Клиентская база как нефтяная вышка: основатель Invisible и SKMS Labs — про главный актив бизнеса

Сергей, ты управлял своим бизнесом — сейчас консультируешь другие компании. Как так сложилось и почему ты стал целенаправленно работать с удержанием клиентов?

Я долго руководил Invisible — сервисом, который помогает людям выбирать и покупать вино. Рынок сложный, реклама ограничена, поэтому приходилось ценить каждого клиента, вкладываться в его онбординг и удержание. Продать в моменте было не так выгодно, как построить долгосрочные отношения.

Оказалось, что эти подходы востребованы в других компаниях — в e-com и за его пределами. Поэтому поначалу я занимался дружеским консалтингом: предприниматель помогает другим предпринимателям. Последние три года мы с партнерами превратили это в бизнес. Обычно по запросу основателей или топ-менеджмента временно становимся внешней R&D-командой — помогаем выстроить работу с клиентской базой как с управляемым активом: с точки зрения финансов, аналитики, маркетинга и коммерции.

А что подразумевает подход к клиентской базе как активу?

Во всех остальных областях бизнеса финансы отличают затраты от инвестиций. Возьмем для примера нефтяную вышку. Компания готова вкладываться годами в капитальный актив — стройку, оборудование, — чтобы позже получить прибыль. Никто не спрашивает, почему через полгода строительства еще не вывалилась нефть. Все понимают: чтобы получить, нужно сначала вложить.

На клиентскую базу редко смотрят как на такой же инвестиционный актив. Чаще — как на дойную корову: один раз заплатили за новичков, а дальше немедленно выжимаем из них деньги. Так бизнес рискует или быстро выжечь базу, или недомонетизировать ее на длинной дистанции.

При этом база — актив куда дружелюбнее нефтяной вышки: окупаться она начинает не через пять лет, а через месяцы. И дальше выручка растет сложным процентом. Просто это мало кто учитывает в годовом бюджете и целях.

Важное уточнение: подход раскрывается там, где у бизнеса высокочастотные клиенты с цифровым следом — e-com, ритейл с программой лояльности, подписки, медиа, мобильные сервисы. В низкочастотном B2C, например у автодилеров, или в B2B с десятками клиентов экономика другая.

Суть в том, чтобы работать с базой вдолгую, делать более длинный LTV. Даже если в первые пару месяцев от нового пользователя будет меньше денег, чем можно выжать через промо. Об этом речь?

В том числе об этом. Я не говорю, что промо всегда плохо — иногда совсем наоборот. Я пытаюсь сказать, что зачастую в B2C, особенно в высокочастотном, ключевое — смотреть на паттерны поведения клиентов и направлять новичков по пути к максимальной взаимной ценности клиента и бизнеса.

Проблема компаний не в том, что они не понимают важность retention. Конечно, понимают. Сложно сделать так, чтобы это было не просто лозунгом, а оптикой, через которую смотрят все — от гендиректора до консультантов.

Я задавал вопрос десяткам компаний: «Что из динамики текущей базы — оттока, возврата, растранзачивания — учтено в вашем годовом бюджете?» Восемь из десяти отвечают: «Ничего». У двух из десяти есть retention-метрики. При том, что количество новых клиентов в плане есть у всех.

Твое мнение: сейчас нужно инвестировать в краткосрок или долгосрок?

Теоретический тезис о том, что надо инвестировать только в долгосрок, как делал Amazon 20 лет, звучит красиво, но на практике почти никогда не выполним. Конечно же, нужен баланс.

Мой тезис не в том, чтобы игнорировать краткосрочные результаты. Скорее в том, что есть небольшой класс решений, которые полезны сейчас, но вредят позже.

Один из наших клиентов в апреле 2024 года впервые за долгие месяцы перевыполнил план, условно, на 100 миллионов рублей. Все празднуют, а мы смотрим на финансовую модель и видим, что на горизонте года компания недополучит 800 миллионов.

Что произошло: 100 миллионов получены за счет скидок случайным клиентам — мы неплохо растранзачили одноразовых пользователей. Но при этом упустили аудиторию ядра и суперъядра — просела выручка от самых ценных сегментов.

Если разобрать математику, компания не заработала лишние деньги, а просто сдвинула их во времени. Постоянные клиенты и так купили бы товар через три месяца по полной цене. А так — купили сейчас со скидкой. То есть условный миллион бизнес получил с четырехкратно меньшей маржой. По сути, сам у себя взял микрозайм под 200% годовых. Полезны ли микрозаймы под 200% годовых в бизнесе? Нет, не полезны.

С чего начать, чтобы выстроить системное управление клиентской базой?

Звучит банально, но самое простое — пойти и посчитать своих клиентов. На практике это упражнение в крупных компаниях делается раз в год и потом быстро уходит из фокуса топ-менеджмента. А без этого невозможно увидеть, как именно меняется база и как ведут себя метрики.

Простого подсчета клиентов мало. База не статична: каждый месяц кто-то приходит, кто-то уходит или возвращается. Следить важно не столько за абсолютными цифрами, сколько за конверсиями. Я их называю метриками со сложным процентом: они  копятся месяц за месяцем.

В первую очередь это онбординг новичков и отток. Если уменьшать отток каждый месяц на 1%, база копится с возрастающей скоростью. Если из бассейна вытекает все меньше и меньше, в конце концов он наберется. Если эффективность онбординга поднимается хотя бы на пару пунктов — на горизонте года это добавляет миллиард, исторически бывало и несколько миллиардов.

Хороший пример — «Золотое Яблоко». Они сейчас быстро захватывают рынок бьюти в Москве, и одна из причин — качество работы с новичками. Обычно новичок дорастает до постоянного клиента за год. В «Золотом Яблоке» люди в первый же визит решают для себя: «Я сюда еще десять раз вернусь».

Это не иллюстрация подхода, а иллюстрация последствий. Снаружи неочевидно, как и почему это работает. Вероятно, сумма продукта, ассортимента и сервиса. Так должен работать сильный онбординг в любом высокочастотном бизнесе: превращать первый визит в решение остаться.

Допустим, я владелец интернет-магазина. Мой бизнес входит в топ-100 по выручке, но находится во второй половине списка. Что мне делать, чтобы долгосрочно удерживать и монетизировать базу?

У меня два противоположных ответа в зависимости от ситуации в бизнесе.

Сценарий первый: если вы завтра перестанете вкладывать деньги в привлечение, бизнес обвалится. Это значит, что у вас нет работающего ядра, которое держит выручку без вливаний. Все упирается в один неприятный, но честный вопрос: есть ли у вас вообще бизнес-модель за пределами прямой ценовой конкуренции с маркетплейсами? Возможно, в массе ваших клиентов есть лояльные сегменты, которые не уходят, как только заканчиваются скидки. Здесь ваш product-market fit. Сфокусируйтесь на них и перестаньте инвестировать в клиентов, которые все равно надолго с вами не останутся.

Сценарий второй: если завтра вы перестанете вкладываться в привлечение, бизнес не сломается за квартал. Значит, у вас есть ниша и дополнительная ценность, чтобы противостоять ценовому давлению маркетплейсов. Тогда ответ, как ни странно, мобилизующий: усиливайте то, что удерживает ваших клиентов — ассортимент, экспертизу, формат коммуникации, сервис. Не конкурируйте ценой, не пытайтесь воевать на поле, где вы заведомо проиграете.

Вообще ответ на вопрос о том, как удержать клиентов, стоит искать у них самих — не в экспертизе или вере. Реальный пример: у одного бизнеса примерно 10% клиентов приносили больше половины выручки. И вот часть этой базы, которая была лояльна последние полгода, ушла или резко снизила потребление. Провели качественный опрос этих клиентов: высокий отклик, содержательные ответы, самое главное — релевантность. Этим людям не все равно — они хотят остаться с брендом. Именно у них надо спрашивать, что стоит менять, а ради чего они готовы вернуться. Их мнение важнее, чем ответы всей остальной базы вместе взятой.

Сколько разумно тратить на удержание клиентов?

Клиентская база неоднородна. 5% покупателей могут приносить половину выручки. В моменте каждый из них бывает ценнее среднего в 10 раз, а в перспективе — в 20–30 раз. Значит, и на его возврат выгодно потратить больше.

С разными сегментами нужно работать по-разному. Чаще всего этому мешает отсутствие аналитики и понимания, что за клиент перед вами, сколько в него целесообразно вложить. А искать одно лекарство для всей больницы — неэффективно и дорого.

Как маркетингу получить от финансового отдела бюджет на удержание?

Всегда говорю: из семи смертных грехов у маркетолога два любимых — жадность и тщеславие. Жадность гонит просить больше бюджета, тщеславие — обещать большой результат. Оба греха работают на то, чтобы добиться инвестиций в удержание клиентов. Если вы можете показать финансовый эффект, который оно принесет к концу года, долго убеждать стейкхолдеров не придется.

В моей практике это работает так: к финансам приходят не с просьбой, а с расчетом. Гипотеза: «Если сделать X, отток уменьшится на 1%». Оценка потенциала: «Это может принести Y миллионов на горизонте года». Стоимость проверки: «Чтобы убедиться, что гипотеза работает, понадобится Z миллионов и три месяца».

Для финансов это понятный формат и язык. Если по итогам теста метрики растут, вам без проблем увеличат бюджет на то, что работает.

Допустим, руководство признало ценность удержания и выделило бюджет. Как эту же идею продать сотрудникам и мотивировать их? 

Одна из классных прокси-метрик — вероятность повторного заказа. Она хорошо работает и как индикатор, и как KPI. Поддержку и другие отделы можно нацелить не на выручку с заказа, а на все заказы, кроме первого. 

Я говорил поддержке примерно так: «Сейчас к вам придет 10 тысяч заказов. Львиная доля вашей премии — за то, сколько из этих клиентов вернутся в следующем месяце».

Сама смена целеполагания дает эффект. Сотрудник больше не думает, как что-то «впарить» клиенту, а дальше хоть трава не расти. Он думает, как сохранить контакт и доверие. Может, в моменте продажи просядут, но больше клиентов позже вернется.

Что меняется в компании, которая начинает работать с клиентской базой как активом? И как быстро это заметно?

Главное — меняется горизонт принятия решений. Компания начинает оценивать каждое решение с точки зрения того, как оно повлияет на базу через полгода, год. Удержание перестает быть головной болью маркетинга и становится общим делом, потому что на поведение клиентов влияет и продукт, и логистика, и поддержка, а не только акции и рассылки. В таком случае эффект порой появляется уже через квартал.