Если не учитывать этапы жизненного цикла продукта, есть риск вкладываться в рекламу товара, который уже не востребован, или экономить на продвижении, когда нужно наращивать долю рынка. Как избежать этих ошибок и выстроить работу команды на каждом этапе развития продукта — рассказываем в статье.
19 декабря 2025
Как управлять жизненным циклом продукта
Как управлять жизненным циклом продукта
Анализ жизненного цикла продукта помогает бизнесу понять, когда лучше инвестировать в рост, а когда — сосредоточиться на удержании клиентов и повышении LTV. Цикл показывает, как меняются продажи и прибыль на разных стадиях развития продукта.
Вместе с growth продакт-менеджером Mindbox Алексеем Климовым разобрались, какие этапы проходит продукт и как управлять ими, чтобы продлить жизнь продукта и увеличить доход.
Что такое жизненный цикл продукта и зачем он бизнесу
Модель жизненного цикла продукта — это этапы его развития, на каждом из которых бизнес решает разные задачи. К примеру, на стадии запуска важно инвестировать в привлечение новых клиентов и тестирование разных маркетинговых каналов, а на стадии роста — совершенствовать и автоматизировать внутренние процессы.
Какие стадии проходит продукт в течение жизни
Классическая структура жизненного цикла продукта включает четыре стадии:
1. Запуск. Если долго оттачивать товар или услугу, есть риск вложиться в то, что мало кому нужно. Поэтому еще на этапе проектирования продукта по жизненному циклу нужно подтвердить спрос среди целевой аудитории. На этом этапе команда ищет первые каналы продаж и оценивает экономику коммуникаций. Выручка при этом низкая, а издержки — высокие.
2. Рост. Продажи увеличиваются, бизнес понимает, какие каналы работают, а какие — нет. Компания масштабирует успешные механики и старается удержать темп развития продукта. Команда автоматизирует процессы: внедряет CRM, настраивает аналитику и интеграции. Это позволяет масштабировать продажи без того, чтобы нанимать десятки новых сотрудников, и снижает риск ошибок из-за человеческого фактора.
3. Зрелость. Продукт достигает пика продаж. База клиентов большая, выручка максимальная, но развитие продукта начинает замедляться. Конкуренция усиливается и давит на маржинальность: стоимость привлечения новых клиентов растет, реклама работает хуже.
4. Спад. Спрос на продукт снижается, маржинальность падает, а отток клиентов растет. На этом этапе важно продлевать жизнь продукта, если соблюдаются несколько условий:
- на продукт остается стабильный, пусть и небольшой спрос,
- есть потенциал для новых сегментов или доработок,
- инвестиции в продление окупятся.
В противном случае нужно готовить почву для замены или перезапуска продукта.
Не каждый бизнес переходит на следующую стадию. Большинство стартапов закрываются, так и не начав расти. Причин тому множество: не подтвердилась первоначальная гипотеза о спросе, а компания отказалась менять намеченный план, не собирали обратную связь клиентов или не нашли способ их удержать.
Основные этапы жизненного цикла продукта
подходят большинство товаров массового спроса — от FMCG до электроники
По такой модели жизненного цикла создания продукта развиваются многие товары: к примеру, смартфоны, новые вкусы чипсов или сезонные коллекции одежды. Все они выходят на рынок, быстро завоевывают популярность, достигают максимального спроса и со временем уступают место новинкам.
Как определить, на какой стадии находится продукт
Чтобы понять, на каком этапе жизненного цикла разработки продукта находится проект, нужно проанализировать несколько ключевых показателей:
- Динамика продаж — растут, стабильны или падают.
- Коэффициент удержания — доля клиентов, которые возвращаются через 3, 6, 12 месяцев.
- Размер активной клиентской базы — растет или уже насыщен.
Продажи, активная база клиентов и retention rate на стадии запуска увеличиваются с нуля, на этапе роста — масштабируются, на стадии зрелости — стабилизируются, а затем постепенно снижаются
Как управлять жизненным циклом продукта
Разберемся, как меняются задачи маркетолога на разных этапах и что нужно делать на каждой фазе жизненного цикла, чтобы развивать продукт.
Стадия запуска
Поскольку на старте продукт требует много вложений и приносит мало прибыли, важно быстро генерировать и проверять гипотезы. Они помогут определить, какие маркетинговые каналы реально приводят клиентов, насколько продукт востребован и во сколько обходится привлечение покупателей.
Главная задача — подтвердить спрос и выстроить первые работающие механики. Ее можно решить следующими шагами:
— Тестировать каналы трафика. Запускать небольшие кампании в разных источниках: например, контекстную и таргетированную рекламу, продвижение у блогеров. Когда тестирование длится одну-две недели, можно оценивать результаты и отсекать неэффективные. При оценке нужно обращать внимание на CTR и CPC по каналам, стоимость лида, CAC, конверсию в целевые действия, например регистрации или заказы.
На этапе запуска маркетинговый бюджет ограничен, а портрет целевой аудитории еще не сформирован. Поэтому важно быть готовым корректировать представления о клиентах по мере поступления обратной связи.
Первоначальные гипотезы о том, кто покупатель и что ему нужно, могут не совпадать с реальностью. Задача маркетолога — собирать отзывы в ходе тестовых кампаний, анализировать поведение первых клиентов и уточнять портрет аудитории, чтобы направлять ресурсы туда, где они действительно работают.
— Строить продуктовый маркетинг. Проверять, как позиционирование и офер откликаются у аудитории, через AB-тесты и фокус-группы: что цепляет в креативах, какие формулировки работают лучше. Это можно сделать, анализируя CTR креативов, конверсии посадочных страниц, стоимость лида в зависимости от офера.
— Собирать базу клиентов. Ее нужно сегментировать, но не обязательно строить детальные сегменты. На этом этапе основная задача — понять, кто вообще интересуется продуктом, чем они отличаются и как реагируют на разные оферы. Достаточно выделять источник привлечения, пол, возраст, регион. Кроме того, необходимо отслеживать поведение после первого касания, например, когда пользователь открыл welcome-письмо. Также полезно фиксировать его первое действие — только подписался, смотрел продукт на сайте, купил. Для сбора базы можно использовать попапы, квизы и лид-формы на сайте. При этом каждый вариант сбора данных нужно анализировать с точки зрения конверсии в подписчиков, стоимости их привлечения и отписки после первого касания.
— Настраивать вовлекающие цепочки. Это могут быть welcome-серии и онбординг-письма, которые помогают клиенту разобраться в продукте и сделать первую покупку. Каждый формат коммуникации нужно оценивать по нескольким метрикам. Например: open rate, click rate, доли переходов к целевому действию, конверсии в первую покупку.
— Собирать обратную связь. Это можно делать с помощью интервью, опросов, чата с поддержкой и мониторинга отзывов в интернете. Это позволит изучить клиентский опыт и определить, что аудитории нравится в продукте, а что можно улучшить. Нужно оценивать NPS: индекс лояльности, скорость ответа службы поддержки и долю решенных обращений.
— Изучать потребности аудитории. Люди могут использовать продукт не так, как предполагала команда. Чтобы увидеть реальные пользовательские сценарии и при необходимости скорректировать стратегию развития продукта, нужно строить customer journey map (CJM) — карту пути клиента. Она показывает, как именно аудитория использует продукт, что мотивирует продолжать им пользоваться, а что мешает.
— Экспериментировать с ценой и предложением. На старте у продукта часто еще нет четкой ценовой рамки — возможно, рынок не привык платить за него, а иногда компания не до конца понимает, где проходит граница «дорого — дешево» для клиентов. Поэтому полезно пробовать разные форматы.
Тестовые скидки — показывают, насколько аудитория чувствительна к цене и увеличивается ли конверсия. Например, интернет-магазин может предложить 10% скидку только новым клиентам и проверить, станет ли больше заказов. Если конверсия заметно вырастет, значит, аудитория чувствительна к цене.
Пробные версии — например, доступ к нескольким функциям продукта или бесплатный первый месяц. Это помогает привлечь первых пользователей и оценить, кто готов остаться на платном тарифе.
Разные тарифы продукта — базовый и расширенный набор функций. Так можно понять, какие сегменты готовы платить больше, а кому важнее минимальная цена.
Каждый вариант предложения нужно оценивать с точки зрения конверсии в покупку, среднего чека, а также по индивидуальным метрикам, например, по доле перехода на платный тариф продукта после бесплатного месяца.
— Повышать узнаваемость продукта с помощью PR. На старте бренду полезны публикации в СМИ, кейсы, экспертные комментарии. Это помогает быстрее познакомить аудиторию с продуктом и разрешить сомнения покупателей. Публикации нужно оценивать по охватам, а также отслеживать динамику брендового трафика: поисковые запросы с названием продукта, упоминания в соцсетях и прямые визиты на сайт.
На стадии запуска компания создает какую-то ценность — продукт — и пробует под нее найти аудиторию. Выдвигает гипотезу и проверяет ее на реальных пользователях.
Критерий успеха этой стадии — выход retention rate на плато. Если на третий месяц показатель падает до нуля, рост бизнеса возможен только за счет постоянного увеличения рекламного бюджета. А удержание на уровне 20% к шестому месяцу означает, что каждый пятый клиент возвращается к продукту — это основа для масштабирования. Такая динамика говорит о соответствии продукта рынку: он подходит целевой аудитории, и люди готовы регулярно им пользоваться.
На старте, пока продукт ищет свою аудиторию, ситуация может меняться быстро, поэтому важно отслеживать эти метрики еженедельно. Стоимость привлечения должна постепенно снижаться, а первые клиенты — возвращаться. Если этого не происходит, значит, стоит менять каналы, тестировать другой офер или пересматривать цену.
Например, при запуске Teachbase — платформы для корпоративного онлайн-обучения — главной задачей было понять, есть ли спрос и как быстро можно собрать базу первых клиентов. Одними рекламными кампаниями эту задачу не решить: привлечение дорогое, а аудитория еще плохо знает продукт.
Посетителям предлагали оставить email в попапах и формах подписки на сайте в обмен на полезные материалы и доступ к демо. Эти данные сразу попадали в Mindbox, где для новых подписчиков автоматически запускалась welcome-цепочка. Письма помогали людям разобраться в сервисе, показать ценность продукта и подтолкнуть к первой заявке.
В результате за полгода база контактов выросла на 60%. Автоматизация сняла часть ручной работы и дала предсказуемый канал привлечения. Teachbase получил то, что нужно стартапу на стадии запуска, — подтверждение спроса, первую лояльную аудиторию и основу для дальнейшего роста.
Наибольшую конверсию в подписку — 38% показал попап с предложением подарка
Стадия роста
Когда найдены первые работающие каналы и подтвердился спрос на продукт, начинается самая энергичная фаза жизненного цикла — рост. Продажи растут, клиентская база расширяется, и команда может точнее прогнозировать спрос и планировать развитие. Но вместе с этим возрастает и риск того, что из-за ручного труда рост замедлится. Например, рассылки готовят вручную, рекламные кампании запускают в разных сервисах без общей логики, и из-за этого команда тратит все больше времени на рутину.
Чтобы не упереться в потолок, важно строить систему, которая выдерживает рост: например, автоматизировать email-рассылки, собирать данные клиентов в единый профиль и проверять гипотезы на большей аудитории через AB-тесты.
Задачи команды:
— Масштабировать успешные каналы. Если на запуске тестировали разные источники трафика, то теперь задача — вложиться в самые эффективные. Это может быть расширение охвата, увеличение бюджета, усиление SEO, запуск рекламы на аудиторию, похожую на текущих клиентов. В рамках этого этапа важно оценивать CPL: стоимость лида, CAC в динамике, темпы роста базы, конверсию из новых лидов в продажи.
На стадии запуска работа маркетолога заключается в том, чтобы протестировать максимальное количество каналов и найти те, у которых ROI положительный и есть потенциал для масштабирования. Например, если опираться только на «Яндекс Директ», рост может прекратиться, когда площадка изменит правила размещения, появится новый конкурент или вырастет цена клика. Как показывает опыт, это не всегда стабильный канал. В качестве альтернативы можно работать над другими каналами платного трафика, SEO, ивент- и контент-маркетингом.
На выходе у продукта должно быть от одного до трех каналов привлечения со стабильным потоком лидов, где сходится экономика — рентабельность инвестиций выше нуля. Достаточно даже одного канала, если он защищен от внешних изменений: не зависит от резких скачков стоимости клика, алгоритмических обновлений площадки или действий конкурентов.
Когда показатель удержания достигает плато, бизнес растет даже при неизменном рекламном бюджете. Допустим:
- Первый месяц: привлекли 1000 лидов → 100 совершили покупку → удержание 20% через 6 месяцев = 20 клиентов вернутся.
- Шестой месяц: привлекли еще 1000 лидов → 100 купили + 20 вернулись с первого месяца = 120 продаж.
- Двенадцатый месяц: привлекли 1000 лидов → 100 купили + 20 вернулись с шестого месяца + 20 с первого месяца (если показатель удержания сохраняется) = 140 продаж.
Так формируется эффект накопления: каждый новый месяц приносит не только новых клиентов, но и возвращает часть предыдущих. Это позволяет масштабировать продажи без пропорционального роста затрат на привлечение.
Пример выше — упрощенная модель. В реальности клиентов больше, потому что на шестой месяц возвращаются не только клиенты первого месяца, но и когорты второго, третьего и так далее. Учесть вклад каждой группы клиентов в общую выручку помогают когортный анализ и расчет LTV.
— Автоматизировать коммуникации. Вручную работать с сотнями тысяч клиентов сложно, поэтому на этой стадии полезно внедрить систему управления клиентскими данными — CDP. Она позволит создать детальную сегментацию. Допустим, можно выделить клиентов, которые делали покупки в последние три месяца, открывают письма с распродажами, но ни разу не воспользовались промокодом. Это позволит подбирать релевантные акции под каждый сегмент аудитории, чтобы повысить конверсию в продажи.
Также CDP позволит запустить множество омниканальных сценариев, которые возвращают клиентов.
Если сценарий «брошенная корзина» приводит к завершению заказа, цепочка обрывается и запускается follow-up с рекомендациями сопутствующих товаров
Все автоматические коммуникации оценивают по конверсии в продажу, сегментацию — по open rate и click rate в рассылках. В целом анализируют ARPU — средний доход на одного пользователя за определенный период.
С точки зрения масштабирования на этом этапе управления жизненным циклом продукта становится особенно важна сквозная аналитика. Она позволит отслеживать разные каналы коммуникации, в том числе офлайн, и понимать, где ROI выше нуля, а значит, трафик приносит компании прибыль.
— Проверка с помощью тестов. Чем больше данных клиентов, тем выше риск ошибки в коммуникациях, поэтому все гипотезы проверяют через AB-тесты и контрольные группы. Это позволяет масштабировать только работающие изменения. В тестировании учитывается показатель uplift — насколько метрики в тестовой группе лучше, чем в контрольной. Например, если новый баннер дал +12% к конверсии, значит, гипотеза сработала. Такой прирост помогает понять, стоит ли масштабировать решение или лучше остановить эксперимент. Кроме того, учитывается статистическая значимость теста, изменение ARPU или конверсия после внедрения гипотезы.
В фазе роста метрики проверяют уже ежемесячно. Основные ориентиры — выручка должна расти быстрее затрат, а удержание оставаться стабильным и не падать ниже 30–40%, но цифра зависит от ниши. Если рост замедляется, корректируют стратегию: усиливают удержание через персонализацию и программы лояльности, перераспределяют бюджет между каналами.
Когда интернет-магазин техники OGO! выходил на стадию активного роста, команда столкнулась с типичной проблемой: маркетинг «разбивался» на отдельные ручные кампании. Рекламные бюджеты росли, но не было системы, которая позволила бы масштабировать коммуникации и при этом сохранить эффективность маркетинга.
Чтобы не упереться в потолок, в OGO! внедрили CDP. Это позволило собрать данные о клиентах в одну систему, настроить сегментацию и автоматизировать коммуникации. Вместо точечных рассылок команда запустила 49 сценариев: от брошенной корзины до персональных рекомендаций и триггеров по интересам.
Автоматизация приносила компании до 10 миллионов рублей дополнительной выручки в месяц. При этом команда сократила ручную работу и получила управляемую систему роста, где можно планировать бюджеты, прогнозировать продажи и быстро масштабировать кампании.
Стадия зрелости
На этой фазе управления жизненным циклом развитие продукта замедляется, конкуренция усиливается, а стоимость привлечения новых клиентов растет. Если полагаться только на рекламу, маржинальность может снизиться, поэтому акцент смещается на удержание и увеличение ценности существующей клиентской базы. Важно понять, сможет ли продукт жить дольше и приносить прибыль за счет лояльных покупателей.
Что делать:
— Запустить программу лояльности. Она поможет вернуть клиента и стимулирует регулярные заказы. Это может быть, например, накопительная программа, где за покупки даются баллы, которые можно тратить на новые заказы. Такие программы дают клиенту причину вернуться именно к продукту компании, ведь у него уже есть баллы или особый статус. Эффективность этого инструмента нужно оценивать по доле выручки от участников программы и росту частоты покупок среди участников.
— Использовать кросс-селлинг и апселлинг. Кросс-селлинг — это предложение сопутствующих товаров: например, к телефону предлагается купить чехол и наушники. Апселлинг — предложение более дорогого или функционального варианта: например, iPhone Pro с расширенной памятью, улучшенными камерой и процессором вместо базовой модели смартфона. Эти техники дают рост среднего чека и маржинальности без затрат на привлечение новых клиентов. Для анализа эффективности кросс-селлинга и апселлинга нужно отслеживать средний чек, конверсию в перекрестные продажи и покупку более дорогих версий продуктов, прирост маржи.
— Строить персонализированные сценарии. На фазе зрелости база клиентов большая, поэтому важна сегментация и персонализация. Например, если пользователь покупает товар каждые два месяца, за неделю до наступления этого срока ему приходит напоминание с подборкой подходящего ассортимента. Или сегменту покупателей с чеком около 3 тысяч рублей, можно предлагать товары на 500 рублей дороже для мягкого апселла. Подобная персонализация увеличивает лояльность аудитории и повышает прибыль. Главное — отслеживать open rate и click rate персональных кампаний в сравнении с массовыми, рост конверсий, LTV разных сегментов аудитории: например, новых клиентов, покупателей с высоким чеком или подписчиков, которые давно не делали заказов.
На зрелом этапе показатели достаточно смотреть раз в квартал. В норме LTV должен как минимум в три раза превышать CAC, а индекс лояльности не должен падать ниже среднерыночного. Если клиенты перестают возвращаться или лояльность снижается, стоит пересмотреть стратегию коммуникаций с аудиторией или дополнять продукт новыми сервисами.
Когда в бизнесе хорошая стабильная прибыль, топ-менеджмент начинает запускать инвестиционные проекты, к которым также можно применить стратегию жизненного цикла продукта. Новый портфель проектов, с которым нужно работать маркетологу, можно разделить по матрице Бостонской консалтинговой группы.
Матрица БКГ
- Флагманский продукт, достигший стадии зрелости, — это «дойная корова», у которой есть своя аудитория и стабильные продажи.
- «Звезды» — новые перспективные проекты, которые быстро завоевывают аудиторию на растущем рынке.
- «Собаки» — продукты, которые пока занимают небольшую долю стагнирующего рынка, но при этом не требуют значительных инвестиций.
- «Проблемные дети» — проекты, которые не поспевают за рынком и нуждаются в серьезных вложениях.
При работе с продуктовым портфелем маркетологу приходится удерживать каналы привлечения для зрелых продуктов. В то же время нужно помогать новым, для которых жизненный цикл только начинается. Это значит, что опять необходимо искать product-market fit и подходящие маркетинговые каналы.
Иногда, если аудитории зрелых и новых продуктов похожи, можно использовать те же каналы. Но если продукты разные, весь цикл придется проходить заново.
Бренду Present & Simple на стадии зрелости продукта нужно было удерживать клиентов. У компании работал сценарий back in stock: если товара не было, клиент мог подписаться на уведомление о поступлении. Проблема была в том, что ожидание часто затягивалось на недели, и пользователи обращались в поддержку с вопросами. Команда добавила в сценарий письмо «Ждем вместе». Если товар появился на складе, клиенту приходило уведомление на почту, а если нет — рассылка с напоминанием об ожидании товара и предложением изучить новинки. Это снизило нагрузку на поддержку и вернуло часть спроса за счет альтернатив.
У бренда уже накопилась большая база лояльных клиентов, которые хорошо реагировали на персональные касания. Массовые рассылки работали хуже, а точечные напоминания об интересующих товарах помогали увеличить частоту и ценность покупок без дополнительных затрат на привлечение.
В результате внедрение триггера дало +8% к доходу от всех рассылок, средний показатель open rate за полгода составил 49,5%, а click rate — 10,1%.
В письмах с напоминанием показывали товар, который интересовал клиента
Стадия спада
На этой фазе жизненного цикла продукт теряет спрос: продажи снижаются, маржинальность падает, а конкуренты активно забирают клиентов. Бизнесу важно замедлить отток покупателей, выжать максимум ценности из текущей базы и подготовить переход к новому продукту.
Еще на этапе зрелости компании часто становятся неповоротливыми: решения принимаются дольше, и реакция на изменения рынка замедляется. А небольшие стартапы могут позволить себе быстро меняться под рынок. Это неизбежно ведет к спаду.
На этом этапе менеджмент часто надеется, что можно вернуть былые позиции на рынке, меняет маркетологов и рассчитывает, что свежая команда привлечет новый трафик. Но тут важно признать ситуацию и выделить ресурс на изучение конкурентов, иначе они, скорее всего, захватят рынок.
Что делать:
— Запускать реактивационные цепочки. Или усиливать, если они уже есть. Реактивационные цепочки — это автоматические сценарии, их настраивают для клиентов, которые не покупали, например, 30, 60 или 90 дней — срок зависит от частоты покупок конкретного продукта. В реактивационных цепочках могут быть персональные подборки, специальные условия для возврата клиентов. Все это помогает вернуть часть «спящих» клиентов и продлить их LTV, когда новых привлечь уже сложнее. Здесь важно отслеживать retention rate — долю возвращенных клиентов, open rate и click rate реактивационных кампаний, конверсию в повторные покупки.
— Использовать даун-селлинг. Даун-селлинг — это предложение более доступных товаров или тарифов тем, кто отказывается от дорогих. Это может быть базовая подписка на продукт, прошлогодняя коллекция одежды со скидкой или тревел-версия косметического продукта. Более доступные варианты помогают удержать клиентов, которые могут отказаться от покупки или собираются уйти к конкурентам. Эффективность этой техники нужно отслеживать исходя из показателя конверсии в даунселл-предложение, среднего чека в разных сегментах аудитории и доли сохраненных клиентов.
— Снижать издержки. На стадии спада каждый вложенный рубль должен приносить максимум возврата. Это значит, нужно отказаться от охватных дорогостоящих кампаний вроде медийной рекламы. То же касается постоянных массовых скидок для всех клиентов — такие акции размывают маржинальность и редко дают прирост продаж. Вместо этого стоит запускать точечные промо: например, персональные предложения для клиентов с высоким LTV или реактивационные кампании для ушедших покупателей. Это позволит бизнесу сохранить маржинальность и не тратить бюджет на неэффективные каналы. Чтобы выделить нужные каналы, необходимо отслеживать CPA, ROI кампаний по сегментам и долю маржинальной выручки от целевых акций.
— Готовить переход на новый продукт. Когда текущий продукт становится невостребованным, важно предложить аудитории альтернативу внутри компании: например, новую модель смартфона, свежую коллекцию одежды или обновленный тариф на сервис. Чтобы сделать это без потерь, базу клиентов сегментируют по поведению: кто пользовался продуктом чаще всего, кто давно им не интересовался, кто ориентируется на цену. Для каждой группы — свой сценарий перехода.
Например, активным пользователям можно предложить эксклюзивный доступ или бонус при переходе на новый продукт. «Спящим» отправить письмо о возможности попробовать новинку со скидкой или в бесплатной пробной версии. А тем, кого волнует цена, предложить выгодные акции, например новый продукт по цене старого. Эффективность этой фазы можно отслеживать через долю клиентов, перешедших на новый продукт, выручку от миграционных кампаний, показатель retention rate среди клиентов, перешедших на новый продукт.
Когда продажи начинают падать, показатели лучше отслеживать ежемесячно, а иногда и чаще. Главная цель — замедлить падение. Если после изменений спрос держится, значит, продукт еще можно поддерживать. Если нет — пора искать новые сегменты, переупаковывать продукт, например, меняя позиционирование и дизайн, или готовиться вывести его с рынка.
Сеть гастромаркетов Secret Kitchen столкнулась с тем, что много клиентов переставали делать заказы после первой или второй покупки. Вместо того чтобы тратить больше на привлечение, команда сделала ставку на реактивацию.
С помощью RFM-анализа базу разделили на сегменты в зависимости от давности и количества покупок: «одноразовые», «упущенные» и «потерянные». Для каждого настроили сценарии: мобильные пуши и SMS с персональными предложениями и бонусами. Сценарий запускался в момент бездействия клиента: чем дольше он не покупал, тем сильнее становилось предложение. Сначала начисляли бонусные баллы, если не сработало — дарили бесплатное блюдо, а затем отправляли промокод со скидкой. Такой подход позволил показывать релевантные оферы тем, кто давно не проявлял активности.
Однако вскоре стало ясно, что SMS не лучший канал для этой задачи: сообщения неинформативны и не всегда доходят до клиента. К тому же массовые рассылки в этом канале обходились дорого. Поэтому мобильные пуши стали основным способом реактивации для пользователей с приложением, а SMS сохранили для тех, у кого оно не установлено. Это позволило сохранить охват аудитории и снизить затраты на коммуникацию.
В результате затраты на коммуникацию снизились на 10%, повторные покупки выросли в 1,7 раза, а 12% клиентов из сегмента «потерянные» стали активными пользователями.
Сценарии мобильных пушей сообщали клиентам о начислении баллов с ограниченным сроком действия
Жизненный цикл продукта — это инструмент не для ежедневной работы, а для общего понимания, на каком этапе находится продукт. Это необходимо продакт-менеджерам, маркетологам и аналитикам, чтобы трезво оценить, над каким проектом они работают. Например, признать, что они уже не в растущем стартапе, а в компании на стадии зрелости. Это значит, что становится приоритетнее помогать развиваться новым проектам.
Иногда команде сложно принять, что нужно заниматься не системной аналитикой и оптимизацией рекламных кампаний, а открывать для себя новые каналы, чтобы привлечь аудиторию, например снимать видео в TikTok. Нужно быть готовыми заниматься экспериментами с точной настройкой таргетинга, где мало данных для оптимизации, либо нанимать дополнительных специалистов на проверку этих гипотез. Иначе клиенты начнут уходить, прибыль падать, и жизненный цикл продукта подойдет к концу.
