Как управлять товарными остатками

Товарные остатки, или запасы, — это все товары, которые находятся на складах
либо в торговых залах компании на конкретную дату. Управление товарными запасами помогает компании решить три задачи:

Товарный остаток рассчитывается по формуле:

Например, на начало месяца на складе было 500 единиц товара. За месяц поступило 300 единиц, продано 450, списано 20.
Остаток на конец месяца = 500 + 300 − 450 − 20 = 330 единиц.

Остатки можно считать в натуральном выражении (штуки, килограммы)
или в денежном — по закупочной или розничной цене. Для финансового анализа обычно используют закупочную стоимость, для оценки потенциальной выручки — розничную.

Данные в системах складского учета должны совпадать с фактическими остатками на складе, так как есть риск принять неверное решение: не заказать вовремя ходовой товар или, наоборот, заморозить деньги в излишке.

Задача категорийного менеджера — регулярно сверять системные остатки с фактическими с помощью инвентаризации. Чем чаще проходит сверка, тем точнее решения о закупках, ценах и промоакциях.

Обычно действуют в три шага.

1. Оценивают ситуацию на складе: сколько осталось товаров, как долго они там находятся и как часто оборачиваются.

2. После инвентаризации операционные данные переводят в финансовые показатели, чтобы понять, насколько эффективно запасы работают на бизнес: приносят ли они прибыль или создают издержки.

3. Когда полная картина ясна, переходят к стратегии. Ассортимент делят на группы, чтобы управлять каждой прицельно: самые важные товары контролировать ежедневно, для второстепенных найти баланс между наличием и затратами.

К базовым метрикам относятся объем запасов, их возраст и оборачиваемость.

Объем запасов рассчитывают в днях или в денежном выражении. Запас в днях помогает выяснить, на сколько дней хватит товара, если поставки прекратятся. Это операционный показатель, который помогает обеспечить наличие товара и избежать пустых полок.

Например, на складе 600 единиц товара, средние продажи — 40 единиц в день. Объем запасов = 600 / 40 = 15 дней. Это значит, что запаса хватит на 15 дней.

Запас в деньгах показывает, сколько денег компании заморожено в конкретном товаре. Это финансовый показатель, который помогает контролировать оборотный капитал.

Если на складе тысяча единиц товара по закупочной цене 500 рублей, объем запасов = 1000 × 500 = 500 000 рублей.

Обе метрики помогают найти баланс между доступностью товара для покупателя и финансовым здоровьем компании. Запас в 90 дней для дешевого, но важного товара может быть оправданной страховкой от дефицита. Но такой же запас для дорогого товара — это уже серьезная заморозка капитала, который можно было использовать для других задач. Анализируя обе метрики вместе, категорийный менеджер принимает решения: какой товар нужно срочно заказать, какой — распродать со скидкой, а для какого изменить частоту поставок.

Возраст товарных остатков показывает, сколько времени каждая единица находится на складе — рассчитывается разница между текущей датой и датой поступления. Обычно возраст товарных остатков автоматически вычисляют системы учета на складе, которые фиксируют приемку каждой партии. Подробнее об автоматизации расчетов расскажем в следующих разделах.

Срок годности влияет на неликвидность товара — состояние, когда его уже сложно продать по полной цене. Порог неликвидности сильно зависит от отрасли. Например, в продуктовом ритейле товар может испортиться за один-два дня, а для магазина автозапчастей или стройматериалов 120 дней на складе — часто нормальный рабочий цикл.

Оборачиваемость запасов показывает, сколько раз за период компания успевает продать и пополнить свой средний запас.

Например, за год компания продала товаров на 12 млн рублей (по себестоимости)., Средний остаток на складе на начало года составил 0,5 млн рублей, на конец года — 1,5 млн рублей. Когда данные о товарных остатках есть только за два дня, используется упрощенная формула:

Средний товарный запас = (0,5+1,5)/2 = 1 млн рублей. Оборачиваемость = 12 / 1 = 12 раз в год. Это значит, что в среднем товар находится на складе 30 дней (365 / 12).

Нормативы показателя оборачиваемости различаются по отраслям. Например, в продуктовом ритейле товар должен оборачиваться не меньше чем за 15–30 дней, а ювелирные изделия могут находиться на складе в течение года — и это нормально.

Высокая оборачиваемость — это хорошо, но не всегда. Если показатель слишком высокий, это может сигнализировать о хроническом дефиците товаров. В продуктовом магазине оборачиваемость 25–30 раз в год может означать,
что покупатели регулярно не находят нужные товары на полках.

Оптимальная оборачиваемость — это баланс между скоростью продаж и уровнем сервиса. Ее нужно анализировать в связке с уровнем дефицита и удовлетворенностью клиентов.

Следующий шаг — понять, как ситуация на складе влияет на бизнес.

Валовая рентабельность инвестиций в запасы (GMROI) показывает, сколько валовой прибыли приносит каждый рубль, замороженный в товаре.

Например, товар принес за год 500 тысяч рублей валовой прибыли, а средний остаток на складе составлял 200 тысяч рублей по закупочной цене. GMROI = 500 / 200 = 2,5. Это значит, что каждый рубль, вложенный в запасы этого товара, принес 2,5 рубля прибыли.

Приемлемый уровень GMROI для большинства категорий начинается с двух-трех. Если GMROI меньше единицы, значит, валовая прибыль не покрыла стоимость запасов. Если GMROI равен единице, компания, скорее всего, тоже работает в минус, поскольку у бизнеса есть и операционные расходы: аренда, зарплаты, логистика.

GMROI особенно полезен для сравнения товаров с разной маржинальностью и оборачиваемостью. Товар с высокой наценкой, но медленными продажами может быть менее выгоден, чем товар с низкой маржой, но быстрой оборачиваемостью.

В магазине электроники у смартфонов среднего ценового сегмента маржа 15%, но оборачиваются они восемь раз в год (GMROI около 3,5). Премиальные аксессуары дают маржу 40%, но продаются медленно — два раза в год (GMROI около двух). Несмотря на более высокую наценку, продажи смартфонов эффективнее используют капитал.

Уровень доступности товара показывает, какой процент заказов компания смогла выполнить вовремя и в полном объеме из имеющихся запасов. Это прямой индикатор удовлетворенности клиентов.

Если из тысячи заказов за месяц 950 были выполнены полностью, а 50 — частично или с задержкой из-за отсутствия товара, то уровень доступности товара = (950 / 1000) × 100% = 95%.

Расхождение между общим и выполненным количеством заказов возникает на этапе комплектации. Например, клиент сервиса по доставке еды оформляет заказ. Система складского учета показывает, что товар есть, и принимает заказ. В этот момент он засчитывается в общее количество заказов. Но когда сотрудник склада собирает заказ, выясняется, что последняя упаковка одного из продуктов повредилась или товар вообще закончился. Выполнить заказ в полном объеме уже не получится. Его либо отменяют, либо согласовывают с клиентом корзину без этого товара. Так и появляется разница между обещанным и доставленным.

Оптимальный уровень доступности зависит от категории товара. Например,
для ходовых единиц он должен быть 97–99%, а для менее популярных — допустимо 85–90%.

Процент продажи показывает, какая доля от закупленного товара была продана за период. Метрика критична для сезонных товаров, коллекций и категорий с ограниченным сроком актуальности.

Например, магазин одежды закупил 200 курток на осенне-зимний сезон. К концу сезона продано 140 из них. Процент продажи = (140 / 200) × 100 = 70%.

Как интерпретировать:

Показатель нужно отслеживать в динамике. Если к середине сезона продано только 30% товара, а должно быть 50–60%, пора запускать промо или пересматривать цены.

Затраты на хранение — это все издержки, которые несет компания просто за факт владения запасом. К ним относятся не только очевидные расходы на аренду склада, зарплаты, страховку и обслуживание оборудования, но и риски. Например, убытки
из-за кражи, порчи товара или его морального устаревания.

Например, компания тратит на содержание склада 2 млн рублей в год, а средняя стоимость запасов — 10 млн рублей. Затраты на хранение = (2 / 10) × 100 = 20%.

Если у компании из примера выше низкая оборачиваемость, эти 20% съедают значительную часть маржи. Чем быстрее оборачиваются запасы, тем меньше относительные затраты на их содержание.

Потери товарных запасов — то, что не связано с падением спроса. Например, просроченные, бракованные или поврежденные на складе товары. Для расчета показателя нужна сумма потерь и себестоимость проданных товаров. Сумма потерь — это себестоимость всех списанных товаров. Каждый раз, когда сотрудник склада выявляет недостачу товара или утилизирует его, он составляет акт списания. На основе этих документов определяют общую сумму потерь.

Например, за год компания потеряла товаров на 200 тысяч рублей (по закупочной цене), а себестоимость проданных товаров составила 10 млн рублей. Потери = (200 000 / 10 000 000) × 100% = 2%.

Средний уровень потерь в ритейле — 1–2% от оборота. В продуктовых магазинах с большой долей скоропортящихся товаров потери могут достигать 3–5%. В непродовольственном ритейле — 0,5–1,5%.

Высокие потери — сигнал к пересмотру процессов. Возможно, нужно улучшить контроль качества при приемке, усилить охрану или чаще проводить инвентаризацию.

Не все товары в ассортименте одинаково важны. Одни приносят основную выручку, другие продаются редко, но нужны для полноты выбора. Чтобы управлять запасами эффективно, их нужно разделить на группы и применять к каждой свою стратегию. Для этого используют два вида анализа.

ABC-анализ — это метод классификации товаров на три группы по их вкладу в выручку или прибыль:

В XYZ-анализе — товары тоже делят на три группы и классифицируют по стабильности спроса:

Группы ABC и XYZ можно комбинировать, чтобы получить более точные сегменты:

После того как собрали данные и посчитали метрики, нужно свести их в отчет. Он показывает состояние запасов и помогает увидеть проблемные зоны. Например, в магазине спортивного питания проанализировали остатки за три месяца и нашли проблемы:

Дальше на основе этих данных можно принимать решения: что распродавать,
что докупать, где пересматривать условия с поставщиками. Подробнее об этом — в следующем разделе.

Анализ показал проблемы, и теперь нужны инструменты для их решения. Управление остатками — это командная игра. Закупщики должны спланировать поставки и договориться с поставщиками, а маркетинг — управлять продвижением товаров.

Чтобы управлять запасами, нужно прогнозировать спрос на основе истории продаж по каждому SKU и результатов ABC/XYZ-анализа. Для этого используют три метрики: страховой запас, точку предзаказа и размер заказа.

Страховой запас — это резерв товара, который защищает компанию от неопределенности спроса и сбоев в поставках. Помогает избежать ситуации,
когда товар заканчивается раньше, чем приходит новая партия.

где:

Обычно показатель рассчитывается автоматически: формулы встроены в ERP- или
BI-системы. Об автоматизации анализа расскажем в следующих разделах.

Дополнительно компании используют простые ориентиры на основе
ABC/XYZ-анализа:

Точка перезаказа — вторая метрика, которая помогает управлять запасами на складе. Это количество товаров, при котором пора отправлять заявку поставщику.

Допустим, компания продает 10 единиц товара в день. Поставщик везет заказ семь дней. Страховой запас — 30 единиц. Точка перезаказа = (10 × 7) + 30 = 100 единиц. Как остаток на складе снизится до 100 штук, нужно делать новый заказ. Товар приедет ровно к тому моменту, когда компания начнет расходовать страховой запас.

Размер и частота заказа. Слишком маленькие партии — это рост затрат на логистику и приемку. Слишком большие — замороженный капитал. Чтобы найти оптимальный размер и сроки заказа, ориентируются на ABC-категории. Например, для товаров высокой оборачиваемостью и сроком годности 1–3 недели настраивают частые поставки небольшими партиями. Для медленных С-товаров — договариваются о гибких условиях под запрос.

Если на складе осталось одна-две единицы товара, его лучше временно убрать из рекомендаций на главной странице и из блоков «с этим покупают». Когда система продолжает показывать почти распроданный товар, это создает негативный опыт: большинство пользователей кликнут на товар уже после того, как он закончится, и столкнутся с пустым разделом каталога.

При этом мотивированный покупатель, который ищет конкретную позицию, воспользуется поиском или каталогом. Его сценарий отличается от сценария случайного посетителя. Даже если товара уже нет в наличии, его карточка может выполнять полезную функцию: показывать похожие модели или предлагать подписку на уведомления о поступлении.

Для клиентов, которые ждут поступления товара на склад, настраивают автоматические рассылки. Present & Simple такая механика помогает удерживать клиентов. Если покупатель просматривает товар, которого нет в наличии, ему предлагают подписаться на рассылку об этом товаре. Как только он поступит в продажу, клиенту сообщат об этом. Конверсия таких рассылок в покупку по last click одна из самых высоких ― 2,2%. Но в компании решили улучшить механику и добавили в цепочку еще одно письмо — о том, что товар задерживается. Рассылку отправляют, если товар не поступил в течение двух недель после подписки. Это помогло увеличить выручку от механики на 8%.

Когда товар заканчивается, рекламные объявления с ним нужно поставить на паузу. Это защищает от слива бюджета на клики, которые не приведут к продаже. Когда товар вернется на склад, можно снова показать объявление и таргетироваться на тех, кто заходил на страницу товара, пока его не было в наличии.

Тем, кто положил дефицитный товар в корзину, но не купил его, можно напомнить о заказе с помощью «брошенной» механики. Например, интернет-магазин детской одежды Bungly отправляет автоматическую рассылку «товар в корзине заканчивается». Клиент получает ее, когда товара из корзины остается меньше пяти, но больше двух штук. Такой диапазон выбрали, чтобы предупредить покупателя заранее и избежать ситуации, когда пуш отправили, а товар уже закончился. Данные об остатках товаров обновляются в системе каждый час.

Когда SKU переваливает за 500–1000 штук, без автоматизации не обойтись. Человек физически не может ежедневно анализировать сотни товаров, отслеживать точки перезаказа, учитывать сезонность и прогнозировать спрос.

Поэтому компании используют связки систем, которые собирают и обмениваются данными автоматически:

Когда системы настроены и обмениваются данными, рутинные задачи перестают быть ручными. В такой интегрированной среде закупщик видит дашборд с актуальными метриками и получает автоматические оповещения, когда товар приближается к точке перезаказа. Категорийный менеджер один раз настраивает правила, и система сама переоценивает товары в зависимости от их оборачиваемости. Маркетолог запускает кампанию и уверен, что система автоматически исключит из нее товары с низким остатком или подставит релевантные альтернативы.