Программа лояльности с франчайзи: опыт СДЭК, Rostic’s и Gulliver Group

Бизнесу, который строится через франчайзинг, сложно запустить программу лояльности. Нужно:
  • «продать» идею франчайзи и поддерживать их мотивацию;
  • определить, кто будет платить за процессинг и бонусы и нужен ли взаиморасчет баллов между франчайзи;
  • понять, какую степень свободы предоставлять франчайзи.
Опытом поделятся эксперты из Gulliver Group (более 50 франчайзи), СДЭК (3 тысячи франчайзи), KFC и Rostic’s (22 франчайзи), «Беру выходной» (несколько десятков франчайзи), «Танк & Хоппер» (20 франчайзи), Orby (30 франчайзи), Tom Tailor (20 франчайзи), а также «Подружка».

Как «продать» программу лояльности франчайзи и поддерживать их мотивацию

Заставлять франчайзи не имеет смысла: на словах они примут программу лояльности, но без должной мотивации проникновение будет крайне низким. Понимая это, в KFC и Rostic’s сделали для франчайзи финансовую модель — она показала, что привлечение дополнительных людей за счет программы лояльности в click-and-collect выгодно. Убеждать через финансовую модель — вообще стандарт рынка.
Картинка
Слайды из презентации для франчайзи: рассказ о работе кассира с будущей программой лояльности, вопросы покупателей о запуске клубных карт, подборка программ лояльности конкурентов
Чтобы поддерживать мотивацию франчайзи, с ними необходимо делиться данными: показывать, что программа лояльности работает. Так, по словам директора по сервисным продажам СДЭК Максим Карпина, мотивация франчайзи продолжается и через год после запуска программы лояльности — это непрерывный процесс.
Команда по работе с франчайзи подчеркивает преимущества программы с опорой на цифры, проводит круглые столы. Управляющая компания компенсирует франчайзи затраты на общесетевые скидочные акции, например партнерские с Tele2 или «Тинькофф Банком».
Идеи мотивировать через цифры придерживается и коммерческий директор Orby Ирина Липатова.
А в «Танк & Хоппер» сделали для франчайзи специальные дашборды.
Картинка
Дашборд в Microsoft Power BI для анализа эффективности программы лояльности «Танк & Хоппер»

Кому платить за процессинг и бонусы и нужен ли взаиморасчет между франчайзи

Обычно интеграция, оплата процессинга, продвижение и маркетинговая поддержка программы лояльности входят в стоимость франшизы.
Бывает, правда, что у франчайзи разное кассовое ПО — это случай Gulliver Group. В собственной рознице 1С, поэтому компания смогла интегрировать часть партнеров с 1С с помощью своего ИТ-ресурса. Но вот как распределить бюджет на интеграцию с другими кассами, в компании пока не решили — будут обсуждать с заинтересованными партнерами.
Компенсировать затраты планируют в Orby. Сейчас управляющая компания платит и за процессинг лояльности, и за хранение клиентов в CDP (стоимость подписки на Mindbox зависит от размера базы). Ситуация изменится после того, как партнерам начнут активно помогать с рассылками по их базе. Взамен попросят софинансировать затраты на процессинг лояльности. Точная финансовая модель еще обсуждается, но речь будет идти о нескольких тысячах рублей в месяц с каждого франчайзи.
Что касается бонусов, то обычно нагрузка ложится на франчайзи — они делятся частью своей маржи, а взамен получают рост среднего чека и частоты покупок. Изо всех опрошенных компаний только одна мебельная (не называем по просьбе коллег) компенсирует франчайзи 50% списанных баллов, да и то планирует уходить от этой договоренности.
Понятно, что при балльной модели возникает вопрос, как организовать взаиморасчет между франчайзи, ведь клиент может накопить баллы в одном месте, а списать в другом. Основных вариантов три:
Делать бухгалтерские взаиморасчеты. Довольно редкое, но возможное решение. Чтобы его реализовать, придется размечать баллы в процессинге.
Не проводить взаиморасчеты. Такое решение приняли в СДЭК, KFC и Rostic’s, Orby, «Танк & Хоппер», а также в одной из продуктовых сетей (не называем по просьбе компании).
В этой продуктовой сети ежемесячно делают отчет о миграции клиентов для франчайзи. По запросу им могут предоставить детализацию: показать, в каким магазинах клиенты копят и списывают баллы. За полтора года работы программы лояльности детализацию ни разу не запросили: видимо, у франчайзи нет вопросов к программе лояльности.
В СДЭК изначально рассматривали идею общего фонда, куда франчайзи переводят деньги при начислении баллов и откуда получают компенсацию при списании. От этой идеи отказались из-за технических ограничений и непрозрачности для франчайзи.
В KFC и Rostic’s перед запуском программы лояльности провели тест. Все города присутствия разделили на две группы, сопоставимые по тратам и частоте покупок. В первой группе действовала программа лояльности, во второй, контрольной, — нет.
  • 80%
    заказов совершается в ресторанах одного франчайзи  
За три месяца теста увидели прирост выручки относительно контрольной группы, а также поняли, что делать взаиморасчеты между франчайзи не нужно: 80% заказов один клиент совершает в ресторанах одного франчайзи. Начисленные клиентам баллы записываются в расходы и списываются либо по мере того, как их тратят клиенты, либо спустя год, когда баллы сгорают.
В Orby отказ от взаиморасчетов объясняют тем, что 5–7% скидки франчайзи компенсируют за счет дополнительных покупок.
Использовать не балльную, а скидочную модель. Такой подход выбрали в Gulliver Group. У компании пять бизнес-направлений: бренды детской одежды Gulliver и Button Blue, игрушки Gulliver Toys,  бренд взрослой одежды GLVR и онлайн-магазин Gulliver Market. Часть магазинов одежды представлена франчайзи. В компании решили объединить все бренды единой программой лояльности, чтобы обеспечить общее позиционирование и свести базы, поскольку у всех четырех брендов смежная целевая аудитория.
Картинка
У брендов Gulliver Group отличается экономическая модель: один уровень лояльности дает разную скидку
Важный момент: при проектировании взаиморасчетов важно привлекать юристов. Дело в том, что если ваши франчайзи — ИП, это может вызвать подозрения в том, что вы пытаетесь уклониться от уплаты налога на прибыль через дробление бизнеса. Так, например, произошло с одним крупным обувным ритейлером — ему вменили штраф на 867 млн рублей. Чтобы предотвратить подобные риски, компания Tom Tailor проделала большую работу.

Какую степень свободы предоставлять франчайзи

Компании предоставляют франчайзи разную степень свободы. Партнеры Orby, например, могут выбирать, в каких акциях участвовать, причем отказаться можно от любой из них, просто уведомив менеджера (список предстоящих акций рассылают за месяц). Правда, в компании планируют изменить условия сотрудничества и сделать часть акций обязательными. По словам коммерческого директора Ирины Липатовой, покупатель не будет чувствовать разницу между собственной розницей и франчайзингом.
В «Танк & Хоппер» есть акции двух типов: национальные и локальные. Национальные, например «Октоберфест», заводит маркетолог управляющей компании — они обязательны для франчайзи. Локальные акции заводят сами франчайзи в 1С — скидка затем передается в Mindbox. По словам менеджера проекта Вадима Киргизова, у франчайзи могут быть разные цели: кому-то надо увеличить объем продаж или частоту покупки, а кому-то — распродать товар, который выводится из ассортимента. Заводить акции под каждого франчайзи на стороне управляющей компании было бы слишком ресурсозатратно.
Вместо этого в компании пошли по пути качественного обучения партнеров. Их учат заводить акции осознанно: отвечать на вопросы, какой драйвер выручки планируется улучшить и какой экономический эффект принесет акция. Для этого франчайзи передают готовые модели для расчета эффективности, делятся с ними лучшими практиками и бенчмарками.
Что касается конечных потребителей, то, по опыту «Танк & Хоппер», различие в акциях между магазинами не вызывает негатива у клиентов. Gulliver Group тоже дает своим франчайзи выбор: проводить ли ту или иную акцию, в каком виде.