«Мы трансформиру­ем не маркетинг, а компанию». Директор по маркетингу ресторанов MYBOX o том, зачем строить бизнес вокруг данных о клиентах

Директор по маркетингу Вячеслав Филимонов рассказал, как компания трансформируется с помощью CDP (Customer Data Platform), почему карантин привел к феноменальным результатам в бизнесе, почему программа лояльности = финансовая стабильность, что выгоднее — доставка своя или агрегаторов — и как на меню ресторанов влияют меняющиеся привычки клиентов.

Расскажите о бизнес-модели MYBOX и о том, как вы трансформируете маркетинг.
Мы трансформируем не маркетинг, а саму компанию. Всё начинается с форматов ресторанов. От Москвы до самых окраин, от фудкортов до прикасс — это про нас.

Почему мы пришли в разные форматы? Поняли, что хотим использовать максимальное количество ситуаций, когда сможем что-то продать.

А где наш продукт потребляют? В торговых центрах, перед походом в кинотеатр — значит, мы должны быть на фудкортах. Гуляя по проспекту в городе — тогда мы должны быть в формате стрита. Заехать по дороге и взять что-то с собой — размещаемся в тех же стритах или в прикассах гипермаркетов.

Как еще можем увеличить доходы от нашей сети? Те же самые рестораны всех форматов могут готовить еду на доставку.

И тогда встал вопрос охвата конкретным рестораном той или иной территории. Чаще всего рестораны предпочитают жители больших городов, где высокая конкуренция. Но жители маленьких городов тоже хотят ходить в рестораны. Так на нашей карте появился Мценск, Грязи и другие города и поселки, города-спутники больших городов. Маленький город может дать хорошие показатели для бизнеса благодаря низкой конкуренции. Хотя там другие потребители с другими доходами, с другой кратностью, со своим чувством прекрасного, и их поведением тоже нужно уметь управлять.

Соответственно, 111 населенных пунктов, включая города-миллионники, субмиллионники, и маленькие города, разные форматы ресторанов, разные ситуации потребления конечными потребителями, разная кратность, разный средний чек. Всё разное. Чтобы это системно объединить, нужен софт, который справится с множеством данных о конечном потребителе.

Задачу объединения данных решали с помощью CDP, потому что невозможно управлять Big Data в Excel, а самописные системы учета справляются с поставленными задачами лишь для бизнеса среднего масштаба и только для оценки эффективности некоторых бизнес-показателей.

В борьбе за клиента и за доходы с одного привлеченного клиента мы начали вводить метрики, чтобы оценить эффективность маркетинговых коммуникаций, офферов, затрат. И тут мы поняли, что нужно обладать самыми широкими данными и знаниями о покупательском поведении. Ни один Excel и ни одна внутренняя учетная система компании не аккумулирует в себе такое количество данных, которое может аккумулировать внешнее облачное решение для того, чтобы эффективно управлять сегментами базы. Более того, ни один Excel не сможет обработать и проанализировать эти данные хотя бы из-за ограничения в миллион строк. А автономные учетные системы не содержали в себе такой объем данных, и их нельзя было объединить.

CDP нужна, когда бизнес решил отказаться от сбытового маркетинга и стать маркетинг-ориентированной компанией. Это такая компания, в которой клиент и его потребности стоят в центре операционных и маркетинговых процессов.

Как вы принимали решение о выборе платформы?
Решение принимали очень сложно. Мы сравнивали функционал разных платформ, в том числе тех, которые CDP не являются.

Раньше у нас это всё было в разных системах и, конечно, мы пользовались рассылочными сервисами. База в одном ПО, а рассылочный сервис — в другом. Запускать рассылки, делать выгрузки и анализировать данные было сложно. А с учетом того, что компания и маркетинг имеет и региональные отделения, это был большой ручной труд в обработке данных.

С другой стороны, всё свелось к расчету эффективности. Мы сравнили, сколько денег у нас есть в текущем периоде с действующими поставщиками директ-маркетинговых услуг и сколько мы сможем получить, если будем пользоваться объединенной системой. Расчет показал, что нам выгоднее работать в одной системе. Это экономит время, силы и увеличивает скорость принятия решения. Плюс электронная коммерция и директ-маркетинг всё равно интегрированы с CDP.

А критерий принятия решений — это выручка будущих периодов, её рентабельность и срок окупаемости. Мы верим, что получим дополнительную выручку, когда заработаем в полную силу.

Как именно вы управляете бизнесом с помощью маркетинговых инструментов?

У нас в управлении более ста SKU, сеть с разными форматами в разных городах с разными покупательскими моделями, которыми нужно комплексно управлять. Плюс нужно оперативно принимать решение, что делать в краткосрочной и среднесрочной перспективе, чтобы стимулировать спрос. Это реально, только когда есть возможность быстро выгрузить данные, оценить их и решить, какие предложения будут действовать в следующем месяце и с каким порогом входа. И предложения будут отличаться в зависимости от сегмента вместо того, чтобы запустить один сет или комбо на всех клиентов.

У меня такое чувство, что мы в маркетинге занимаемся спортом. Выпускаем какое-то предложение и думаем: какая кратность будет у этого сегмента, на сколько миллионов мы его продадим. И ставим рекорды, один другого интереснее.

Как пандемия и карантин повлияли на компанию в 2020 году?
Я получил невероятное удовольствие от работы команды маркетинга в пандемию, мы очень сплотились. Компания существует 8 лет, но 2020 год стал проверкой на прочность всех наших 30 маркетологов. Результаты просто феноменальные!

В нормальных условиях в 2019 году мы долго готовили предложения: просчитывали и оценивали их с точки зрения операционной применимости, обучали сеть из 300 ресторанов, делали прогрузку во всевозможные системы, думали, где и какую рекламу разместить и как коммуницировать. В 2020 году пришлось действовать молниеносно. Мы создавали быстрые предложения, распространяли их через все каналы коммуникации, меняли креативы, коммуникации, клиентские выборки, выгружали сегменты. Это просто высший пилотаж нашей деятельности.

Чем так радикально отличались предложения в 2019 и 2020 годах?
В момент кризиса мы сильно сгруппировались в аналитике: попытались переосмыслить, чего хотят люди, как доносить и визуализировать наше предложение, пересмотрели когортный анализ и источники привлечения трафика, стоимость привлечения нового клиента, стоимость привлечения заказа, жизненный цикл клиента (LTV). Офферы действовали как лакмусовые бумажки — мы оценивали, как люди на них реагируют, и быстро меняли на более эффективные, если были недовольны результатом.

В то время как многие компании сократили свои рекламные бюджеты, мы не стали этого делать. Просто поняли, что если не укрепимся на рынке, то его за нас кто-то охватит. И мы выстояли, нарастили клиентскую базу, протестировали много офферов.

Молниеносная скорость принятия решения для менеджмента — это суперважная вещь. Вот чему нас научила пандемия. Это было настолько круто, что я до сих пор нахожусь в эйфории.

Какие главные выводы вы вынесли из того скачка в пандемию?
Нужно не говорить «пандемия, бе-ме», а просто работать, понимать своего потребителя и знать, что покупательское поведение постоянно мутирует. Уровень конкуренции, её интенсивность, открытость всех источников информации приводит к тому, что люди получают широкий пользовательский опыт, который нужно постоянно отслеживать.

Нельзя недооценивать конкурентов. Нужно держать нос по ветру и постоянно мониторить рынок, не думая ни о ком плохо. Всегда может появиться тот, кто лучше понимает потребителя и возьмет лидерство.

Думаю, можно сформулировать такие правила:

Прямо на чеках вы предлагаете клиентам вступить в программу лояльности. Как вы для себя формулируете пользу программы лояльности с точки зрения бизнеса?

Если есть данные о людях, то можно управлять выручкой от этой аудитории в любые периоды. И пандемийный кризис в апреле показал, что выручка от участников программы лояльности остается стабильной. В этом её ценность для компании. Программа лояльности и Big Data, которая формируется благодаря программе лояльности и участникам, обеспечивают безопасность бизнеса.

Если управлять программой лояльности, выручка от лояльной аудитории будет еще и расти, как в нашем случае. Мы можем увеличивать кратность этой аудитории, чтобы выполнить план продаж. Ведь конечная цель бизнеса — это выручка, рентабельность этой выручки и стабильный финансовый поток от всей аудитории или от сегментов, если мы спускаемся вглубь и начинаем анализировать Big Data.

Как вы управляете выручкой от аудитории программы лояльности?
В нашей программе лояльности шесть сегментов, и мы анализируем поведение каждого из них. Поведение не может быть одинаковым: у людей разные доходы и затраты, разная кратность.

Иногда участники могут переходить из одного сегмента в другой, например потому что начинают больше зарабатывать и больше тратить на рестораны. Либо у них лайфстайл изменится и экономия времени станет ключевым потребительским инсайтом: вместо того, чтобы готовить самим дома, они будут заказывать готовую еду из ресторана. Из-за этого у них изменится кратность. И теперь мы либо переключим таких клиентов с конкурирующих ресторанов на наш бренд, либо увеличим их потребление с помощью новинок. Новинки мы вводим регулярно, потому что они значительно увеличивают количество вложений в заказ и поднимают кратность.

Это всё в итоге тактические истории. Мы просто управляем финансовым потоком и выручкой от количества людей, вовлеченных в программу лояльности.

Как в вашем понимании клиент и постоянно меняющиеся привычки влияют на сам продукт, на меню?

Разительно. Новинки — это драйвер нашего бизнеса и, думаю, для наших коллег это так же.

Исторически главным блюдом в меню MYBOX были роллы. Рынок был достаточный для большого количества игроков, поэтому компания развивалась динамично. Но даже в докризисные времена по отраслевой аналитике мы увидели снижение пользовательских запросов в некоторых регионах. Категорией «суши и роллы» стало интересоваться меньше людей.

И мы решили расти не экстенсивно с помощью новых территорий, а удерживать существующих покупателей. Для начала провели опросы по лояльной базе. Оказалось, что наша аудитория открыта к новинкам. Стало понятно, на развитие каких категорий направить силы. Это к вопросу о том, что в маркетинг-ориентированных компаниях клиент в центре всех процессов — решение нам подсказала наша аудитория.

В пандемийный кризис мы два раза запустили обновленное меню и ввели новые категории азиатских блюд. Мы пересмотрели архитектуру меню, потому что пришло время заново проанализировать потребительские инсайты и восприятие нашего бренда. В итоге внедрили архитектуру меню из трех частей: core products, signature и innovative products, каждая из которых выполняет свою роль как для бренда и бизнеса, так и для потребителей. Мы оптимизировали customer journey и запустили новое мобильное приложение на его основе.

Новый продукт и маркетинговые коммуникации спровоцировали волну интереса к бренду MYBOX и вывели электронную коммерцию на качественно новый уровень. Результат — прирост среднего чека до 32% в зависимости от региона. Значит, компания получает дополнительный доход от привлеченного клиента, а срок окупаемости инвестиций, направленных на привлечение клиента, сокращается и окупается гораздо быстрее.

Какие инструменты прямого маркетинга вы используете, чтобы доносить до аудитории персональные предложения?
Используем email, Viber и пуши. Под каждое предложение выбираем определенный сегмент потребителей. И коммуницируем в зависимости от того, какая информация у нас есть, почта либо мобильный телефон.

Например, нет смысла направлять предложение на 800 рублей людям, которые часто заказывают сеты на 1300 рублей. У них и так потребление выше. Чтобы предложить новый сет за 1300 рублей, мы берем сегмент с таким чеком и сначала выгружаем базы с email. Дальше по тем, у кого указан телефон, чтобы коммуницировать через Viber. А потом это же предложение направляем в пушах в мобильном приложении.

Так мы покрываем одного и того же клиента с помощью разных каналов директ-маркетинга и можем установить несколько контактов с одним и тем же предложением или с разными предложениями. Смотря, что нам нужно в тот или иной период.

Какие у вас доли выручки по этим каналам?
Мы на это никогда не смотрим. Наверное, для бизнеса это не релевантная метрика.

Если у нас больше данных о каком-то сегменте, то эти данные и сформируют доминирующий канал. Например, мобильный телефон указан всегда, иначе клиенты не смогут получить доставку и активироваться в приложении. Почту оставляют редко, а значит, что данных по email-адресам меньше, особенно в отдельно взятом сегменте клиентов. Соответственно, этот канал директ-маркетинга будет приносить меньше денег.

Вы сказали, что доля для вас не бизнес-метрика. А на какие метрики в директ маркетинге вы ориентируетесь?
Конверсия и тот доход, который мы получаем от активности. Мы смотрим базу, сколько отправили предложений, какое количество людей отреагировало на это предложение, какую выручку сгенерили и какой средний чек.

Зачем вы предлагаете свою доставку, если есть агрегаторы?
Свои курьеры обходятся дешевле, чем курьеры любого агрегатора. С точки зрения удобства для людей разницы никакой — просто курьер одет в другую форму.

Почему вам выгодно не ограничиваться одним каналом и одновременно продавать и на своих ресурсах, и в агрегаторах?

Мы используем смешанную модель, потому что понимаем: у агрегаторов большая клиентская база и к ней можно получить доступ. Её можно также триггерить, делать предложение и в зависимости от реакции аудитории получить выручку по этому каналу. Конечно, наша активная база и база агрегатора буду пересекаться, но ценность в разнице этих баз.

Однако нельзя всё свести к одной платформе, потому что это небезопасно для бизнеса. Если бы мы ушли только в Delivery Club или «Яндекс.Еду», то были бы 100% зависимы от этих агрегаторов и их аудитории.

Чем аудитория агрегаторов отличается от вашей?
Как показывает наш опыт, база агрегатора лояльна к агрегатору. Людям удобно, что они могут переключаться между разными ресторанами и акциями — это искатели выгод, черри-пикеры, как мы их называем. У клиентов агрегаторов другой customer journey.

Для аудитории, которая чувствительна к цене, агрегатор ценен тем, что предлагает много промоакций, а оффер можно отсортировать по размеру скидки. При этом все рестораны собраны на одной платформе.

Следите ли вы за своими конкурентами?
Я слежу за тем, как работают другие компании на рынке. У нас 14 основных конкурентов в категории паназиатской еды. По большому счету мы работаем на территории фастфуда, где представлена не только паназиатская еда, поэтому смотрим на рынок шире. Даже quick service restaurants, к которым относятся KFC, Макдональдс и Burger King, расцениваем в качестве конкурентов. И мы общаемся с рынком, обсуждаем какие-то подходы, методологии, оценки эффективности.

Какие выводы вы делаете, наблюдая за конкурентами?
Лучше наблюдать за людьми, например как они ведут себя в открывшихся фудкортах торговых центров. Я вижу смешанную модель потребления, когда у компании друзей на одном столе представлены блюда из разных ресторанов с фудкорта, например картошка фри, ролл «Филадельфия», боул и бургер. И для маркетологов это вызов: как сделать так, чтобы среди пула блюд большее количество SKU было твоего бренда? Это вызов продукту, бренду, коммуникациям и целевому маркетингу. Наверное, это вызов и электронной коммерции. Это вызов всей команде маркетинга.