Рассказываем, как запустить программу лояльности без ошибок: поставить измеримые цели, выбрать механику под аудиторию и не потерять прибыль из-за скидок.
18 ноября 2025
Почему не работает программа лояльности: 7 проблем и как их исправить
Почему не работает программа лояльности: 7 проблем и как их исправить
Программы лояльности часто запускают с ошибками: дают слишком щедрые скидки, придумывают запутанные правила или не связывают каналы продаж между собой. В итоге бизнес теряет маржу и клиентов.
Вместе с директором по маркетингу Nanodent (средства по уходу за полостью рта Curasept, Apadent, Apagard) Ольгой Васильевой рассказываем, как превратить программу лояльности в драйвер роста: увеличить количество участников, средний чек, частоту покупок.
Содержание:
1. Для программы не определены цели и метрики успеха
Программа лояльности приносит прибыль, когда решает конкретные бизнес-задачи: например, удерживает клиентов или увеличивает средний чек. Чтобы понять, какую цель поставить, перед запуском стоит проанализировать, на каком этапе работы с аудиторией компания теряет клиентов.
Например, у бренда большой поток покупателей, но их данные не собираются. Тогда первичная задача — получить информацию о клиентах.
А вот рост прибыли не стоит ставить целью на первые месяцы после запуска. Обычно это период вложений: компания привлекает клиентов, развивает с ними отношения и собирает данные об их поведении. Эта информация поможет в будущем сегментировать базу и делать клиентам персонализированные предложения, чтобы зарабатывать.
В первые месяцы после старта программы лояльности одна из главных метрик анализа успеха — penetration rate (процент проникновения). Показатель отражает долю зарегистрированных участников от всей клиентской базы. Хорошим значением считается 15% и более.
Параллельно обычно отслеживают:
- Количество регистраций и активаций — сколько людей присоединилось к программе за первые недели.
- Темп роста базы — динамику еженедельных или ежемесячных регистраций.
- Активные участники (activation rate) — процент участников, которые сделали покупку или другое целевое действие, например скачали приложение.
- Средний чек участников к чеку неучастников (uplift) — если чек лояльных клиентов выше на 15–20% и растет, значит, программа работает успешно.
- Redemption rate (RR) — отношение использованных бонусов к начисленным. Хорошим показателем считается 20–40%. Слишком низкий RR — признак неинтересных вознаграждений, а завышенный отражает чрезмерную щедрость компании.
- Customer retention rate — доля пользователей, продолжающих совершать покупки в течение выбранного периода.
- Repeat purchase rate (RPR) — доля участников с повторными покупками. Хорошим показателем считают RPR выше 20%.
- Доля выручки от участников — процент продаж, который приходится на лояльных клиентов. Рост говорит о переходе клиентов в программу.
- Доля положительных упоминаний о программе — плохие отзывы на старте сигнализируют о сложном интерфейсе или неясных правилах.
Программу можно считать успешной, если через месяц после старта:
Показатель
Результат
Penetration rate
>15% покупателей
Activation rate
≥60%
Redemption rate
20–40%
Средний чек участников
+15–20% к чеку неучастников
Отзывы клиентов
Преимущественно положительные
В первые 6–9 месяцев после запуска мы оцениваем результат программы лояльности по двум основным метрикам:
— Пенетрация — доля клиентов, которые оставили контакты и согласились на участие. Например, идентификация 80% клиентов за год с момента запуска — это амбициозный, но достижимый показатель в ритейле с высокой частотой покупки — два-три раза в месяц.
— Доля вернувшихся клиентов среди участников программы. В зависимости от индустрии хорошим считается показатель от 60%.
Если показатели выполняются, в следующем полугодии можно сместить фокус на увеличение выручки, повышение среднего чека, маржи.
2. Скидки по программе съедают прибыль
Некоторые компании запускают механики с щедрыми условиями: скидка 50% на первую покупку, двойные баллы каждые выходные, бесплатная доставка на все заказы. Покупатели активно пользуются выгодой, но компания теряет прибыль.
Чтобы избежать такого сценария, важно найти баланс: условия должны быть привлекательна для клиента и прибыльны для бизнеса. Сделать это можно в несколько этапов:
1. Определить финансовые границы — скидки, которые компания может предоставить клиентам с учетом маржинальности товаров и выручки от каждого покупателя.
Компания «Авторусь» при запуске уровневой программы лояльности установила правило: средний уровень бонусных трат не должен превышать 5% от выручки. Для этого:
- Изучили механики основных конкурентов: верхние границы скидок
на рынке — 8–12%. - Установили три уровня начислений: 3, 5 и 10%.
- Рассчитали финансовую модель по историческим транзакциям за три последних полугодия.
- Определили условия получения каждого уровня, чтобы средневзвешенный процент трат не превысил 5%.
2. Заложить возможность менять условия. «Авторусь» заранее опубликовала на сайте правила, по которым каждые полгода могла скорректировать условия программы. Такой подход помог компании обновить правила через полгода, не вызвав негативной реакции клиентов.
Это пригодилось, потому что, несмотря на расчеты, средний уровень начислений баллов за покупки превысил план и составил 5,7–5,8%. Компания внесла правки в условия: вместо четырех покупок на 15 000 ₽ нужно совершить пять на 20 000 ₽ для получения максимального уровня. За следующие полгода средневзвешенная скидка вернулась к плановому значению — 4,8–4,9%.
3. Тестировать размер вознаграждения. Мебельная сеть «Фран» протестировала количество приветственных баллов — 300 против 500. В результате конверсия в регистрацию оказалась одинаковой. Клиентам все равно, сколько баллов они получают, но для компании разница существенная — экономия почти в два раза на каждом новом участнике.
4. Добавлять нематериальные награды, которые не снижают маржу:
- ранний доступ к новым коллекциям и распродажам;
- приглашения на закрытые мероприятия и презентации;
- персональный менеджер или стилист;
- расширенная гарантия или бесплатный сервис;
- участие в разработке новых продуктов.
Уровневые программы лояльности могут не работать, если для перехода на следующий грейд нужно сделать слишком много покупок. Так клиенты быстро теряют мотивацию. Чтобы сразу дать участнику ощутимую выгоду, многие компании используют приветственные бонусы.
Также критично, когда правила сложные или постоянно меняются. Если стоимость вознаграждений резко снижается после запуска, это может вызвать недоверие у участников. Поэтому лучше сразу сформулировать строгие правила и постепенно их смягчать, если есть такая возможность.
3. Клиентам не интересно вознаграждение
Программа лояльности может не работать, если покупатели не видят в ней ценности. Так может быть:
- Если накопленные баллы можно потратить только на ограниченный ассортимент. Такая механика может стать неинтересной для клиентов. Чтобы этого избежать, лучше расширить категории товаров для оплаты бонусами, например разрешить тратить их на популярные позиции и новинки.
В divan.ru заметили, что 99% накопленных баллов сгорало на счетах клиентов, так как их не на что было тратить. Большую часть ассортимента компании составляли товары по акции, на которые баллы не действовали.
Чтобы решить проблему, компания изменила условия программы лояльности — разрешила списывать баллы на товары со скидкой. После перемен количество заказов со списанием увеличилось в два раза.
- Если вознаграждение кажется клиентам несущественным: процент кешбэка низкий, баллы начисляются с задержкой, минимальная сумма для списания слишком высокая. Это приводит к низкой активности участников в программе, потому что им проще дождаться распродаж, чем копить бонусы. Чтобы исправить ситуацию, стоит увеличить процент начислений, добавить уровни с прогрессивной системой вознаграждений или ввести бонусы за регулярные покупки.
Гости TanukiFamily отказывались вступать в программу лояльности, объясняя это тем, что кешбэк в 5% от чека — слишком мало. Даже зарегистрированные участники говорили официантам, что бонусы им не нужны.
Проблема усугублялась отсутствием уровней. Гость, который заказывал раз в месяц, получал те же условия, что и посетитель, который делал заказ каждую неделю.
Чтобы повысить эффективность механики, компания внедрила четыре уровня с прогрессивным кешбэком от 3 до 10%. Уровень кешбэка определили после опроса: посетители считали 10% существенной выгодой, а 5% — нет. При этом часть клиентов готова была доплачивать за улучшенные условия. Так появилась подписка «Двойные бонусы»: участники платят за нее и в течение месяца получают вдвое больше баллов.
После изменения условий у новичков с подпиской частота покупок выросла на 150%, средний чек — на треть.
Условия программы взаимности «Вместе есть» TanukiFamily
При этом в каждой индустрии и у каждой аудитории могут быть свои предпочтения. Чтобы понять, какие вознаграждения нравятся клиентам, лучше проводить АВ-тесты.
Например, «Перекресток.Впрок» протестировал два формата скидок: в процентах и в рублях. Казалось бы, если предложения равноценны по деньгам, разницы быть не должно. Но результат оказался неожиданным — скидка в процентах сработала лучше. Клиенты психологически лучше воспринимают проценты, хотя математически выгода одинаковая.
4. Условия программы слишком сложные
Даже самая выгодная программа не будет работать, если клиенты не понимают, как ею пользоваться. Запутанные правила начисления и списания, многоуровневые условия, ограничения по срокам — все это создает барьеры для участия.
К сложным механикам обычно относят:
- Прогрессивные бонусы. Купил на 1000 ₽ — получи 5% баллами, купил
на 2000 ₽ — получи 10%. Работает на увеличение среднего чека, но клиенту приходится каждый раз вычислять выгоду. - Сгорающие баллы. Не потратил баллы до конца ноября — они исчезли. Стимулирует покупки в несезон, но клиент должен помнить о дедлайне и переживать из-за потери накоплений.
- Многоуровневая система. Потратил 15 000 ₽ — получил серебряный статус, потратил 100 000 ₽ — золотой. Обычно увеличивает частоту и сумму покупок, но клиенту приходится считать, сколько осталось до следующего уровня.
Сложные механики требуют от людей дополнительных действий: вычислять выгоду, следить за дедлайнами, отслеживать прогресс. Это оправдано, когда клиенты покупают часто — сложность окупается результатом. Но если покупки редкие или цикл принятия решения длинный, клиент не успевает разобраться в правилах или забывает о программе между покупками. В таких случаях компании часто выбирают более простые модели:
- Earn & burn (базовые бонусы) — модель с начислением баллов за покупки и последующим обменом. Подходит для повседневных товаров, но требует понятной схемы начисления и погашения.
- Перки (perks) — постоянные преимущества без накопления баллов: бесплатная доставка, примерка, возврат. Лучше всего работает в premium-сегменте и для товаров, которые важно увидеть вживую и потрогать перед покупкой: мебель, техника, одежда.
Простые механики можно усилить с помощью:
Геймификации: челленджей, рейтингов, заданий с наградами. Книжный магазин может запустить челлендж «Прочитай 12 книг за год» с промежуточными призами. Механика работает, если клиенты взаимодействуют с брендом регулярно и процесс можно превратить в соревнование.
Создания сообщества, где участники объединяются по интересам, чтобы получить доступ к закрытым событиям или контенту. Например, сеть кофеен может создать клуб для любителей кофе с дегустациями и лекциями. Такой формат создает чувство принадлежности к сообществу, которое сложно скопировать конкурентам.
Lifestyle-вознаграждений за образ жизни: баллы за сдачу упаковки на переработку, участие в экологических акциях, пожертвования в благотворительные фонды. Бренд косметики может начислять бонусы клиентам, которые приносят пустые флаконы в магазин для утилизации. Такие инициативы выделяют компанию на фоне скидочных клубов.
Коалиций с другими брендами. Например, АЗС объединяется с сетью кофеен: заправился — получил скидку на кофе, купил кофе — получил баллы на топливо.
При выборе механики важно анализировать сегменты аудитории и ценности бренда. Премиальному сегменту подойдут персональные привилегии, перки и эксклюзивные мероприятия. Для массового сегмента с частыми покупками работают бонусы, геймификация и клубы.
FOAM запустил трехуровневую балльную программу лояльности с множеством условий:
- Три уровня — Want, Like, Love — с разным процентом кешбэка: 4, 8 и 12%.
- Баллы становились доступны только через 14 дней после получения заказа.
- Уровень нужно было подтверждать каждые полгода.
- Разные привилегии на каждом уровне — от подарков до раннего доступа к распродажам.
Через год после запуска в FOAM заметили, что покупатели неактивно пользуются программой лояльности — списывают только 21% баллов. Компания провела аудит и выяснила, что механика слишком сложная: выгода в момент покупки неочевидна, непонятно, что и когда делать, чтобы получить баллы. Кроме того, аудит помог узнать, что клиентам сиюминутная выгода важнее, чем баллы на следующие покупки.
Чтобы увеличить популярность программы, FOAM перешел от балльной механики к скидочной с такими правилами:
- скидка действует сразу при покупке — не нужно ждать 14 дней;
- три уровня со скидками 10, 15 и 20%;
- уровни присваиваются при 1-й, 2-й и 4-й покупке и сохраняются пожизненно;
- кешбэк баллами (2%) как бонус.
Клиенты FOAM могут заработать дополнительные баллы за активность, например отзыв о продуктах
В результате смены условий повторные заказы увеличились с 56% до 78%, а количество участников программы — с 62 тысяч до 107 тысяч человек.
5. Офферы не персонализированы
Одна из целей запуска программы лояльности — собирать данные покупателей, чтобы использовать их для персонализированных коммуникаций.
Компании часто тратят ресурсы на сбор данных, но продолжают общаться со всеми участниками одинаково. Массовые рассылки уходят всей базе: вегетарианец получает промокод на стейк, VIP-клиент с чеком от 100 тысяч — предложение купить носки по акции. Это приводит к тому, что программа не приносит прибыли и раздражает покупателей.
Чтобы избежать этого, клиентов стоит сегментировать: анализировать историю покупок, размер среднего чека, частоту визитов. Например, если клиент покупает джинсы раз в полгода, то через пять месяцев после покупки ему можно отправить письмо с новыми моделями денима.
COZY HOME старается сделать каждое предложение максимально интересным для конкретного клиента. Для этого компания сегментирует их по множеству параметров:
- RFM-анализ;
- средний чек за три года;
- число покупок и глубина корзины;
- категории товаров, которые клиент чаще покупает;
- покупки в офлайне по дням недели;
- адреса ближайших магазинов.
После сегментации компания подбирает для каждого индивидуальный офер. Например, по размеру среднего чека выделили четыре группы клиентов и предложили каждой свою скидку:
Средний чек клиента
Персональный офер
Результат
До 2000 ₽
Скидка 250 ₽ при покупке от 2000 ₽
Средний чек вырос на 68,74%
2000–2500 ₽
Скидка 300 ₽ при покупке от 3000 ₽
Средний чек вырос на 122,71%
2500–4000 ₽
Скидка 500 ₽ при покупке от 4000 ₽
Средний чек вырос на 215,03%
От 4000 ₽
Скидка 600 ₽ при покупке от 5000 ₽
Средний чек вырос на 171,09%
В результате точечной работы в течение пяти месяцев товарооборот вырос на 14,5%, средний чек участников персонализированных акций увеличился в два раза.
6. Персонал плохо ориентируется в условиях программы
Успех программы лояльности в офлайне зависит от персонала не меньше, чем от выгодных условий. Бывает, что сотрудники не знают, как она работает, не могут помочь клиентам с регистрацией или объяснить условия. В худшем случае — активно саботируют внедрение бонусных механик, считая их невыгодными для себя.
TanukiFamily через девять месяцев после запуска заметили, что только 25% офлайн-чеков проходили с программой лояльности, хотя в онлайне показатель был близок к 100%. Казалось, что проблема в непривлекательных условиях. Но команда маркетинга поработала в ресторанах и выяснила реальные причины:
- Директора считали, что бонусы снижают выручку, а значит, и их личный доход.
- Официанты не рассказывали гостям о программе, даже когда те спрашивали о скидках.
Персонал не знал, что участники программы тратят на 15% больше обычных гостей и чаще возвращаются.
Чтобы решить проблему, маркетологи:
- Провели встречи с директорами ресторанов и показали на цифрах, сколько гостей вернулось благодаря программе и какую дополнительную выручку это принесло.
- Запустили конкурсы для официантов, чтобы мотивировать продвигать скидки.
- Внедрили систему взаимного обучения, чтобы успешные сотрудники делились опытом с коллегами. В скрипты для официантов добавили обязательное упоминание программы лояльности.
В результате доля офлайн-чеков с программой лояльности выросла с 25% до 45%, в отдельных ресторанах достигает 70–80%. Средний чек в офлайне увеличился на 30%, количество активных участников — на 32%.
7. Каналы продаж не связаны между собой
Разрозненность данных снижает эффективность программы, увеличивает расходы на маркетинг и может привести к негативной реакции покупателей. Например, если офлайн- и онлайн-каналы не связаны между собой, компания может отправить клиенту скидки на товары, которые он уже купил в магазине по полной стоимости.
FUN&SUN запустили программу в 2022 году, но ее процессинг не был напрямую интегрирован с сайтами и бэк-офисом. Баллы начисляли вручную раз в месяц, поэтому клиенты получали вознаграждение с задержкой. При этом получить бонусы можно было только при покупке тура на сайте FUN&SUN, а в собственной рознице и у франчайзи нельзя было.
Сделать механику эффективной удалось только после объединения всех каналов продаж в единую систему. Теперь баллы начисляются и списываются автоматически во всех точках контакта клиента с туроператором.
В результате интеграции за 16 месяцев число участников программы выросло в 22,8 раза, а первая же акция после перезапуска увеличила продажи на 19%.
Переход к омниканальной программе — сложный процесс, и компании часто допускают типичные ошибки:
— Разрозненные системы POS и CRM приводят к некорректному начислению бонусов и замедляют обслуживание.
— Фрагментированный пользовательский опыт — баллы, заработанные онлайн, невозможно потратить офлайн, а подарочные сертификаты действуют только в одном канале.
— Отсутствие единой системы идентификации клиента. Без универсального ID система не распознает участников в разных точках контакта.
Также компании часто недооценивают вопросы безопасности и конфиденциальности персональных данных участников, что может привести к серьезным репутационным и юридическим рискам.
Все эти проблемы — технические, и их можно решить. Главное, чтобы программа была интересна клиентам, потому что без этого даже идеально интегрированная система не будет работать.
Почему еще может не работать программа лояльности
Иногда дело не в ошибках внедрения, а в самой логике программы. Есть индустрии, которым классическая механика лояльности просто не подходит. В таких случаях важно не копировать чужие решения, а адаптировать их под свой бизнес.
Невозможно увеличить средний чек
Часто программа лояльности устроена по принципу: чем больше покупок, тем больше выгода. В некоторых индустриях так сделать нельзя. Например, на АЗС: в бак помещается фиксированный объем топлива. Человек не может залить 60 литров в 40-литровый бак, даже если ему предложат тройные баллы.
Исходя из особенностей индустрии, программу лояльности на АЗС можно сфокусировать на магазине при заправке. Клиент будет копить баллы за топливо, но тратить их на высокомаржинальные товары: кофе, снеки, автомобильные мелочи. Для него — приятный бонус, для компании — прибыль от продажи товаров, которые, возможно, клиент не купил бы без скидки.
Слишком редкие покупки для уровневой системы
Классическая программа предполагает постепенный переход клиента с уровня на уровень через регулярные траты. В индустрии товаров для дома средняя частота покупок — два раза в год. Клиент купил диван в январе, следующая покупка — кресло в августе. За это время он забудет и о программе, и о накопленных баллах.
При такой частоте переход между уровнями растягивается на годы. Покупатели не видят прогресса, поэтому теряют мотивацию участвовать в программе лояльности.
Индустриям с похожей частотой покупок можно отказаться от уровней в пользу точечных промоакций по сегментам. Так, COZY HOME работает с каждой группой покупателей. Например, запустил омниканальную акцию «11 тысяч баллов». За траты с 9 по 12 ноября покупателям начисляли бонусы с лимитом 55 тысяч на человека. Ими можно было оплатить до 20% от суммы новой покупки в начале декабря. В результате 30% участников акции вернулись потратить бонусы. При базовой частоте покупок два раза в год это существенный рост повторных продаж.
