевыми регуляторами, готовит отчет о проделанной работе
Ассоциативный. Несколько компаний объединяются в отраслевую ассоциацию и отстаивают общие интересы совместно. Когда регуляторное изменение затрагивает всю отрасль, консолидированная позиция весомее, чем голос одной организации.
В начале 2010-х годов операторы МТС, «МегаФон», «ВымпелКом» и «Ростелеком» объединились в некоммерческое объединение «Союз LTE». Их общая цель — добиться от государства условий для запуска сетей 4G, которые ускоряют мобильный интернет.
Операторам нужны были свободные радиодиапазоны, но на них уже работало военное оборудование. Союз проводил исследования и предлагал технические решения по переносу этого оборудования, чтобы освободить нужные полосы для коммерческих сетей. На основе этих исследований операторы направляли предложения в Государственную комиссию по радиочастотам. В результате в 2012 году все четыре оператора получили LTE-лицензии и смогли запустить сети 4G по всей стране.
Виды GR-менеджмента в зависимости от задачи:
Системный. Работа с государством, которая не останавливается, даже когда нет никакой угрозы для отрасли. Бизнес следит за изменениями в законодательстве и участвует в рабочих группах при ведомствах. Параллельно выстраивает отношения с профильными чиновниками, даже если пока нет конкретной задачи, в которой нужна их помощь. Это позволяет подготовить почву для коммуникации с государством, когда возникнет необходимость.
«Лаборатория Касперского» системно выстраивает GR-менеджмент и ведет диалог с регулятором в сфере кибербезопасности — ФСТЭК России. Компания внедряла практики безопасной разработки раньше, чем они стали обязательными, а в 2024 году первой в России получила сертификат о соответствии процессов разработки новым требованиям ГОСТа. Когда банки, медицинские и транспортные предприятия начали включать наличие такого сертификата в условия тендеров, «Лаборатория Касперского» получила конкурентное преимущество перед теми, кто только начинал перестраивать процессы разработки.
Кризисный. Организация обращается к государству не по своей инициативе, а потому что у нее нет выбора. Например, ФАС возбудил дело, бизнес не прошел проверки надзорных ведомств или скоро вступит в силу невыгодный для бизнеса закон. Компания срочно выходит на диалог с государством, чтобы минимизировать последствия. Главное отличие от системного GR: отношения с ведомствами выстраиваются не заранее, а уже в момент кризиса, и это осложняет переговоры. Договориться с незнакомым чиновником в момент конфликта сложнее, чем с госслужащим, с которым уже выстроена коммуникация.
Осенью 2025 года ФАС получила многочисленные жалобы от продавцов на условия работы Wildberries и Ozon. Wildberries ввел индекс остатка товара: платформа оценивала, насколько быстро продается товар, и при низком показателе автоматически делала на него скидку. Из-за этого цены могли опуститься ниже себестоимости и продавцы работали в убыток. Ozon изменил правила обработки возвратов: товар, который вернул покупатель, платформа автоматически отправляла на повторную продажу без согласия продавца. У селлера не было возможности проверить качество изделия или снять его с продажи. Из-за этого потребители могли получать бракованный товар и оставлять негативные отзывы.
После рассмотрения ситуации на экспертном совете ФАС потребовала от обоих маркетплейсов пересмотреть условия. В результате Wildberries отменил индекс остатка, и селлеры снова сами могут устанавливать цены. Ozon перестал автоматически отправлять возвраты на повторную продажу: теперь продавец сам решает, что делать с возвращенным товаром.
Проектный. Фокусируется на конкретной задаче с ограниченным сроком, после решения которой работа завершается. Этот вид GR-менеджмента часто используют компании, у которых нет постоянной работы с властью, но возникает разовая потребность в коммуникации с государством.
В 2022 году ГК «ПИК» приобрела контрольный пакет акций бывшей нефтебазы «Красный нефтяник» во Фрунзенском районе Санкт-Петербурга. Затем девелопер обратился в комиссию по подготовке изменений в генеральный план города с заявкой о переводе промышленной территории под жилую застройку. В конце 2023 года правительство Петербурга заявку одобрило, и это позволило застройщику построить на участке около 180 тысяч квадратных метров жилья.
GR-работа может вестись на разных уровнях власти: федеральном, региональном и муниципальном. Иногда компании приходится работать на всех уровнях одновременно — это называется мультиуровневый GR. Он необходим, когда одно и то же решение надо согласовать с разными ведомствами или когда федеральное и региональное регулирование вступают в противоречие.
Например, когда федеральный Роспотребнадзор вводит новые санитарные нормы, региональные инспекции могут трактовать их по-своему. Сеть супермаркетов, которая работает в нескольких городах, вынуждена согласовывать единую позицию и с федеральным ведомством, и с каждой местной инспекцией, иначе в одном регионе проверка пройдет успешно, а в другом нет.
На практике виды GR редко существуют отдельно. Крупная организация может одновременно вести системную работу с профильным министерством, участвовать в отраслевой ассоциации и подключать кризисный подход при необходимости. Выбор формата определяется задачей и ресурсами, которые бизнес готов на нее направить.
Какую позицию бизнесу занять в отношениях с госорганами
Вид GR-менеджмента определяет формат работы, но не отвечает на вопрос, чего компания хочет добиться от отношений с государством: защитить собственные интересы, выстроить репутацию надежного партнера или совместить оба подхода. Это вопрос стратегии. Выделяют три подхода, которые различаются тем, что организация хочет получить от государства и что готова предложить взамен.
Разумный эгоизм. Компания открыто отстаивает собственные интересы, не претендуя на роль защитника общественного блага. Она участвует в законотворческом процессе ровно настолько, насколько это помогает снизить регуляторные риски или получить конкурентное преимущество.
Когда в 2014 году «Новатэк» подпал под санкции, то последовательно добивался государственной поддержки для проекта «Ямал СПГ». «Новатэк» просил продлить лицензию на месторождения и выделить бюджетное финансирование строительства порта Сабетта. Бизнес не претендовал на роль защитника общественных интересов, а добивался инвестиций и льгот для собственного проекта. В итоге «Новатэк» получил финансирование из Фонда национального благосостояния на три четверти стоимости порта. Кроме того, государство освободило организацию от налога на добычу полезных ископаемых на 12 лет и назначило льготную ставку налога на прибыль. В 2017 году завод был запущен и отгрузил первую партию сжиженного газа.
Корпоративный альтруизм. Предприятие выстраивает отношения с государством через вклад в общественно значимые инициативы: финансирует социальные программы, участвует в развитии инфраструктуры, поддерживает образовательные проекты. Прямой выгоды это не приносит, но формирует репутацию надежного партнера. Когда компании нужно будет согласовать новый проект, получить разрешение или повлиять на закон, государство скорее прислушается к тому, кого знает как социально ответственного игрока.
С 2013 года производитель удобрений «ФосАгро» финансирует в городах присутствия сеть подшефных муниципальных школ, которым оплачивает ремонт, оборудование и углубленные классы по физике, математике и химии. Параллельно «ФосАгро» запустила бесплатные спортивные секции и кружки дополнительного образования для детей. Компания выстроила цепочку «школа — колледж — предприятие»: выпускники профильных классов поступают в колледжи, а после приходят на заводы «ФосАгро» уже подготовленными специалистами. Так организация решает проблему дефицита инженерных кадров в регионах, где работают ее предприятия.
Просвещенный эгоизм. GR-стратегия, которая совмещает интересы компании и общественную пользу. Бизнес участвует в формировании новых правил так, чтобы они одновременно отвечали его интересам и решали реальные проблемы отрасли или общества. Это наиболее сложный подход: он требует глубокого понимания повестки и умения говорить не о корпоративной выгоде, а о пользе для рынка или потребителей.
Пример такой стратегии — публичная позиция ПАО «Сбербанк» в борьбе с финансовым мошенничеством. Банк совместно с правоохранителями в пилотном режиме запустил механизм возврата средств через профилактические беседы с дропперами и открыто призвал другие банки перенять эту практику. Зампред правления Станислав Кузнецов прямо обозначил цель: защита не только клиентов «Сбера», но и всех граждан страны.
Продвигая общеотраслевое решение, банк сформировал репутацию технологического лидера в антифроде. Это укрепило доверие клиентов и усиливает позицию «Сбера» в диалоге с регулятором, когда обсуждаются новые требования к безопасности. В результате государство приняло закон об уголовной ответственности для дропперов.
Выбор GR-стратегии зависит от трех факторов:
- Масштаб и публичность компании. Небольшой бизнес с узкой регуляторной повесткой, как правило, обходится разумным эгоизмом — его интересы конкретны, а ресурсы ограничены. Крупные предприятия с широкой аудиторией и высокой публичностью чаще используют просвещенный эгоизм или корпоративный альтруизм: репутация в глазах государства и общества для них стратегически важна.
- Характер отношений с государством. Если бизнес работает в отрасли с высокой регуляторной нагрузкой и часто оказывается в зоне проверок или санкций, корпоративный альтруизм помогает сформировать запас доверия. Если отношения с регуляторами ровные — достаточно разумного эгоизма.
- Горизонт планирования. Разумный эгоизм дает результат быстро, но не помогает выстроить долгосрочные отношения. Просвещенный эгоизм и корпоративный альтруизм работают на перспективу: организация инвестирует в репутацию, которая окупается при следующем изменении законодательства.
Технологии GR-менеджмента: как выстроить диалог с государством
Технологии GR-менеджмента — это методы, которые компании используют для отслеживания законодательных изменений и выстраивания коммуникации с государством. Выбор метода зависит от задачи: одни работают на опережение, другие подключаются в момент угрозы или под конкретный проект.
Чаще всего выбирают несколько технологий GR-менеджмента:
- Мониторить законодательную повестку. Подходит для системной работы и как первый шаг в кризисном GR-менеджменте, чтобы вовремя заметить угрозу. Бизнес отслеживает законопроекты на стадии разработки на официальных ресурсах, таких как Федеральный портал проектов нормативных правовых актов. Например, поправки к 152-ФЗ об ужесточении требований к хранению персональных данных за рубежом публично обсуждали несколько лет. Компании, которые мониторили ситуацию, успели заранее перенести данные на российские серверы.
- Участвовать в рабочих группах при ведомствах. Эта технология системного и проектного GR-менеджмента позволяет напрямую влиять на содержание разрабатываемых норм. Министерства и регуляторы периодически создают экспертные советы с участием бизнеса. Например, организации из металлургии и нефтехимии вошли в межотраслевую рабочую группу Минпромторга по разработке стандартов промышленной автоматизации. Цель — заместить иностранные решения на отечественные, но на условиях, которые устраивают игроков рынка. Например, бизнесу было важно, чтобы новые системы работали с уже установленным оборудованием, а переход проходил постепенно, так как нужно было успеть модернизировать производства.
- Вступить в отраслевые ассоциации. Помогают для любых задач GR-менеджмента, особенно в ситуациях, где позиция одной корпорации может восприниматься как продвижение собственных интересов. Когда мнение исходит от всей отрасли, а не от одного игрока рынка, регулятору сложнее его игнорировать. Ассоциации берут на себя постоянный мониторинг повестки и коммуникацию с профильными ведомствами. Например, АКИТ, которая объединяет e-commerce-игроков, совместно с Роспотребнадзором разработала законопроект об ответственности товарных агрегаторов. Это позволило членам ассоциации добиться важного для себя условия: агрегатор не несет ответственности за недостоверную информацию, если передал ее от продавца в неизменном виде.
- Участвовать в публичных консультациях. Доступный инструмент для проектного участия в законотворческом процессе. Такой метод не требует ни членства в ассоциации, ни штатного специалиста. Например, на Федеральном портале проектов нормативных правовых актов любой гражданин, бизнес, некоммерческая организация могут оставить замечания к проекту нормативного акта, когда он проходит общественное обсуждение. Это официальный механизм, который позволяет повлиять на текст документа до его принятия, например, предложить поправку, указать на противоречие или рассказать о практических последствиях закона для бизнеса.
- Выстраивать прямые коммуникации. Например, встречи с представителями профильных ведомств, посещение отраслевых конференций с государственным участием, письма в регуляторы. Эта технология GR-менеджмента подходит для системной работы с государством. Кроме того, метод пригодится для будущих кризисных и проектных сценариев, потому что выйти на диалог в момент сложной для бизнеса ситуации без наработанных контактов будет сложнее.
Какую бы технологию или стратегию GR-менеджмента ни выбрала компания, государство убеждают не мнения, а цифры. Данные о клиентах бизнеса — один из самых весомых аргументов в диалоге с регулятором. Например, предложение Минфина о снижении беспошлинного порога ввоза товаров из зарубежных интернет-магазинов до 20 евро было основано на информации АКИТ. Ассоциация предоставила ведомству данные о структуре покупок россиян в иностранных магазинах, собранные от участников рынка.
Как выстроить GR-менеджмент в компании
Организации, у которых GR-менеджмент выстроен системно, могут участвовать в формировании законов с начала их обсуждения. Бизнес может использовать кризисный и проектный подходы, но без системной базы они работают хуже. Поэтому, если компания работает в регулируемой отрасли, где периодически меняется законодательство, стоит выстроить систему коммуникации с государством. Это делается в несколько этапов.
Разобраться, какие государственные органы принимают решения, затрагивающие бизнес
Первый шаг — понять, какие ведомства, комитеты Госдумы и регуляторы влияют на отрасль, и составить их карту. Для каждого важно понять логику: чем руководствуется конкретное ведомство, какие у него приоритеты, где интересы компании и регулятора могут совпасть. Например, Минпромторг заинтересован в развитии отечественного производства, а значит, корпорация, которая локализует производство или создает рабочие места в регионах, может начать диалог с этой точки.
Понять, какие законы и требования властей затрагивают бизнес
Параллельно фиксируют, какое регулирование уже затрагивает компанию и что может измениться в ближайшее время. Обычно данные сводят в таблицу: какие нормы уже действуют, какие законопроекты находятся на стадии разработки, какие изменения обсуждаются в профессиональном сообществе. Для ритейлера это могут быть требования к маркировке и правила продажи товаров по договору розничной купли-продажи, для IT-игрока — законодательство о персональных данных и регулирование рекомендательных алгоритмов.
Выбрать стратегию
Опираясь на список действующих норм и готовящихся изменений, необходимо решить, что делать бизнесу: защищать собственные интересы или быть социально ответственной корпорацией. А можно совмещать оба подхода.
Выбрать инструменты
Мониторинг законодательной повестки нужен всем — это базовый инструмент. Остальные выбираются под задачу. Участие в рабочих группах при ведомствах подходит, когда нужно напрямую повлиять на содержание разрабатываемой нормы. Работа через отраслевые ассоциации — когда позиция одной компании недостаточно весома или когда проблема затрагивает всю отрасль. Прямые коммуникации с регуляторами — для точечных вопросов, которые касаются конкретной организации и не требуют коллективного голоса.
Определить исполнителя
От этого решения зависит, как будет устроена вся работа с госорганами в компании. Небольшой бизнес в нерегулируемой отрасли может обойтись юридическим департаментом, который отслеживает изменения и при необходимости готовит позицию организации. Тем, кто работает в регулируемых отраслях, например, в фармацевтике, финансах, телекоме, как правило, нужен отдельный менеджер по работе с госорганами. Крупные корпорации выстраивают GR-менеджмент как самостоятельное направление с аналитикой, коммуникационной стратегией и бюджетом. Внешний консультант не заменяет системную работу, но подходит для разовых задач, например, для переговоров с чиновниками о строительном проекте.
Крупные игроки рынка часто нанимают специалистов в штат
Выстроить операционную работу
Системный GR — это ежедневные процессы, которые можно разбить на три направления:
1. Мониторинг. Отслеживание законопроектов — это постоянный фоновый процесс. В регулируемых отраслях это нужно делать ежедневно, в остальных достаточно раз в неделю. Это позволяет замечать изменения на стадии обсуждения, пока на них еще можно повлиять.
2. Работа с документами. Когда позиция компании по отношению к новым или будущим законам сформирована, ее фиксируют. Например, в позиционном документе, где бизнес излагает свою точку зрения по конкретному регуляторному вопросу с обоснованием и предложениями по тексту нормы. Или в аналитической записке, которая идет глубже и включает расчет экономического эффекта от планируемых изменений, например, сколько игроков рынка и покупателей затронет законопроект, как изменятся цены или доступность товаров. Такие документы передают в ведомства, используют на слушаниях или публикуют в открытом доступе.
3. Публичное присутствие. Участие в отраслевых конференциях с государственным участием помогает формировать неформальные контакты с чиновниками. Экспертный контент для профессиональных СМИ позволяет обозначить позицию бизнеса публично. Статьи, интервью и комментарии помогают компании выстроить репутацию отраслевого эксперта.
Оценивать результаты
GR — долгосрочная работа, результаты которой не всегда видны сразу. Поэтому важно фиксировать не только конечный итог, но и этапы работы. Например, какие предложения организации были учтены в принятых нормах, как изменился доступ к диалогу с регуляторами и насколько бизнес готов к грядущим изменениям.
Возьмем для примера небольшого производителя слабоалкогольных напитков. Юрист компании узнал из отраслевого СМИ, что Минпромторг запускает эксперимент по маркировке этой категории товаров, изучил условия и подал заявку на бесплатное участие.
В рамках эксперимента производитель получил доступ к рабочей группе «Честного знака», где вместе с другими участниками рынка тестировал технические требования и передавал обратную связь Минпромторгу. Например, описывали, какое оборудование нужно для маркировки, сколько времени занимает перестройка производственной линии, какие нормы требуют уточнения. Предложения участников рассматривались при разработке финальных правил для товарной группы.
По ходу эксперимента производитель фиксировал промежуточные этапы работы. За время эксперимента юрист выстроил контакты в рабочей группе и теперь знал, к кому обращаться при введении следующих изменений. Когда Минпромторг опубликовал финальные правила маркировки, компания увидела, какие ее предложения были учтены. К моменту, когда требования стали обязательными, производитель уже купил нужное оборудование, перестроил производственные процессы и подготовил сотрудников. Конкуренты, которые не участвовали в эксперименте, делали все это в авральном режиме.
Для зрелой корпорации GR — часть стратегии наравне с маркетингом и управлением правовыми рисками. Бизнес, который отслеживает законодательную повестку и участвует в рабочих группах, узнает о регуляторных изменениях за год-два до их вступления в силу. У него есть время, чтобы перестроить процессы, предусмотреть в бюджете затраты на соответствие новым требованиям, скорректировать продуктовую стратегию. Компания, которая узнает об изменениях из новостей, делает все это в авральном режиме — и тратит на адаптацию значительно больше ресурсов.
Часто задаваемые вопросы
Какова главная задача GR-менеджмента?
Основная задача GR-менеджмента — участвовать в формировании новых законодательных изменений, а не только адаптироваться к готовым правилам. Организации, которые ведут системный GR-менеджмент, узнают о законах до их вступления в силу и могут влиять на итоговый текст документа.
Как соотносятся понятия GR и PR?
Направления различаются аудиторией, с которой работают. PR выстраивает коммуникацию с обществом, СМИ, клиентами и формирует публичный образ компании. GR работает с органами власти и регуляторами, то есть отстаивает позицию бизнеса в законодательной среде.
Какие бывают виды GR-менеджмента?
GR-менеджмент разделяют по субъекту:
— корпоративный, когда компания работает с государством самостоятельно;
— ассоциативный, когда работа идет через отраслевое объединение.
Если исходить из задач, GR-менеджмент может быть:
— Системным — постоянная работа с государством.
— Кризисным — экстренная реакция на регуляторную угрозу.
— Проектным — взаимодействие с госорганами для решения конкретной задачи.
Чем занимается GR-менеджер?
GR-менеджер выстраивает коммуникацию компании с органами государственной власти. Такой специалист отслеживает законодательную повестку, участвует в рабочих группах при ведомствах и поддерживает отношения с профильными чиновниками. Также он готовит позиционные документы, аналитические записки и представляет интересы организации на отраслевых конференциях.
