Бизнес-история
19 сентября 2022

Как «Танк & Хоппер» помогает франчайзи растить выручку: программа лояльности, готовая аналитика, онлайн-академия для барменов

  • ЗадачаЗапустить и масштабировать франшизу, а для этого — помогать франчайзи с маркетингом
  • РешенияОткрыли несколько розничных магазинов и на них проверили бизнес-модель и маркетинговую стратегию
  • Запустили и масштабировали программу лояльности, провели несколько оптимизаций
  • Обучаем барменов привлекать клиентов в программу лояльности
  • Автоматизируем операционные процессы, составление отчетов и аудит
  • Результаты43 магазина по франшизе за 3 года
  • В 1,6 раза выше средний чек участников программы лояльности, чем у других клиентов
  • В 1,4 раза больше позиций в чеке у участников программы лояльности, чем у других клиентов
  • 78% — доля авторизованных чеков
  • УчастникиВладелец продукта и менеджер проекта «Танк & Хоппер» (ООО «Хоппи Юнион»), менеджер по успеху клиентов Mindbox
  • Сроки3 года
  • ИТERP-система на базе «1С-Розница», отчетность на базе PBI, платформа автоматизации маркетинга Mindbox
  • Масштаб бизнеса46 магазинов в Санкт-Петербурге, а также в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре и других городах Дальнего Востока
  • ФишкаПриложение с использованием искусственного интеллекта для поиска локаций под магазины

Танк & Хоппер — сеть фирменных магазинов крафтового пива

Ольга Гришакова

Ольга Гришакова, владелец продукта «Танк & Хоппер» (OOO Хоппи Юнион)

В 2019 году группа компаний Carlsberg Group решила диверсифицировать бизнес и запустить сеть пивных магазинов «Танк & Хоппер». Сеть развивают по франшизе, но сперва выстроили все бизнес-процессы на небольшой рознице в Санкт-Петербурге.

Еще на старте в «Танк & Хоппер» выяснили, что главная боль франчайзи — маркетинг. Поэтому запустили общую программу лояльности и обучают франчайзи измерять и повышать ее эффективность. Сейчас сеть сопровождает партнеров на каждой стадии: искусственный интеллект решает, где стоять магазину; бармены централизованно проходят обучение, чтобы консультировать клиентов и повышать средний чек; а франчайзи получают готовую отчетность и помощь в анализе метрик.

О том, как запустить франшизу, оптимизировать программу лояльности и научить франчайзи регулярно заполнять P&L, рассказала владелец продукта сети Ольга Гришакова.

Результаты

В 1,6 раза
выше средний чек участников программы лояльности, чем у других клиентов
В 1,4 раза
больше позиций в чеке участников программы лояльности, чем у других клиентов
78 %
доля авторизованных чеков
Источник данных: внутренняя отчетность «Танк & Хоппер» в Microsoft Power BI

Как исследовали рынок перед запуском бизнеса

В 2018 году Carlsberg Group создала проектную команду, перед которой стояла задача диверсификации бизнеса. Для пивоваренной компании открытие розницы казалось логичным продолжением.

Мы начали с анализа рынка пивных магазинов и его сильных игроков, а также оценивали потенциал подобной бизнес-модели. В итоге поняли, что лучший вариант — это создавать франшизу пивных магазинов. Последние десять лет этот рынок растет двузначными темпами.

Затем мы много общались с потребителями и партнерами, исследовали их потребности и боли. Из общения с конечным потребителем сформировали позиционирование бренда — центр пивного досуга. Это значит, что клиенты не просто приходят за одним и тем же напитком, а узнают и пробуют что-то новое.

Денис Голубочкин

Ольга Гришакова, владелец продукта «Танк & Хоппер» (OOO Хоппи Юнион)

Среди франчайзи нашей первой целевой аудиторией были дистрибьюторы он-трейда. Многие из них уже имели опыт запуска розницы. Мы провели более 70 глубинных интервью с дистрибьюторами, а также владельцами пивных магазинов и сетей и выяснили, что одна из основных сложностей для них — это маркетинг, особенно привлечение клиента. Все понимали, что без этого никак, но при этом говорили, что это сложно и дорого.

Некоторые самостоятельно вводили пластиковые карты лояльности, проводили разовые акции, но все это в конечном итоге загибалось. Например, часто делали бумажные карточки — клиент собирает стикеры за каждую покупку и n-ную получает в подарок. Это было дорого и не очень удобно: клиенты теряли карточки. Также были сложности с тем, чтобы рассчитать эффективность акции — какую скидку можно дать, на что она повлияет. Иногда затраты на акцию превышали полученный с нее доход.

Мы же понимали, что работа с LTV клиента требует автоматизированных решений и системного подхода. Поэтому на старте решили делать общую программу лояльности и помогать франчайзи с расчетами.

Денис Голубочкин

Ольга Гришакова, владелец продукта «Танк & Хоппер» (OOO Хоппи Юнион)

Как запускали и развиваем программу лояльности

Поначалу мы открыли свои розничные магазины в Санкт-Петербурге. Начали с одного, а за два года розница выросла до шести магазинов. Замысел был такой: протестировать бизнес-модель, отладить все процессы на собственном опыте, а потом применять успешные наработки во франшизе и масштабироваться.

Перед тем как привлекать первых франчайзи, мы начали искать удобный процессинг для программы лояльности. Такой, чтобы можно было держать все контакты в одном месте и легко масштабироваться.

Как выбирали CDP

Решение принимали через тендер. Мы оценивали:

  • Технические возможности: функционал, удобство интерфейса — всего около 70 вопросов. Например, нам было важно иметь возможность быстро скорректировать условия программы лояльности — мы знали, что будем экспериментировать.
  • Коммуникацию. Быстро ли отвечают на запросы, насколько качественно сделано предложение, насколько вовлечены сотрудники.
  • Стоимость.

В итоге остановились на Mindbox. Интеграция с магазинами в Санкт-Петербурге заняла около месяца — мы связали CDP с кассами, начали выдавать карты. С этого момента мы могли отслеживать историю клиента и начать работу с его LTV.

Как определяли условия программы лояльности

Задача нашей программы лояльности — вовлекать новых клиентов, растить долю тех, кто совершил следующую покупку, и повышать LTV каждого сегмента.

Как устроена программа лояльности

Мы используем систему накопительного кешбэка. В программе лояльности четыре грейда — «Свой человек», «Вошел во вкус», «Знаю толк» и «Вместе навсегда». Каждому соответствует определенный размер кэшбэка: 2%, 4%, 5% и 7%, если человек авторизуется по номеру мобильного телефона, и 3%, 5%, 6% и 8% — если устанавливает электронную карту себе на телефон.

Условия программы лояльности
Условия программы лояльности «Танк & Хоппер»: кэшбэк разный для тех, кто авторизуется по номеру телефона, и тех, кто использует электронную карту

Мы посчитали экономическую модель, проанализировали поведение покупателей и поняли, что невыгодно сохранять баллы клиентам, которые не приходят к нам дольше 90 дней. Нужно, чтобы за это время клиент вернулся к нам хотя бы четыре раза.

Чтобы мотивировать клиентов возвращаться, мы и ввели это временно́е ограничение: если клиент хочет остаться в грейде, ему нужно потратить определенную сумму в течение 90 дней. Например, клиент купил у нас на 3 тысячи рублей и получил грейд «Вошел во вкус». Чтобы остаться в нем, нужно в течение 90 дней потратить еще 3 тысячи, чтобы перейти на следующий — 6 тысяч. И так с каждым грейдом. Схема эффективно работает до сих пор.

Как измеряем эффективность программы лояльности

Мы следим за несколькими показателями:

  • LTV,
  • средний чек,
  • количество позиций в чеке,
  • соотношение авторизованных и неавторизованных чеков.

Для франчайзи мы сделали упрощенные дашборды с данными в Power BI. Это позволяет партнерам не углубляться в изучение сложных материй, а быстро посмотреть, что в магазине «болит», и внедрить нужные изменения.

Дашборд в Microsoft Power BI
Дашборд в Microsoft Power BI для анализа эффективности программы лояльности

На дашбордах видно, сколько выручки приносят те или иные клиенты: авторизованные и неавторизованные, из определенного грейда. Без сложных расчетов мы понимаем, как рост каждой из метрик скажется на итоговой выручке. Мы регулярно анализируем графики с партнерами и корректируем свою работу на их основе.

Мнение

На старте программы лояльности мы много экспериментировали и поэтому чаще совершали ошибки. Порой довольно обидные. Например, когда только внедрили программу и начали авторизовывать клиентов, у нас действовало предложение — скидка 20% на первый заказ.

Для авторизации клиент должен был назвать номер телефона, получить на него код и назвать этот код бармену. Бармены жаловались, что SMS долго идет, и это создает очередь на кассе. Решили, что будем авторизовывать без подтверждающего кода, просто по номеру телефона. Это было ошибкой. Люди начали приходить и называть несуществующие номера — так они получали скидку на первую покупку по нескольку раз. Мы не сразу это заметили, и в базе успели накопиться «мертвые души», которых мы потом долго чистили.

Сейчас мы авторизуем клиентов по номеру, а CDP позволяет настроить все так, чтобы клиент не мог воспользоваться скидкой больше одного раза.

Вадим Киргизов

Вадим Киргизов, менеджер проекта «Танк & Хоппер» (OOO «Хоппи Юнион»)

Как оптимизируем расходы на кешбэк в программе лояльности

Программа не сразу стала такой, как сейчас. За время ее существования мы внесли несколько изменений, которые позволили нам снизить затраты на привлечение клиентов.

1. Уменьшили размер кешбэка, сократили количество грейдов

Изначально программа лояльности выглядела немного иначе: грейдов было больше, а кешбэк — выше. В итоге мы давали слишком большие скидки клиентам, наша бизнес-модель этого не выдерживала.

Мы провели более 40 глубинных интервью с клиентами, составили customer journey map и поняли, что покупатели путаются во множестве грейдов. Постепенно мы сокращали их количество и остановились на четырех, а также вывели новый бенчмарк по расходам на маркетинг. Раньше затраты на программу лояльности и промо составляли до 10% от товарооборота, теперь наш бенчмарк — 5%.

5 %
от товарооборота — бенчмарк «Танк & Хоппер» по расходам на программу лояльности и промо

2. Отказались от пластика

Протестировав пластиковые карты, уже через год после запуска франшизы мы решили от них отказаться. Пластик забывают, теряют, его надо перевыпускать. Это неудобно и требует дополнительных расходов. Поэтому мы предложили всем перейти на виртуальные карты. Сначала многие партнеры не поддержали и еще печатали пластик, но потом все больше стали от него отказываться. В конечном счете отказались совсем. Сейчас 70% клиентов используют виртуальные карты, остальные авторизуются по номеру телефона.

70 %
клиентов пользуются виртуальными картами

3. Сократили количество баллов, которые можно потратить за один раз

Раньше клиенты могли потратить все накопленные баллы сразу, а теперь — только 50%. Это позволяет нам удерживать клиента — у него есть мотивация вернуться и потратить оставшиеся баллы.

4. Сделали разный кешбэк для разных способов авторизации

Клиенты, которые завели себе виртуальную карту, получают на 1% больше кешбэка, чем те, кто авторизован только по мобильному номеру.

Расчеты довольно простые. Для бизнеса пуш-уведомления — это условно бесплатный канал, а каждое SMS стоит 2,8 рубля. А потребителю эту разницу мы готовы предложить в виде повышенного кешбэка.

Как автоматизируем бизнес-процессы

Мы стараемся максимально автоматизировать операционную деятельность управляющего, бармена и бухгалтера. Для этого мы создали полноценную ИТ-экосистему.

ИТ-экосистема

Вот что мы делаем с помощью единой ИТ-инфраструктуры:

1. Помогаем выбрать помещение — анализ делает искусственный интеллект

Чтобы выбирать локации быстро, мы в том числе внедрили приложение с использованием искусственного интеллекта. ИИ берет данные из геоинформ-систем, порталов недвижимости, социальных сетей, а также у мобильных операторов и банков — и предлагает подходящие для магазинов локации.

Мы начали работать с этой системой год назад, за это время она научилась прогнозировать даже товарооборот потенциальной локации. А мы уточнили требования к локациям. Например, поняли, что средний радиус, с которого к нам приходит клиент, — это 300 метров, а защитная территория — 800 метров. Это минимальное расстояние между нашими точками, чтобы не отбирать трафик у самих себя. На то, чтобы понять, подходит нам локация или нет, у системы уходит 5 минут.

Тепловая карта
На тепловой карте подсвечены участки, наиболее подходящие для размещения магазина

Дальше специалист выезжает на точку и оценивает ее по еще более чем 50 критериям: от объема электричества до наличия витринных окон. Также перед магазином не должно быть деревьев, закрывающих видимость, и никаких ступенек. Еще мы обязательно замеряем трафик, причем как пешеходный, так и автомобильный.

Когда все данные собраны, мы вносим их в финансовую модель окупаемости магазина. Модель учитывает все затраты вплоть до дверных ручек и делает прогноз по товарообороту на 3 года вперед, рассчитывает выход на точку безубыточности и прибыль. Расхождение модели с реальностью не превышает 7–10% по всей сети.

2. Обучаем бизнес-процессам: наем, закупки, ведение P&L, 5 месяцев сопровождения

Cразу после подписания договора с франчайзи мы передаем партнеру увесистый франчбук — это большое электронное пособие по бизнесу на 500 страниц:

Cодержание франчбука

Вся эта информация остается у франчайзи на обучающей платформе, чтобы он мог в любой момент к ней вернуться.

Но мы не оставляем партнеров со всей этой теорией один на один. Все время, когда магазин готовится к открытию (в среднем это 28 дней), и потом еще в течение 5 месяцев мы учим франчайзи применять знания на практике и делимся best practice. Все бизнес-стадии франчайзи проходит вместе с нашим менеджером.

После открытия наша основная задача — помочь партнеру выстроить операционную деятельность и за 4–6 месяцев вывести магазин на максимальный показатель по чистой прибыли. Для этого каждый месяц проводим 3–4 общих собрания. На первом собрании учим строить и анализировать P&L, сравниваем с целевыми показателями финансовой модели и на пальцах объясняем, на что необходимо обращать внимание. Также мы разбираем работу персонала.

На втором собрании разбираем дашборды по ассортименту, ценообразованию, промо и программе лояльности, составляем план действий, даем best practice. Мы учим понимать причину и лечить то, что болит. Например, если средний чек ниже целевого — даем список акций, который хорошо сработал у других.

На оставшихся собраниях делаем промежуточный анализ запущенных инициатив и быстро корректируем, если что-то пошло не так. Так мы сопровождаем партнера в течение 5 месяцев — обычно этого времени хватает, чтобы управляющий научился все делать сам.

3. Обучаем барменов привлекать клиентов в программу лояльности

Если на этапе открытия магазина самое важное — выбрать хорошую локацию, то после открытия успех магазина — в руках барменов. Поэтому наем и обучение персонала — еще одна сфера, с которой мы помогаем нашим франчайзи. Критически важно, чтобы бармены работали по стандартам сети, разбирались в ассортименте, могли посоветовать напиток и подходящий к нему снек (food pairing), а также умели вовлекать клиентов в программу лояльности.

Чтобы помочь с этим, мы создали платформу обучения для барменов — есть как веб-версия, так и мобильное приложение:

Мобильное приложение
Мобильное приложение
В обучающем приложении «Танк & Хоппер» новые бармены осваивают стандарты сети

Обучение поделено на ступени, которые бармен проходит на разных этапах своей работы. Перед выходом обязательны 3 дня обучения. За это время бармен проходит блок «Знакомство» — осваивает стандарты сети и узнает самое необходимое для работы: от техники безопасности до того, как налить пиво и какие скрипты использовать в общении с покупателями. После обучения сдает тест. Мы попытались сделать обучение разноформатным: это короткие видео, тесты, игры, чтобы учиться было не скучно.

В процессе работы бармен проходит все новые и новые ступени обучения: глубже исследует ассортимент, погружается в пивоварение и детальнее разбирается с нашими акциями.

Обучение барменов контролирует управляющий, а также специалист нашей операционной команды, который отвечает за персонал. Итоги тестирования платформа рассчитывает автоматически. Они доступны управляющему и нашему специалисту. Бармен по итогу прохождения теста видит свой результат, а также свой рейтинг среди других барменов.

700 ₽
средний чек у опытного бармена

Практика показывает, что чем лучше обучен персонал, тем выше средний чек. Так, средний чек по сети — 430–450 рублей. У барменов-новичков, которые работают меньше месяца, средний чек около 270 рублей. А у опытных профи с опытом от 9 месяцев чек доходит до 700 рублей.

270 ₽
средний чек у бармена-новичка

4. Автоматизируем операционку, отчеты и аудит

Операционка. У нас в магазинах ERP-система на базе «1С-розница». Но мы дописали к ней большое количество модулей, которые автоматизируют операционку. В том числе:

  • Расчет зарплат одной кнопкой. Неважно, два у тебя бармена или 150 — расчеты вместе с оформлением занимают 10–15 минут.
  • Автоматическая приемка накладных.
  • Автоматическое формирование заказов. В систему зашита формула, которая сама считает остатки товара, учитывает скорость продажи и сезонность. Все считается автоматически и отправляется поставщикам. В итоге на оформление заказа уходит не больше 1,5 часа.

Благодаря этому один управляющий может эффективно руководить 18 торговыми объектами. Сейчас это наш максимум, но не предел. Просто это максимальное количество магазинов, которое открыл наш партнер на текущий день. Без автоматизации обычно это 3–5 объектов на управляющего.

18
магазинов может работать под руководством одного управляющего

Платформа аналитики. У нас есть система аналитики на базе Microsoft Power BI, которая позволяет управляющему быстро анализировать результаты магазинов.

Платформа аудитов. Еще одно решение, которое автоматизирует любые виды проверок, инспекций и аудитов.

18
магазинов может работать под руководством одного управляющего

Планы

Предложим всем клиентам услугу предзаказа. Онлайн-торговля спиртным в России запрещена, но мы недавно запустили сайт и открыли предзаказ. Клиенты выбирают напитки и снеки на сайте, потом забирают собранный заказ в одном из магазинов. Пока мы тестируем предложение в нескольких регионах. Планируем расширять на всю сеть.