Бизнесу с франчайзингом сложно запустить программу лояльности. Нужно «продать» идею и многое учесть, например взаиморасчет баллов. О своем опыте рассказали эксперты из СДЭК, Rostic’s, Gulliver Group и других компаний.
13 декабря 2023
Программа лояльности с франчайзи: опыт СДЭК, Rostic’s и Gulliver Group
Бизнесу, который строится через франчайзинг, сложно запустить программу лояльности. Нужно:
- «продать» идею франчайзи и поддерживать их мотивацию;
- определить, кто будет платить за процессинг и бонусы и нужен ли взаиморасчет баллов между франчайзи;
- понять, какую степень свободы предоставлять франчайзи.
Опытом поделятся эксперты из Gulliver Group (более 50 франчайзи), СДЭК (3 тысячи франчайзи), KFC и Rostic’s (22 франчайзи), «Беру выходной» (несколько десятков франчайзи), «Танк & Хоппер» (20 франчайзи), Orby (30 франчайзи), Tom Tailor (20 франчайзи), а также «Подружка».
Как «продать» программу лояльности франчайзи и поддерживать их мотивацию
Заставлять франчайзи не имеет смысла: на словах они примут программу лояльности, но без должной мотивации проникновение будет крайне низким. Понимая это, в KFC и Rostic’s сделали для франчайзи финансовую модель — она показала, что привлечение дополнительных людей за счет программы лояльности в click-and-collect выгодно. Убеждать через финансовую модель — вообще стандарт рынка.
Самой сложной оказалась работа, которую почти не видно, — продать идею внутри компании. «Беру выходной» развивается по принципу франшизы и гарантирует франчайзи определенную маржинальность. При этом из-за скидок или бонусов клиентам программа лояльности снижает маржинальность в моменте. Нужно было доказать, что она увеличит поток клиентов настолько, что нивелирует потери. Чтобы убедить франчайзи, провели целую серию презентаций и вебинаров, где мы рассказывали о финансовой модели программы, делились прогнозами и отвечали на вопросы.
В бизнесе, связанном с пивом, высокая лояльность, поэтому внутренняя продажа шла легче. На одном из слайдов мы даже собрали вопросы о карте лояльности в соцсетях — и франчайзи видели, что покупатели на самом деле ждут программу. А они хотели соответствовать ожиданиям клиентов.
Слайды из презентации для франчайзи: рассказ о работе кассира с будущей программой лояльности, вопросы покупателей о запуске клубных карт, подборка программ лояльности конкурентов
Изначально на стороне франчайзи было сопротивление — нужно было доказать, что программа лояльности им выгодна. Для этого собрали круглый стол, на котором рассказывали про правила и условия, ожидания по эффективности (рост среднего чека и частоты покупок, снижение оттока). Главный аргумент, который помог убедить франчайзи, — это возможность получать дополнительную выручку за счет лояльных клиентов с более высоким LTV. Говорили также про то, что программа лояльности позволит развивать C2C-сегмент, что у конкурентов уже появляются программы лояльности, а значит, клиенты ждут ее от нас.
В результате достигли договоренности: в течение полугода-года посмотрим на то, как программа лояльности влияет на поведение участников, и сделаем вывод, нужна она или нет. Это помогло окончательно всех убедить.
Чтобы поддерживать мотивацию франчайзи, с ними необходимо делиться данными: показывать, что программа лояльности работает. Так, по словам директора по сервисным продажам СДЭК Максим Карпина, мотивация франчайзи продолжается и через год после запуска программы лояльности — это непрерывный процесс.
Команда по работе с франчайзи подчеркивает преимущества программы с опорой на цифры, проводит круглые столы. Управляющая компания компенсирует франчайзи затраты на общесетевые скидочные акции, например партнерские с Tele2 или «Тинькофф Банком».
Идеи мотивировать через цифры придерживается и коммерческий директор Orby Ирина Липатова.
Стараемся вовлекать франчайзи в программу лояльности на языке их выгод. Например, объясняем, что при нашей частоте покупок три с половиной не выданные клубные карты — минус один не вернувшийся в течение двух-трех месяцев клиент. Сделали также пилотные рассылки по базам франчайзи — это позволило показать выгоду от сбора контактов в рамках программы лояльности.
Продолжим доносить пользу через результаты рассылок: настроим для франчайзи самые результативные триггеры, например начисление баллов на день рождения. Делиться с партнерами будем теми же метриками, по которым сами оцениваем эффективность программы лояльности: рост частоты покупок, средний чек.
А в «Танк & Хоппер» сделали для франчайзи специальные дашборды.
Мы следим за несколькими показателями: LTV, средний чек, количество позиций в чеке, соотношение авторизованных и неавторизованных чеков.
Для франчайзи мы сделали упрощенные дашборды с данными в Power BI. Это позволяет партнерам не углубляться в изучение сложных материй, а быстро посмотреть, что в магазине «болит», и внедрить нужные изменения.
На дашбордах видно, сколько выручки приносят авторизованные и неавторизованные клиенты. Без сложных расчетов мы понимаем, как рост каждой из метрик скажется на итоговой выручке. Регулярно анализируем графики с партнерами и корректируем свою работу на их основе.
Дашборд в Microsoft Power BI для анализа эффективности программы лояльности «Танк & Хоппер»
Кому платить за процессинг и бонусы и нужен ли взаиморасчет между франчайзи
Обычно интеграция, оплата процессинга, продвижение и маркетинговая поддержка программы лояльности входят в стоимость франшизы.
Бывает, правда, что у франчайзи разное кассовое ПО — это случай Gulliver Group. В собственной рознице 1С, поэтому компания смогла интегрировать часть партнеров с 1С с помощью своего ИТ-ресурса. Но вот как распределить бюджет на интеграцию с другими кассами, в компании пока не решили — будут обсуждать с заинтересованными партнерами.
Компенсировать затраты планируют в Orby. Сейчас управляющая компания платит и за процессинг лояльности, и за хранение клиентов в CDP (стоимость подписки на Mindbox зависит от размера базы). Ситуация изменится после того, как партнерам начнут активно помогать с рассылками по их базе. Взамен попросят софинансировать затраты на процессинг лояльности. Точная финансовая модель еще обсуждается, но речь будет идти о нескольких тысячах рублей в месяц с каждого франчайзи.
Что касается бонусов, то обычно нагрузка ложится на франчайзи — они делятся частью своей маржи, а взамен получают рост среднего чека и частоты покупок. Изо всех опрошенных компаний только одна мебельная (не называем по просьбе коллег) компенсирует франчайзи 50% списанных баллов, да и то планирует уходить от этой договоренности.
Понятно, что при балльной модели возникает вопрос, как организовать взаиморасчет между франчайзи, ведь клиент может накопить баллы в одном месте, а списать в другом. Основных вариантов три:
Делать бухгалтерские взаиморасчеты. Довольно редкое, но возможное решение. Чтобы его реализовать, придется размечать баллы в процессинге.
На моей практике взаиморасчет делает только одна региональная компания. Она представлена в нескольких регионах — отличаются форматы магазинов, ценообразование, ассортимент. Чтобы гибко управлять акциями и обеспечить прозрачность в отношениях не только между франчайзи, но и между ними и управляющей компанией, было решено делать взаиморасчет баллов.
Для этого в бизнес-требования к процессингу лояльности была заложена разметка баллов наподобие UTM-меток. Благодаря ей видно, у какого юридического лица произошло начисление или списание баллов, в рамках какой акции. Бухгалтерия головной компании делает автоматическую выгрузку и перевыставляет счета между юрлицами.
Сама по себе разметка баллов — полезная вещь, потому что дает полную картину по акциям и каналам. Что касается взаиморасчетов, то я считаю их излишними. По моему опыту, речь обычно идет об 1–2% переходящих клиентов, баллы которых можно списать на погрешность. Думаю, и эта региональная компания откажется от взаиморасчетов, когда убедится, что речь идет о совсем незначительных суммах.
Чтобы убедить франчайзи в том, что взаиморасчет не нужен, я, как правило, показываю две цифры: рост среднего чека и рост возвращаемости благодаря программе лояльности. Если и средний чек, и возвращаемость растут на 10%, получаем примерно +20% к товарообороту. И даже если клиенты часто списывают у франчайзи «чужие» баллы, то он все равно в выигрыше.
Приведу пример «Лукойла», в котором я когда-то отвечала за маркетинг. Клиенты из других регионов приезжают в Краснодар и списывают там много баллов. При этом все юрлица, отвечающие за АЗС, отчисляют оператору программы лояльности 2% от суммы реализации в счет будущих списаний. Нам удалось убедить всех, что смотреть нужно не на 2% расходной части, а на 98% доходной части. Даже если клиент один раз заплатил за бензин накопленными баллами, он вернется второй раз, к тому же ему можно продать кофе, хот-доги. В итоге все в выигрыше.
Не проводить взаиморасчеты. Такое решение приняли в СДЭК, KFC и Rostic’s, Orby, «Танк & Хоппер», а также в одной из продуктовых сетей (не называем по просьбе компании).
В этой продуктовой сети ежемесячно делают отчет о миграции клиентов для франчайзи. По запросу им могут предоставить детализацию: показать, в каким магазинах клиенты копят и списывают баллы. За полтора года работы программы лояльности детализацию ни разу не запросили: видимо, у франчайзи нет вопросов к программе лояльности.
В СДЭК изначально рассматривали идею общего фонда, куда франчайзи переводят деньги при начислении баллов и откуда получают компенсацию при списании. От этой идеи отказались из-за технических ограничений и непрозрачности для франчайзи.
При подготовке интеграции с Mindbox возник вопрос о том, как учитывать взаиморасчеты между франчайзи: клиент может заработать баллы в одном пункте, а списать — в другом. В итоге вынесли этот вопрос за скобки: по согласованию с франчайзи решили не компенсировать им недополученный доход в расчете на дополнительный заработок благодаря росту пользовательской активности. Это решение позволило запустить программу лояльности в срок.
В KFC и Rostic’s перед запуском программы лояльности провели тест. Все города присутствия разделили на две группы, сопоставимые по тратам и частоте покупок. В первой группе действовала программа лояльности, во второй, контрольной, — нет.
-
80%заказов совершается в ресторанах одного франчайзи
За три месяца теста увидели прирост выручки относительно контрольной группы, а также поняли, что делать взаиморасчеты между франчайзи не нужно: 80% заказов один клиент совершает в ресторанах одного франчайзи. Начисленные клиентам баллы записываются в расходы и списываются либо по мере того, как их тратят клиенты, либо спустя год, когда баллы сгорают.
В Orby отказ от взаиморасчетов объясняют тем, что 5–7% скидки франчайзи компенсируют за счет дополнительных покупок.
Продукт Mindbox Программа лояльности
Использовать не балльную, а скидочную модель. Такой подход выбрали в Gulliver Group. У компании пять бизнес-направлений: бренды детской одежды Gulliver и Button Blue, игрушки Gulliver Toys, бренд взрослой одежды GLVR и онлайн-магазин Gulliver Market. Часть магазинов одежды представлена франчайзи. В компании решили объединить все бренды единой программой лояльности, чтобы обеспечить общее позиционирование и свести базы, поскольку у всех четырех брендов смежная целевая аудитория.
До сентября у нас действовали розничные дисконтные карты в Button Blue и Gulliver — для каждой сети своя, со своими правилами. Карту бренда можно было подключить в личном кабинете интернет-магазина, указав номер, — скидка действовала только на этот бренд.
В сентябре перезапустили программу — сначала на собственную розницу, а с февраля по конец апреля подключали партнеров. Параллельно сменили процессинг с 1С на Mindbox, чтобы объединить разрозненные базы, и перешли от пластиковой карты к виртуальной: она выдается по номеру телефона и активируется на сайте.
Сначала хотели использовать балльную модель, но после размышлений сохранили дисконтную: поняли, что быстро продумать и организовать не только процессинг, но и взаиморасчет по всем балльным механикам довольно сложно даже для наших четырех юридических лиц, не говоря уже про франчайзи. Из-за того, что у наших брендов разная экономическая модель, размер скидки на одном и том же уровне карты отличается: для Gulliver и Gulliver Toys ниже, для Button Blue выше.
Существующих клиентов подключали к новой программе, сохраняя исходный размер скидки. Например, если это клиент бренда Gulliver с 10%-ной скидкой, переводим его сразу на максимальный уровень, который предполагает скидку 10% во всех брендах.
Летом начнем активно продвигать новую программу лояльности, в том числе с помощью email и SMS. Пока переход происходит органически — с помощью кассиров и на сайте, где CJM ведет к тому, чтобы клиент выпустил новую карту. Если он совершил покупку и мы идентифицируем его как владельца старой карты, то автоматически выпускаем карту соответствующего уровня. Если клиент не доходит до покупки, но авторизуется на сайте, «догоняем» его вебпушами о новой программе лояльности.
У брендов Gulliver Group отличается экономическая модель: один уровень лояльности дает разную скидку
Важный момент: при проектировании взаиморасчетов важно привлекать юристов. Дело в том, что если ваши франчайзи — ИП, это может вызвать подозрения в том, что вы пытаетесь уклониться от уплаты налога на прибыль через дробление бизнеса. Так, например, произошло с одним крупным обувным ритейлером — ему вменили штраф на 867 млн рублей. Чтобы предотвратить подобные риски, компания Tom Tailor проделала большую работу.
Мы полностью соблюдаем законодательство, поэтому решили разделить балльные счета по ИП. Для этого нам пришлось потратить три месяца на доработку касс 1С и создание отдельных акций по начислению и списанию баллов в Mindbox. Теперь у каждого клиента 21 балльный счет — по количеству франчайзи плюс наша собственная розница. Накопленные у одного ИП баллы списываются у него же в приоритетном порядке.
При этом мы не компенсируем франчайзи обычные 50%-ные списания баллов, на которые имеют право все клиенты. Однако золотые и платиновые клиенты могут списывать 100% баллов (раз и два раза в год соответственно) — эти затраты компенсируем, потому что они не вписываются в финмодель франчайзи.
Раздельные балльные счета помогают определить точный размер компенсации, но все-таки главная задача раздельных балльных счетов — соблюдение законодательства и минимизация налоговых рисков. Для клиентов, конечно, эта подноготная не видна — они могут накапливать и списывать баллы у любого франчайзи или в нашей собственной рознице.
Какую степень свободы предоставлять франчайзи
Компании предоставляют франчайзи разную степень свободы. Партнеры Orby, например, могут выбирать, в каких акциях участвовать, причем отказаться можно от любой из них, просто уведомив менеджера (список предстоящих акций рассылают за месяц). Правда, в компании планируют изменить условия сотрудничества и сделать часть акций обязательными. По словам коммерческого директора Ирины Липатовой, покупатель не будет чувствовать разницу между собственной розницей и франчайзингом.
В «Танк & Хоппер» есть акции двух типов: национальные и локальные. Национальные, например «Октоберфест», заводит маркетолог управляющей компании — они обязательны для франчайзи. Локальные акции заводят сами франчайзи в 1С — скидка затем передается в Mindbox. По словам менеджера проекта Вадима Киргизова, у франчайзи могут быть разные цели: кому-то надо увеличить объем продаж или частоту покупки, а кому-то — распродать товар, который выводится из ассортимента. Заводить акции под каждого франчайзи на стороне управляющей компании было бы слишком ресурсозатратно.
Вместо этого в компании пошли по пути качественного обучения партнеров. Их учат заводить акции осознанно: отвечать на вопросы, какой драйвер выручки планируется улучшить и какой экономический эффект принесет акция. Для этого франчайзи передают готовые модели для расчета эффективности, делятся с ними лучшими практиками и бенчмарками.
Что касается конечных потребителей, то, по опыту «Танк & Хоппер», различие в акциях между магазинами не вызывает негатива у клиентов. Gulliver Group тоже дает своим франчайзи выбор: проводить ли ту или иную акцию, в каком виде.
Сначала мы подключили к новой программе лояльности свою розницу. Только проверив, что все работает, пришли к франчайзи. В декабре 2022 года сделали тестовый запуск в двух партнерских магазинах и сразу столкнулись с ограничениями. Де юре у нас был единый подход к применению скидок и формированию акций, хотя по правилам франчайзи и не обязаны участвовать в 100% акций. Де факто выяснилось, что франчайзи выдают собственные скидки, делают переоценку на часть ассортимента, а иногда даже ставят другие цены на товары. Мы об этом не знали: 1С позволяет настроить условия на стороне партнера. Пришлось дорабатывать операционные процессы и 1С (в частности сделать так, чтобы все переоценки передавались в Mindbox единой акцией) — на это ушло два месяца.
Главная сложность заключалась в том, чтобы выстроить операционные процессы: после интеграции модуля Mindbox в кассы заведение акций и предоставление скидок стало централизованным — не все франчайзи были с этим согласны. Чтобы сохранить за ними право предоставлять скидки, завели в системе многоразовые промокоды разного уровня. Акции не навязываем: делаем анонс за несколько дней в чате в WhatsApp и просим написать, кто участвует. Обычно в акциях заинтересованы франчайзи, которые пересекаются в городе с нашей собственной розницей. Не участвуя в ней, они могут потерять клиентов: акция анонсируется на сайте, действует в наших магазинах. При этом условия в собственной рознице и у партнеров могут немного отличаться из-за маржинальности, например у франчайзи скидка действует не на весь ассортимент — заводим два варианта акции в системе.
После доработок провели новый пилот с двумя магазинами и начали подключать партнеров. Разделили их на шесть групп и запускали волнами в течение 2,5 месяцев — это позволяло оперативно реагировать на проблемы и выстраивать процессы.
Партнеров обучали с помощью вебинаров, рассылали инструкции, сделали также небольшую презентацию с тестом в нашей обучающей платформе iSpring. И все равно техподдержка разрывается от сообщений: недавно посчитали, что с сентября обработали 4 тысячи обращений от 105 магазинов собственной розницы и 74 магазинов франчайзи.
Выяснилось также, что у некоторых франчайзи есть ограничение на скидку: не более 50%. Если раньше для применения акции нужно было нажать кнопку в 1С, то теперь, если франчайзи согласился на акцию, она срабатывает принудительно при расчете чека. И получалось, что, например, при каскадной акции скидка превышает 50%, а франчайзи это не учел. В таком случае клиенту пробивали товары отдельными чеками (скидка применяется только на товары в одном чеке) и писали нам в чат поддержки в WhatsApp (им пользуются все управляющие и продавцы). Мы останавливали акцию для конкретного магазина или меняли условия для него. Так постепенно выяснили точные параметры, которые позволяют франчайзи принять решение об участии в акции.
