Основатели и CEO большого ресторанного бизнеса — о вызовах индустрии и о том, как с ними справиться.
23 мая 2025
Итоги «CEO Summit. Рестораны и доставка». Как растить рентабельность, бороться с дефицитом персонала и удерживать клиентов
Основатели и CEO большого ресторанного бизнеса поговорили о вызовах индустрии и о том, как с ними справиться. Обсудили ситуацию на рынке, поделились бизнес-стратегиями и дали прогнозы на 2025 год.
Главные темы эфира:
Ситуация на рынке: новые игроки, конкуренция, НДС для крупного бизнеса
Спикеры отмечают, что конкуренция высокая как никогда. По словам основателя «Сыроварни», ресторанный рынок перенасыщен, в результате снижается доходность бизнеса. Дополнительно сказывается инфляция — на ее фоне дорожают аренда, продукты и труд персонала.
4–5 лет назад ресторанная индустрия мощно развивалась, там был хороший доход. Сейчас появляется новое поколение игроков на рынке: я видел статистику, что в Москве открылось около 800 ресторанов за последний год. Мне кажется, рынку столько не нужно было. Поэтому сейчас тренд на усиление конкуренции и снижение доходности. Обороты, наверное, растут, но доходность в силу многих обстоятельств снижается.
One Price Coffee отмечает, что сегмент кофеен стабильно растет: общий оборот увеличивается примерно на 18% в год, но приближается к потолку.
Рынок кофеен сильно фрагментирован: на «большую тройку» приходится меньше 9% всего оборота. Скорее всего, будут изменения, в том числе связанные с ритейлом: там тоже появляется кофе и спрос на него.
На развитие бизнеса повлияли и налоговые изменения: с 2025 года, чем больше доход, тем выше ставка НДС. Ресторанные группы, такие как LB Group, видят решение в развитии франшизы.
Мы пользуемся льготой по НДС и понимаем, что это ограничивает развитие сети — оборот не может превышать 2 млрд рублей.
Новая налоговая мера приводит к тому, что компании вынужденно переходят на франшизные модели. Малые предприятия на УСН должны платить до половины EBITDA, а это радикальное изменение.
Клиенты: как меняются доходы и поведение
Доходы клиентов снижаются, это по-разному сказывается на бизнесе. У «Много лосося» снижается частота заказов, но растет средний чек, у ресторанов Lucky Group — наоборот.
Средний чек растет, а количество заказов снижается — движение разнонаправленное. Мы продолжаем расти, но это становится все сложнее и дороже. Вообще в доставке рост выручки замедлился до уровня инфляции.
Основной объем рынка сейчас — это заведения для клиентов со средним доходом. Эта ниша сейчас стагнирует: мы не видим падения, но и стремительного роста нет. У высокомаржинальных, «имиджевых» ресторанов доход стабильный, но много таких не открыть. Заведения с невысоким средним чеком работают с агрегаторами и предлагают готовую еду — здесь есть возможности для роста.
Персонал: как справляться с кадровым голодом
Дефицит персонала — один из ключевых вызовов в ресторанном бизнесе. Это подчеркивают Lucky Group, LB Group, «Сыроварня» и «Много лосося».
Неукомплектованность штата у нас достигает 12%. Это очень много — не хватает сотен человек. Как следствие, мы недополучаем выручку и вынуждены ограничивать график работы ресторана.
Одно из решений, которые видят Lucky Group и «Сыроварня», — оптимизировать процессы и сокращать потребность в персонале.
Постоянно пересматриваем бизнес-процессы, чтобы задействовать меньше человек. В одном из заведений мы убрали 15% самых ресурсозатратных блюд.
В итальянских ресторанах используют в 2–2,5 раза меньше персонала, чем в московских: на 70 посадочных мест два официанта и пять человек на кухне. Я думаю, что конкурентное преимущество получит тот, кто научится мотивировать людей и работать похожим образом.
LB Group и «Много лосося» за системный подход к найму. Они рассматривают рекрутинг как воронку продаж и повышают конверсию на каждом этапе.
Рекрутинг относится к операционному подразделению и выстроен как отдел продаж. Мы отслеживаем конверсию на всех этапах воронки найма и понимаем, что на нее влияет то, насколько мы быстро отреагировали на отклик, созвонились, пригласили на пробный день.
У нас наймом занимаются разные команды: отдел обучения, отдел найма. Мы долго искали специалиста по найму и наняли продажника, а не кадровика. Он работает с воронкой, а мы постоянно смотрим на все конверсии и думаем, где их можно улучшить.
Чтобы удерживать персонал, спикеры делают ставку на карьерный рост, корпоративную культуру и обучение. One Price Coffee и «Много лосося» поощряют конкуренцию среди сотрудников и награждают за достижения. В Lucky Group совместные поездки и командный спорт помогают объединять сотрудников в комьюнити.
Текучка персонала в кофейнях держится на уровне 130% в год. Мы понимаем, что для людей важна не только ставка, но и то, какие ценности пропагандирует компания, какая у нее социальная позиция. Этим стараемся привлекать бариста. В прошлом году, например, организовали поездку в Эфиопию для лучших сотрудников — показать, как и откуда наше зерно начинает путь.
Разные точки сети у нас соревнуются друг с другом. Вечером команды пишут в чат, сколько сделали за день, и там такая бойня: ставят лайки, дизлайки, следят, кто кого обогнал. У нас ещё стоят экраны на кухнях, и ребята видят, на каком они месте по всей сети. Когда точка поднимается в рейтинге, экран издает звук. И ребята такие: «Мы вырвались на шестое место с седьмого — работаем!» Это очень круто — такой конкурентный дух.
Чтобы удерживать персонал, обеспечиваем карьерный рост: я сам из управляющего стал руководителем. Вкладываемся в социальные программы: корпоративные мероприятия, поездки за границу для топ-менеджмента, спортивные мероприятия, йога, волейбол. Такие активности создают дополнительную ценность для сотрудника.
Оптимизация расходов: на чем можно сэкономить, а на чем — не стоит
Чтобы поддерживать рентабельность, рестораны используют разные стратегии оптимизации. Например, в «Много лосося» пересматривают логистику.
Мы перешли на прямую работу с производителями вместо дистрибьюторов — единая цепочка логистики позволила сэкономить на расходах. Также мы сокращаем плечо доставки: чем больше у нас точек, тем больше курьер успевает отвезти за час. В итоге курьер больше зарабатывает, а для нас снижается CPO. При этом клиент не сильно теряет в комфорте.
LB Group оптимизируют меню, например отказались от кофе в японском ресторане. Благодаря этому удалось сократить расходы и не потерять в выручке.
У нас даже в похожих по модели заведениях производительность на разных участках может различаться в разы. Например, в китайском ресторане производительность бара в пять раз выше, чем в японском — за счет того, что все напитки готовы заранее и официанты забирают их из холодильников. Исключив кофе из меню, мы существенно облегчили жизнь барменам.
Спикеры подчеркнули, что не готовы экономить на продукте и ключевом персонале.
Мы не можем экономить на качестве продукта. Если цена на блюдо становится слишком большой, лучше мы выведем его из меню или поменяем на сезонное.
Оптимизировать надо стараться все, всегда есть возможности. Но я бы не экономил на менеджменте — управляющем и шефе.
Маркетинг: как привлекать и удерживать клиентов
Стратегии маркетинга различаются в зависимости от сегмента бизнеса. В «Много лосося» изначально продвигались через агрегаторы, но сейчас стали развивать собственные каналы продаж и маркетинга.
На взлете нам помогали Delivery и Яндекс — мы все время были в топе выдачи, это обеспечило галопирующий рост. Потом решили, что зависимость от агрегаторов может плохо закончиться — так у нас появилось свое приложение и отдел маркетинга.
LB Group переходят от чистого перформанс-маркетинга к брендформансу и инвестициям в узнаваемость бренда.
Основная стратегия — создавать и расширять круг лояльных клиентов: и гостей, которые у нас были один раз, и постоянных адвокатов бренда.
Lucky Group удерживают постоянную аудиторию благодаря персональному обслуживанию. Данные о клиентах собирают при помощи CRM-системы и запускают сервис, который во время обслуживания выводит на терминал информацию о госте. Благодаря этому официанты знают предпочтения клиента и могут делать персональные предложения.
У нас есть внешняя коммуникация и внутренняя. Внешняя — это кросс-промо. Но в основном мы работаем над отношениями с постоянными гостями — они составляют 90% нашей аудитории.
Стратегия: во что инвестировать и как развиваться
Главным трендом, меняющим рынок, многие назвали выход фуд-ритейла на рынок готовой еды.
Готовая еда — это основной тренд. Сейчас на рынке дефицит качественной, безопасно приготовленной, предупакованной еды. И это то, куда движется рынок.
Франшизы будут вкладываться в разнообразие форматов и продукта.
Мы сделали новый проект, который пока называется «Мини-сыроварня». Это более демократичное решение для франчайзи, которое требует меньших инвестиций. Так мы пытаемся охватить другие территории и другую аудиторию.
One price coffee и Lucky Group будут активнее выходить в спальные районы, где меньше конкуренция и растет спрос на качественные заведения рядом с домом.
Мы следим за трендами: развиваем несколько новых форматов, планируем зайти в новый сегмент в ЖК, попробовать места с большей посадкой, протестировать азиатские напитки.
Центральный рынок явно перенасыщен, найти локацию сложно. При этом мы видим тренд «нулевого километра» — когда люди хотят инфраструктуру вокруг своего дома.
