«Мы трансформиру­ем не маркетинг, а компанию». Директор по маркетингу ресторанов MYBOX o том, зачем строить бизнес вокруг данных о клиентах

Расскажите о бизнес-модели MYBOX и о том, как вы трансформируете маркетинг.
Мы трансформируем не маркетинг, а саму компанию. Всё начинается с форматов ресторанов. От Москвы до самых окраин, от фудкортов до прикасс — это про нас.

Почему мы пришли в разные форматы? Поняли, что хотим использовать максимальное количество ситуаций, когда сможем что-то продать.

А где наш продукт потребляют? В торговых центрах, перед походом в кинотеатр — значит, мы должны быть на фудкортах. Гуляя по проспекту в городе — тогда мы должны быть в формате стрита. Заехать по дороге и взять что-то с собой — размещаемся в тех же стритах или в прикассах гипермаркетов.

Как еще можем увеличить доходы от нашей сети? Те же самые рестораны всех форматов могут готовить еду на доставку.

И тогда встал вопрос охвата конкретным рестораном той или иной территории. Чаще всего рестораны предпочитают жители больших городов, где высокая конкуренция. Но жители маленьких городов тоже хотят ходить в рестораны. Так на нашей карте появился Мценск, Грязи и другие города и поселки, города-спутники больших городов. Маленький город может дать хорошие показатели для бизнеса благодаря низкой конкуренции. Хотя там другие потребители с другими доходами, с другой кратностью, со своим чувством прекрасного, и их поведением тоже нужно уметь управлять.

Соответственно, 111 населенных пунктов, включая города-миллионники, субмиллионники, и маленькие города, разные форматы ресторанов, разные ситуации потребления конечными потребителями, разная кратность, разный средний чек. Всё разное. Чтобы это системно объединить, нужен софт, который справится с множеством данных о конечном потребителе.

MYBOX в торговом центре «Капитолий» в Москве

Задачу объединения данных решали с помощью CDP, потому что невозможно управлять Big Data в Excel, а самописные системы учета справляются с поставленными задачами лишь для бизнеса среднего масштаба и только для оценки эффективности некоторых бизнес-показателей.

В борьбе за клиента и за доходы с одного привлеченного клиента мы начали вводить метрики, чтобы оценить эффективность маркетинговых коммуникаций, офферов, затрат. И тут мы поняли, что нужно обладать самыми широкими данными и знаниями о покупательском поведении. Ни один Excel и ни одна внутренняя учетная система компании не аккумулирует в себе такое количество данных, которое может аккумулировать внешнее облачное решение для того, чтобы эффективно управлять сегментами базы. Более того, ни один Excel не сможет обработать и проанализировать эти данные хотя бы из-за ограничения в миллион строк. А автономные учетные системы не содержали в себе такой объем данных, и их нельзя было объединить.

CDP нужна, когда бизнес решил отказаться от сбытового маркетинга и стать маркетинг-ориентированной компанией. Это такая компания, в которой клиент и его потребности стоят в центре операционных и маркетинговых процессов.

Как вы принимали решение о выборе платформы?
Решение принимали очень сложно. Мы сравнивали функционал разных платформ, в том числе тех, которые CDP не являются.

Раньше у нас это всё было в разных системах и, конечно, мы пользовались рассылочными сервисами. База в одном ПО, а рассылочный сервис — в другом. Запускать рассылки, делать выгрузки и анализировать данные было сложно. А с учетом того, что компания и маркетинг имеет и региональные отделения, это был большой ручной труд в обработке данных.

С другой стороны, всё свелось к расчету эффективности. Мы сравнили, сколько денег у нас есть в текущем периоде с действующими поставщиками директ-маркетинговых услуг и сколько мы сможем получить, если будем пользоваться объединенной системой. Расчет показал, что нам выгоднее работать в одной системе. Это экономит время, силы и увеличивает скорость принятия решения. Плюс электронная коммерция и директ-маркетинг всё равно интегрированы с CDP.

А критерий принятия решений — это выручка будущих периодов, её рентабельность и срок окупаемости. Мы верим, что получим дополнительную выручку, когда заработаем в полную силу.

Как именно вы управляете бизнесом с помощью маркетинговых инструментов?

У нас в управлении более ста SKU, сеть с разными форматами в разных городах с разными покупательскими моделями, которыми нужно комплексно управлять. Плюс нужно оперативно принимать решение, что делать в краткосрочной и среднесрочной перспективе, чтобы стимулировать спрос. Это реально, только когда есть возможность быстро выгрузить данные, оценить их и решить, какие предложения будут действовать в следующем месяце и с каким порогом входа. И предложения будут отличаться в зависимости от сегмента вместо того, чтобы запустить один сет или комбо на всех клиентов.

Чем так радикально отличались предложения в 2019 и 2020 годах?
В момент кризиса мы сильно сгруппировались в аналитике: попытались переосмыслить, чего хотят люди, как доносить и визуализировать наше предложение, пересмотрели когортный анализ и источники привлечения трафика, стоимость привлечения нового клиента, стоимость привлечения заказа, жизненный цикл клиента (LTV). Офферы действовали как лакмусовые бумажки — мы оценивали, как люди на них реагируют, и быстро меняли на более эффективные, если были недовольны результатом.

В то время как многие компании сократили свои рекламные бюджеты, мы не стали этого делать. Просто поняли, что если не укрепимся на рынке, то его за нас кто-то охватит. И мы выстояли, нарастили клиентскую базу, протестировали много офферов.

Молниеносная скорость принятия решения для менеджмента — это суперважная вещь. Вот чему нас научила пандемия. Это было настолько круто, что я до сих пор нахожусь в эйфории.

Какие главные выводы вы вынесли из того скачка в пандемию?
Нужно не говорить «пандемия, бе-ме», а просто работать, понимать своего потребителя и знать, что покупательское поведение постоянно мутирует. Уровень конкуренции, её интенсивность, открытость всех источников информации приводит к тому, что люди получают широкий пользовательский опыт, который нужно постоянно отслеживать.

Нельзя недооценивать конкурентов. Нужно держать нос по ветру и постоянно мониторить рынок, не думая ни о ком плохо. Всегда может появиться тот, кто лучше понимает потребителя и возьмет лидерство.

Как вы управляете выручкой от аудитории программы лояльности?
В нашей программе лояльности шесть сегментов, и мы анализируем поведение каждого из них. Поведение не может быть одинаковым: у людей разные доходы и затраты, разная кратность.

Иногда участники могут переходить из одного сегмента в другой, например потому что начинают больше зарабатывать и больше тратить на рестораны. Либо у них лайфстайл изменится и экономия времени станет ключевым потребительским инсайтом: вместо того, чтобы готовить самим дома, они будут заказывать готовую еду из ресторана. Из-за этого у них изменится кратность. И теперь мы либо переключим таких клиентов с конкурирующих ресторанов на наш бренд, либо увеличим их потребление с помощью новинок. Новинки мы вводим регулярно, потому что они значительно увеличивают количество вложений в заказ и поднимают кратность.

Это всё в итоге тактические истории. Мы просто управляем финансовым потоком и выручкой от количества людей, вовлеченных в программу лояльности.

После вступления в программу лояльности клиент получает кешбэк до 10%

Разительно. Новинки — это драйвер нашего бизнеса и, думаю, для наших коллег это так же.

Исторически главным блюдом в меню MYBOX были роллы. Рынок был достаточный для большого количества игроков, поэтому компания развивалась динамично. Но даже в докризисные времена по отраслевой аналитике мы увидели снижение пользовательских запросов в некоторых регионах. Категорией «суши и роллы» стало интересоваться меньше людей.

И мы решили расти не экстенсивно с помощью новых территорий, а удерживать существующих покупателей. Для начала провели опросы по лояльной базе. Оказалось, что наша аудитория открыта к новинкам. Стало понятно, на развитие каких категорий направить силы. Это к вопросу о том, что в маркетинг-ориентированных компаниях клиент в центре всех процессов — решение нам подсказала наша аудитория.

В пандемийный кризис мы два раза запустили обновленное меню и ввели новые категории азиатских блюд. Мы пересмотрели архитектуру меню, потому что пришло время заново проанализировать потребительские инсайты и восприятие нашего бренда. В итоге внедрили архитектуру меню из трех частей: core products, signature и innovative products, каждая из которых выполняет свою роль как для бренда и бизнеса, так и для потребителей. Мы оптимизировали customer journey и запустили новое мобильное приложение на его основе.

Зачем вы предлагаете свою доставку, если есть агрегаторы?
Свои курьеры обходятся дешевле, чем курьеры любого агрегатора. С точки зрения удобства для людей разницы никакой — просто курьер одет в другую форму.

Витрина Mybox в Delivery Club

Следите ли вы за своими конкурентами?
Я слежу за тем, как работают другие компании на рынке. У нас 14 основных конкурентов в категории паназиатской еды. По большому счету мы работаем на территории фастфуда, где представлена не только паназиатская еда, поэтому смотрим на рынок шире. Даже quick service restaurants, к которым относятся KFC, Макдональдс и Burger King, расцениваем в качестве конкурентов. И мы общаемся с рынком, обсуждаем какие-то подходы, методологии, оценки эффективности.

Среди конкурентов MYBOX не только рестораны с паназиатской кухней, но и такие рестораны быстрого обслуживания, как «Ташир Пицца» и Burger King