Стартап «Манго Страхование» за год вырос по выручке в 4,5 раза, добился retention 70% и все же закрылся. CMO — о его маркетинговой стратегии и уходе с рынка

«Манго» вышел на рынок в 2019 году. Стартап предложил клиентам подписную модель страхования и первым на рынке начал страховать домашних животных. За три года «Манго» привлек 50 тысяч активных клиентов и добился retention 70%.

О том, как в этом помогла персонализация, tone of voice и блогеры, а еще почему компанию было решено закрыть — рассказали CMO «Манго» Диана Акчурина и Татьяна Лунина, которая отвечала за прямые коммуникации и retention.

Диана, расскажите, почему инвесторы решили закрыть «Манго»? Бизнес-модель оказалась нежизнеспособной?

Диана Акчурина: На мой взгляд, с бизнес-моделью все было в порядке. Мы не раз корректировали, уточняли ее, тестировали много гипотез. За 2021 год мы выросли по клиентской базе в 4 раза и в 4,5 — по выручке (год к году).

В декабре 2021 года мы получили одобрение на новый раунд инвестиций — довольно существенный. Так что мы отмечали успешный год и строили амбициозные планы.

Но потом случился февраль.

Инвесторы «Манго» — это акционеры «Альфа-Групп». У них есть российские и зарубежные бизнесы, затронутые санкциями. В кризисной ситуации все внимание было направлено на сохранение прибыльных проектов, а инвестиции в еще не прибыльный стартап стали не самой срочной задачей. Инвестиции, а значит, и дальнейшее развитие «Манго» было решено остановить.

Диана Акчурина: В страховании есть две проблемные точки. И обе связаны с клиентским опытом.

Первое — это момент покупки. Зачастую люди вообще не понимают, зачем им нужна страховка. Часто это обязательная или навязанная услуга, как, например, страхование жизни при ипотеке. Человек не до конца ощущает ценность — зачем, какая выгода и польза. Он оформляет страховку, потому что таковы требования законодательства. Кроме того, страхование — это во многом обещание, и платить за него сразу большую сумму вперед готовы не все.

Второе — это момент обращения за помощью и выплатами. Процесс, как правило, сложный, долгий, бюрократический — нужно со всем разобраться, собрать документы и ждать. Для клиентов это всегда связано с неприятными хлопотами и переживаниями.

Гипотеза «Манго Страхования» строилась на том, чтобы не менять страховой продукт, но при этом приблизить клиентский опыт в страховке к привычным, понятным B2C-сервисам с технологичным опытом, открытой и понятной коммуникацией, классной поддержкой и удобным ежемесячным форматом оплаты.

Поэтому основные отличия в продукте были связаны не со страховой частью, а с изменением пользовательского опыта, в том числе в двух наиболее важных точках: когда человек выбирает, что ему нужно, и когда получает помощь и страховую выплату.

Расскажите подробнее, чем вы отличались от классических страховых?

Диана Акчурина: Во-первых, подписной моделью. Рынок уже привык к сервисам по подписке: онлайн-кинотеатры, доставки, музыкальные платформы и так далее. Клиентам удобно каждый месяц платить небольшую сумму. Мы подумали, почему бы не сделать так же со страхованием. Спрос был: большая часть нашей аудитории приобретала именно помесячную подписку, хотя была и годовая.

Второй момент — мы работали только в онлайне. Обычно у страховых компаний есть промежуточное звено в виде агентов — они помогают создавать ценность продукта для клиента. В онлайн клиенты таких страховых тоже приходят, но только за продлением или обновлением действующей страховки.

У нас же все взаимодействия были в вебе или в приложении: покупка, поддержка, изменения условий, получение выплаты. В этом было свое преимущество: полностью бесшовный клиентский опыт. Клиенту не надо никуда идти, достаточно отправить в чат фото потекшего потолка и необходимые документы, ребята из поддержки их рассмотрят, а потом деньги придут на карту.

Для нас это тоже удобно, так как мы видели весь путь клиента. Традиционным страховым сложно сделать что-то подобное из-за размеров и специфики бизнеса.

Какие глобальные цели стояли перед «Манго» и каких результатов удалось достичь?

Диана Акчурина: Мы дошли до уровня почти в 50 тысяч активных клиентов. Активными мы считаем всех, кто платит полную стоимость подписки и у кого в текущем месяце произошла пролонгация. Для сравнения: в конце 2020 года таких клиентов было только 6–7 тысяч.

Диана Акчурина: За все время говорить не могу — я пришла в 2020 году. Первое, что мы сделали тогда, — переосмыслили целевую аудиторию. На тот момент было не до конца понятно, на кого мы ориентируемся: пытаемся завоевать тех, кто уже пользуется страховками и выбирает между нами и конкурентами, или же работаем с новой аудиторией и формируем спрос на подходящие ей продукты.

В итоге мы пошли по второму сценарию. Люди, которые и так пользуется страховкой, зачастую свитчеры — мониторят разные предложения, сравнивают цены и переключаются с одного страховщика на другого, когда близится срок окончания страховки. За этих клиентов большая конкуренция, и тягаться с крупными игроками рынка тяжело.

Свою аудиторию мы определили как миллениалов, которые мало знакомы со страхованием, но активно пользуются современными технологичными сервисами. Они ожидают безупречного сервиса, а еще лояльны к любимым брендам и открыты к тому, чтобы пробовать новое. Это было важно для нас, поскольку мы подписочный сервис и retention — одна из главных метрик.

Диана Акчурина: Два главных бизнесовых показателя — рост клиентской базы и выручка. Также мы следили за средним чеком, стоимостью привлечения, весом определенных каналов и еще уровнем выплат и retention.

Годовой retention был одной из основных метрик в экономической модели. У нас он был около 70%. Это очень высокий показатель. Для сравнения мы ориентировались не на страховые компании, а на другие сервисы по подписке. Например, смотрели на retention Netflix. И, судя по данным из открытых источников, у нас он примерно на таком же уровне.

Давайте поговорим о вашей воронке. Расскажите, как она была устроена?

Диана Акчурина: Если говорить о привлечении, то мы сфокусировались на digital-каналах, нетипичных для страхового рынка. Значительную долю занимали инфлюэнсеры с разной по объему аудиторией: нано, микро, средние.

С ними мы работали как с performance-каналом, то есть измеряли не только охват и вовлеченность, но и продажи — в одно или несколько касаний. Экспериментировали с категориями блогеров под каждый сегмент аудитории, форматом коммуникации, эмоциональной и рациональной подачей, количеством публикаций. Блогеры приносили нам около 25% новых клиентов.

Также мы использовали все соцсети, пока это было доступно: Facebook*, Instagram*, TikTok, Telegram, YouTube. Только во «ВКонтакте» не получилось найти нашу аудиторию. Возможно, ее там тогда и не было или мы не смогли до конца нащупать.

* Принадлежат Meta, признанной экстремистской организацией.

Трафик из соцсетей и от блогеров вели к нам на лендинг, где человек впервые узнавал про нас, знакомился с полезным контентом и постепенно изучал продукт. Мы подсчитали, что в среднем клиент покупал нашу страховку после 2–5 касаний.

Диана Акчурина: Следом шел этап активации. Здесь мы работали преимущественно через рассылки, на сайте и в приложении. Поначалу больше нагрузки было на веб, а в начале 2021 года у нас произошел сдвиг в сторону мобильного приложения — оказалось, что оно ничуть не проигрывает по конверсиям и затратам.

По клиентам, которые используют нас дольше трех месяцев, мы смотрели retention — у нас была отдельная команда, которая отвечала за эту метрику.

А как была организована команда, отвечавшая за retention?

Татьяна Лунина: Она состояла из двух частей: команда по прямым коммуникациям (это было мое направление) и команда проактивной заботы. Так мы называли ребят, которые занимались исходящими звонками. Причем это были не продажи: мы не использовали холодные звонки. Звонили в основном тем, у кого возникла проблема с подпиской, например, что-то с картой или SMS не дошло — помогали переподключиться.

Директ-маркетинг мы тоже использовали не как классический канал продаж, а больше для того, чтобы донести ценность страховки, выстроить лояльность.

Как вы измеряли эффективность прямых коммуникаций?

Татьяна Лунина: Думаю, большую роль здесь сыграло позиционирование и наш tone of voice.

Tone of voice в «Манго» разработали к концу 2020 года. Этим документом руководствовались все — от контентщиков до продакт-менеджеров. Он был придуман так, чтобы говорить с клиентом по-дружески, не заигрывать, не давить на страх, а помогать именно там, где это нужно.

Другая важная составляющая — это персонализация, которой мы уделяли большое внимание. Например, мы присылали клиенту персональную статистику по использованию страховки: с частотой обращений и расчетом всех полученных выплат.

Если резюмировать все, чего удалось добиться за время работы «Манго», — чем вы особенно гордитесь?