Без KPI сложно понять, выгодна ли программа лояльности для бизнеса и окупаются ли ее механики. Рассказываем, какие метрики считать и как их оценивать. Бонус ― шаблон расчета KPI программы лояльности.
4 сентября 2026
KPI программы лояльности: как поставить, посчитать и оценить
Компания запускает программу лояльности, дает клиентам бонусы и скидки, покупатели возвращаются за новыми заказами, но прибыль не растет. Разобраться в причинах и определить, окупается ли программа, помогают KPI.
Вместе с head of CRM & loyalty Crocus Group Анастасией Ломаченко разобрались, как рассчитать KPI программы лояльности, и составили шаблон расчета, который можно адаптировать под свою отрасль.
Содержание:
Какие KPI используют для программы лояльности
KPI программы лояльности (ПЛ) делятся на три группы:
- Операционные KPI — показывают, сколько клиентов вовлечено в ПЛ и насколько активно ее используют.
- Поведенческие KPI — оценивают, возвращаются ли участники за повторными покупками.
- Финансовые KPI — рассчитывают, окупается ли программа для бизнеса.
Операционные KPI
С этой группы показателей начинают оценку программы, потому что данные для их расчета не нужно накапливать. CRM-система или касса фиксируют их сразу в момент действия клиента: вступил ли он в программу и потратил ли бонусы.
Пенетрация — показывает, насколько глубоко программа лояльности проникла в продажи бизнеса. У показателя два вида:
- Пенетрация в чеки — доля чеков с участием ПЛ от всех чеков бизнеса.
- Пенетрация в выручку — доля выручки от участников ПЛ от общей выручки бизнеса.
На старте важно, чтобы участников становилось как можно больше — это увеличивает оба вида пенетрации. Если программой охвачена, например, только треть всех клиентов, судить о ее эффекте на бизнес сложно, потому что большая часть продаж проходит мимо нее.
Redemption rate — доля бонусов, которые участники потратили на покупки, от общего числа начисленных баллов. Метрика показывает, интересна ли программа клиентам: если баллы копят, но не расходуют, значит, участники слабо вовлечены и могут уйти к конкурентам.
Поведенческие KPI
Показатели этой группы можно измерить только, когда покупатель хотя бы один раз совершит повторный заказ по ПЛ.
Retention rate или RCR (retention customer rate) — доля клиентов, которые вернулись за повторной покупкой. Метрика показывает, мотивирует ли программа покупателей возвращаться чаще, чем они возвращались бы без нее. Чем выше retention rate, тем больше клиентов становятся постоянными, а значит, тем больше прибыли программа приносит бизнесу.
У клиентов, которые покупают регулярно, обычно со временем растет средний чек. Поэтому увеличение доли таких покупателей может дать значительный рост прибыли. Допустим, частота покупок — 1,6, retention rate растет на 10–15%, а средний чек вернувшихся клиентов — на 10%. При прочих равных прибыль от вернувшихся пользователей может вырасти на 20–25%.
Понятно, что для разных сегментов эти показатели корректируются, например у постоянных клиентов с более высокой частотой покупок они будут выше. При большом числе вернувшихся пользователей рост прибыли может стать существенным.
Churn rate — доля покупателей, которые перестали делать заказы. Метрика показывает, что нужно сделать, чтобы сохранять эффективность программы: сколько новых участников привлекать, чтобы компенсировать отток аудитории. Например, если из 10 000 участников ежемесячно уходит 5%, бизнесу нужно привлекать минимум 500 новых человек в месяц, чтобы остаться на том же уровне.
Финансовые KPI
Чтобы оценить метрики этой группы, нужны уже готовые данные из операционных и поведенческих KPI: сколько человек участвует в программе и как часто они возвращаются за покупками.
LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) — сколько денег приносит участник ПЛ за все время взаимодействия с бизнесом. Метрика помогает понять, становятся ли участники программы более ценными для бизнеса по сравнению с клиентами, которые в ней не участвуют. Например, участники ПЛ могут чаще возвращаться за покупками и дольше оставаться клиентами, поэтому их совокупная ценность для бизнеса будет выше, чем у остальных покупателей.
CAC (customer acquisition cost, стоимость привлечения клиента) — сколько бизнес тратит на привлечение одного нового участника ПЛ. Показатель имеет смысл только в сравнении с LTV: если CAC выше LTV, привлечение убыточно.
CRC (customer retention cost, стоимость удержания клиента) — сколько бизнес тратит на удержание уже действующего участника ПЛ: на коммуникации, бонусы за реактивацию, персональные предложения. Показатель помогает контролировать затраты на удержание клиентов. Без этой метрики можно не заметить, что работа с участниками программы обходится бизнесу дорого.
Средний чек участников программы лояльности — обычно он выше среднего чека неучастников, но рост проявляется не сразу. Клиенты, которые тратят больше остальных, обычно вступают в ПЛ позже. Таких клиентов может привлечь не скидка, а дополнительный сервис — закрытые клубы, персональная доставка или обслуживание.
Выручка от участников — сумма покупок участников ПЛ за период. Показатель переводит остальные метрики программы на язык бизнеса: высокий retention rate мало что значит для руководства компании, если участников слишком мало и их суммарные покупки — незаметная доля на фоне общей выручки компании.
ROI (return on investment, окупаемость инвестиций) — показывает, окупают ли покупки по программе лояльности затраты на нее. Например, выручка от участников может увеличиваться, но если одновременно бизнес тратит еще больше на бонусы, скидки и коммуникации, программа становится убыточной.
Как ставить KPI программы лояльности
У бизнеса, который только запускает программу, нет истории по ее метрикам, но в план нужно поставить KPI. Для некоторых показателей цифры можно взять из данных, которые бизнес уже собирает и без ПЛ:
Пенетрация. Ориентиром может быть доля клиентов, которых бизнес уже умеет идентифицировать по телефону или email на кассе или на сайте. Например, если в базе 40 000 контактов, но телефон указан у 24 000 — это 60%. Выше этой доли пенетрация не поднимется, пока бизнес не начнет собирать контакты активнее.
CAC. Ориентиром будет текущая стоимость привлечения клиента по действующим маркетинговым каналам компании. В программу лояльности обычно вступает уже знакомая с бизнесом аудитория, поэтому итоговая стоимость привлечения участника ПЛ чаще всего оказывается ниже CAC новых клиентов.
CRC. Предсказать сложнее, чем CAC: ставки в рекламных аукционах постоянно меняются, а конверсия в возврат клиента редко растет без целенаправленной работы над ней. Поэтому в план стоит закладывать пессимистичный сценарий, ниже которого показатель не должен опускаться. Иначе при менее удачном раскладе ПЛ уйдет в минус. Например, если сейчас на реактивационную рассылку откликается 3% клиентов из оттока, закладывать в план 9% без изменения механики не стоит. Реалистичный рост в такой ситуации на 20–30% от текущего значения, то есть до 4%.
Но есть KPI, для которых нет ориентира среди текущих метрик бизнеса. Например, сложно заранее оценить, как быстро клиенты начнут тратить бонусы и насколько вырастет частота их покупок — это зависит от механики ПЛ. В этом случае стоит сначала провести AB-тестирование: запустить программу на части аудитории и получить данные по redemption rate и retention rate за несколько месяцев. Эти цифры можно ставить план для всей ПЛ.
Когда первичные показатели собрали, целевые KPI повышают, опираясь на собственную динамику. Сеть кондитерских Safia Bakery сразу после перезапуска программы лояльности поставила цель — довести пенетрацию с 11% до 25%. За 5 месяцев показатель вырос до 26%, а концу того же года достиг 35%. Опираясь на эту динамику, на следующий год запланировали повысить пенетрацию до 50% и добавили вторую цель — рост частоты покупок за счет прогрессивного кешбэка.
Первоначальный KPI по пенетрации перевыполнили за счет акции с бесплатным кофе за регистрацию в ПЛ и продвижения в рекламных каналах
Как рассчитать KPI программы лояльности
Данные, которые нужны для расчета KPI, обычно уже есть в CRM-системе или CDP программы лояльности: число участников, история покупок, начисленные и списанные бонусы. Для CAC и ROI дополнительно понадобятся данные о рекламном бюджете и стоимости платформы.
Метрика
Формула
Что учесть при расчете
Пенетрация в чеки
Число чеков ПЛ / Общее число чеков × 100%
В пенетрацию нужно засчитывать каждый чек, в котором участник ПЛ идентифицировал себя при покупке, даже если бонусы не начислялись и не списывались
Пенетрация в выручку
Выручка от участников ПЛ / Общая выручка × 100%
Показатель обычно ниже, чем пенетрация в чеки, потому что клиенты с более крупными покупками вступают в программу позже остальных
Redemption rate
Списанные бонусы / Начисленные бонусы × 100%
Период расчета должен быть не короче срока действия бонусов. Например, если бонусы сгорают через месяц, а redemption rate считают за неделю, клиенты еще не успеют списать часть бонусов, и показатель окажется заниженным
Retention rate
(Число клиентов на конец периода − Число новых клиентов за период) / Число клиентов на начало периода × 100%
Повторной покупкой считают любой заказ участника, даже если он не авторизовался в программе. Иначе часть реально вернувшихся покупателей не попадет в расчет, и показатель окажется занижен. Чтобы этого избежать, повторную покупку стоит определять не по использованию карты лояльности, а по идентификатору клиента, например по номеру телефона
Churn rate
100% − retention rate
Нужно считать за тот же период и по той же базе клиентов, что retention rate
CAC
Затраты на привлечение участников / Число новых участников ПЛ
В затраты на привлечение включают не только рекламный бюджет, но и стоимость приветственных бонусов — они тоже мотивируют пользователей вступать в программу
LTV
Средний чек × Частота покупок за период × Средняя продолжительность жизни клиента
Формула рассчитывает LTV по выручке и подходит, чтобы сравнить с CAC и понять, окупается ли привлечение участника программыЧтобы понять, сколько бизнес реально зарабатывает на ПЛ, нужно получить показатель по прибыли — средний чек необходимо умножить на маржинальность. Этот расчет позволит принимать обоснованные решения о размере бонусов и скидок
CRC
Затраты на удержание участников / Число удержанных участников
Затраты на удержание лучше считать отдельно для сегмента на грани оттока: именно этих клиентов удерживают целевыми кампаниями. Общие рассылки по всей активной базе в этот расчет обычно не включают
Средний чек участников
Сумма покупок участников за период / Число покупок участников за период
Лучше считать по всем покупкам участника за период, независимо от того, использовал ли он при этом бонусы. Иначе показатель будет занижен
Выручка от участников
Сумма покупок участников ПЛ за период
Стоит учитывать сумму покупок за вычетом возвратов, иначе показатель будет завышен на сумму товаров, которые клиент потом вернул
ROI
(Инкрементальная выручка − Затраты на ПЛ) / Затраты на ПЛ × 100%
Инкрементальная выручка — это выручка, которой не было бы без программы. Чтобы ее рассчитать, сравнивают динамику с похожей группой клиентов вне ПЛ
Разберем расчет KPI программы лояльности на примере интернет-магазина зоотоваров:
- У компании 20 000 клиентов, 12 000 из них — участники ПЛ. Пенетрация на 1 июня 2026 года = 12 000 / 20 000 × 100% = 60%.
- За месяц начислили 400 000 бонусных рублей, списали 240 000 бонусов. Redemption rate = 240 000 / 400 000 × 100% = 60%.
- На начало месяца было 10 000 активных участников, к концу месяца активны 9500, из них 500 — новые. Retention rate = (9500 − 500) / 10 000 × 100% = 90%, churn rate = 10%.
- Средний чек участника — 1500 рублей, частота покупок — 2 раза в месяц, средняя продолжительность жизни клиента — 18 месяцев. LTV = 1500 × 2 × 18 = 54 000 рублей.
- На привлечение новых участников за месяц потратили 250 000 рублей, пришло 500 новых участников. CAC = 250 000 / 500 = 500 рублей — ниже LTV, значит, привлечение окупается.
- На удержание потратили 140 000 рублей, удержали 9000 участников — тех, кто был активен на начало периода и вернулся. CRC = 140 000 / 9000 = 15,6 рубля.
- Выручка от участников за месяц — 36 000 000 рублей (12 000 участников × 1500 рублей × 2 покупки).
- На бонусы, процессинг, платформу и коммуникации потратили 1 040 000 рублей: 240 000 — списанные бонусы, 260 000 — процессинг, 400 000 — платформа, 140 000 — коммуникации. Похожая группа неучастников программы показала рост выручки на 5% за месяц, а участники — на 12%. Разница в приросте — 7 процентных пунктов — в рублях составила 2 600 000. ROI = (2 600 000 − 1 040 000) / 1 040 000 × 100% = 150%.
Шаблон для расчета KPI программы лояльности
Составили таблицу с примерами показателей для food- и nonfood-ритейла с частотой покупок 1–2 раза в месяц. Шаблон устроен как план-факт на два полугодия с помесячной разбивкой и включает операционные, поведенческие и финансовые KPI программы лояльности. Отдельным блоком добавили учет бонусов: сколько начислено, списано и сгорело в рублях и в процентах от выручки. Это помогает видеть баланс долга перед клиентами — сколько бизнес уже должен участникам в виде неизрасходованных баллов.
Как работать с шаблоном
Желтые столбцы — план: нужно вручную внесли целевые значения показателей на первое и второе полугодие.
Зеленые столбцы — факт, большинство автоматически заполняются по месяцам, а в последних двух столбцах сводится в итог за полугодие. Вручную нужно внести данные:
- retention rate (RCR) и RPR — значения берут из CRM;
- в блоке «Бонусы» — баланс начисленных, списанных и сгоревших бонусов;
- все строки в разделе «Источники данных» внизу таблицы — из них формулы берут информацию для расчета.
Для адаптации шаблона под свой бизнес нужно подставить исторические данные компании за 2-3 периода. Его также можно менять в зависимости от задачи. Полная таблица дает широкую картину эффективности ПЛ. Для отчета команды о своей работе перед руководством лучше оставить более узкий набор метрик:
- средний чек,
- средний чек ПЛ,
- пенетрацию в чеки,
- пенетрацию в выручку,
- долю активных клиентов,
- redemption rate.
Если нужно доказать бизнесу, что программа окупается, к этому списку стоит добавить ROI и инкрементальную выручку. Они прямо показывают, зарабатывает ли ПЛ больше, чем тратит.
Как оценивать KPI программы лояльности
Не у каждой метрики есть универсальный порог хорошего результата. Churn rate в 2% — неплохой показатель для любого бизнеса. А вот retention rate 70% — сильный результат для магазина, где заказывают раз в два месяца, и слабый для кофейни, где покупают каждый день. Поэтому оценивать KPI стоит в сравнении с другими показателями.
Оценка в динамике
Одно и то же значение показателя может означать и развитие, и стагнацию программы, поэтому текущие KPI нужно сравнивать с показателями других предыдущих периодов.
- Операционные KPI (пенетрация, redemption rate) — это быстро меняющиеся метрики, поэтому их можно отслеживать помесячно.
- Поведенческие KPI (retention rate, churn rate) лучше сравнивать по периодам не короче одного цикла покупки, иначе разница между соседними периодами окажется случайной и не покажет реальные изменения в поведении клиентов. Например, в продуктовом ритейле retention rate можно отслеживать по неделям, а в мебельном бизнесе — минимум по годам.
- Финансовые KPI (CAC, CRC, средний чек и выручка от участников, LTV, ROI) впервые можно оценивать не раньше чем через два-три месяца после запуска программы. Полноценно анализировать рост нужно год к году, когда накопится сопоставимый период и не будет риска спутать эффект ПЛ с сезонным колебанием спроса.
Внутри группы финансовых KPI разная периодичность:
- CAC, CRC, средний чек и выручку от участников стоит проверять ежемесячно, вместе с рекламным и retention-бюджетом, которые обычно планируют на месяц;
- LTV — не чаще раза в квартал, потому что показатель зависит от продолжительности жизни клиента и меняется медленно;
- ROI — раз в полгода или год, потому что показателю нужно время накопить данные для точного расчета инкрементальной выручки.
Дополнительно динамику KPI стоит сравнивать с контрольной группой — клиентами, похожими на участников по покупательскому поведению, но не вступившими в ПЛ. Разница в приросте между этой группой и участниками показывает эффект именно программы лояльности. Такое сравнение обычно длится от двух недель до нескольких месяцев в зависимости от того, как часто клиенты совершают покупки.
Когортный анализ
Когортный анализ показывает, отличается ли поведение участников в зависимости от того, когда они вступили в ПЛ. Например, с его помощью можно сравнить всех, кто зарегистрировался в январе, и тех, кто пришел в марте. Если retention rate у январской когорты через полгода ниже, чем у мартовской, дело может быть в условиях программы, которые изменились между этими месяцами, или в качестве привлеченных клиентов на старте.
Компания «Юнирест», которая владеет брендами KFC и Rostic’s для запуска программы лояльности разделила 109 городов присутствия на 55 тестовых и 54 контрольных. В обе группы вошли регионы, похожие по нескольким параметрам:
- выручке за период,
- количеству чеков,
- доле заказов с самовывозом,
- числу ресторанов сети,
- числу ресторанов конкурентов.
Тест длился три месяца и показал прирост трат и количества заказов на 10% со статистической достоверностью 95%. После запуска компания продолжает использовать контрольную группу клиентов, которые не участвуют в коммуникациях ПЛ. Это позволяет постоянно отслеживать вклад именно программы лояльности в динамике.
Частые ошибки при оценке эффективности программы лояльности
Неверный вывод об эффективности ПЛ может дорого обойтись бизнесу. Например, на основе ошибочной оценки могут остановить механику, которая на самом деле работала, или, наоборот, продолжить вкладывать бюджет в то, что не дает реального эффекта.
Собрали ошибки, которые часто допускают при оценке KPI:
Сравнивать показатели только с предыдущим месяцем без поправки на сезонность. Если частота покупок в бизнесе колеблется по месяцам, изменение метрики сразу после запуска акции по программе лояльности может объясняться обычным сезонным циклом. Для категорий с выраженной сезонностью показатели стоит сравнивать с тем же месяцем год назад.
Выбирать неправильный состав контрольной группы для сравнения. Первыми в ПЛ обычно вступают уже более активные и вовлеченные покупатели. Если сравнивать участников со всей остальной базой, часть разницы в показателях объясняется не работой программы, а тем, что в нее в принципе пришли клиенты, которые и так покупали больше. Чтобы показатели были верными, в контрольной группе должны быть клиенты с похожим на участников ПЛ средним чеком и частотой покупок.
Запускать одновременно нескольких механик программы лояльности. Например, скидка по уровню участника и разовый промокод могут покрывать одну и ту же покупку. Стандартная атрибуция засчитает ее сразу в обе механики, поэтому эффективность каждой из них по отдельности выглядит выше, чем есть на самом деле. Чтобы оценить вклад каждой механики отдельно, не стоит запускать их одновременно на одном сегменте.
Изменять условия программы без предупреждения участников. Если новые условия не понравятся аудитории, показатели могут просесть. А сравнивать метрики до и после изменения уже некорректно — по сути, это уже другая ПЛ с другими правилами. Чтобы не терять возможность оценки, изменение стоит сначала протестировать на части базы, сравнивая ее с оставшейся частью на старых условиях. После полного перехода нужно вести отсчет динамики заново от даты изменения.
Как улучшить KPI программы лояльности
Большинство способов улучшить метрики программы лояльности связаны с тем, насколько хорошо бизнес знает своих клиентов. История их покупок, реакция на предыдущие предложения и поведение внутри сегментов аудитории показывают, что нужно конкретному клиенту, чтобы вернуться за покупкой. Разберем, как улучшать каждый KPI программы лояльности.
Пенетрация
Чтобы больше покупателей становились участниками программы, важно упростить вход в нее: добавить минимум полей при регистрации, например только телефон или email.
Раньше, чтобы стать участником ПЛ аптечной сети «Ригла-Здравсити», нужно было заполнить анкету: указать ФИО, пол, дату рождения и email. Покупатель получал пластиковую карту, которую приходилось дополнительно активировать на сайте, чтобы списывать баллы.
Компания решила отказаться от пластика и ввела виртуальные карты лояльности. Для регистрации теперь достаточно назвать имя и номер телефона, а для того чтобы воспользоваться картой при покупке на кассе — только номер телефона.
Также аптечная сеть упростила использование ПЛ для клиентов:
- Разрешила списывать в одной покупке баллы программы лояльности вместе с баллами банка-партнера. Раньше клиенту приходилось выбирать между ними.
- Перевела все скидки и акции в программу лояльности. Раньше воспользоваться ими мог любой клиент, теперь — только участник ПЛ.
- Изменила начисление приветственных бонусов новым участникам. Раньше им сразу давали 500 приветственных баллов, теперь — 700, но постепенно, за первую и вторую покупки. Это мотивирует клиентов возвращаться в аптеки и пользоваться программой.
За год проникновение ПЛ в чеки выросло в 2 раза, а число участников — на 50%.
Виртуальные карты лояльности доступны в личном кабинете на сайте и приложении аптек
Нарастить показатель пенетрации можно быстрее, если мотивировать пользователей вступать в ПЛ через партнеров, которые готовы делиться своей аудиторией. В сети автозаправок «Лукойл» выдачу карт лояльности на АЗС нужно было согласовать с топ-менеджментом, на это ушло несколько месяцев. Чтобы быстрее запустить программу, первые карты начали выдавать через партнеров:
- «Промсвязьбанк». Клиенты банка получали карту и бумажную анкету, ее нужно было заполнить и отдать на заправке, чтобы активировать участие в ПЛ. За два месяца акции выдали столько же карт, сколько «Лукойл» выдал за весь предыдущий год через собственные каналы, — 200 тысяч.
- «Росгосстрах». Страховая компания предлагала клиентам программу лояльности «Лукойла» при оформлении полиса. Новым участникам начисляли эксклюзивные приветственные бонусы на полбака бензина. Акция уложилась в финансовую модель программы и принесла новых участников.
Redemption rate
Чтобы клиенты пользовались программой, нужно соблюсти два условия:
1. Сделать получение и списание бонусов понятным для аудитории. Для этого нужно подробно описать правила ПЛ на сайте, и при необходимости сделать дополнительные рассылки о механике.
2. Напоминать о бонусах. Это можно сделать с помощью рассылок. Например, клиентам, которые вступили в программу лояльности, но пока не заказывали, можно отправить письмо о том, какие бонусы можно получить за первую покупку. Тем, кто уже накопил баллы, но не тратит их, — письмо с напоминанием о сроке сгорания бонусов.
Retention rate и churn rate
На показатели можно влиять, если знать поведение аудитории и срок использования продукта. Благодаря этому можно настроить частоту коммуникаций и показывать клиентам подходящие предложения в нужный момент. Это можно сделать двумя способами:
1. Сегментировать аудиторию
Клиенты лучше реагируют на персональные предложения, чем на массовые рассылки. Сегментация позволяет подобрать для разных участников ПЛ предложение, которое им действительно актуально. Например, покупателю, который берет товары для ремонта раз в год, бессмысленно каждую неделю присылать скидку на краску. А тому, кто покупает расходники ежемесячно, такое напоминание будет полезно.
В сети магазинов товаров для дома «Галамарт» сегментировали клиентов на четыре группы по жизненному циклу: новички, лояльные, клиенты на грани оттока и уже ушедшие.
Каждому сегменту отправляли разные письма:
- новичкам — приветственные бонусы и знакомство с ассортиментом;
- лояльным — новинки и партнерские предложения без скидок;
- клиентам на грани оттока — бонусы с коротким сроком действия и подарки;
- ушедшим — точечные акции на конкретные товары.
Внутри каждой группы дополнительно выделили микросегменты для рассылок — по товарам, которые клиент смотрел, добавлял в корзину или уже покупал.
В результате открываемость рассылок выросла в 3 раза, вместе с ней — выручка по всей базе. Такая сегментация также сохраняет маржинальность бизнеса: скидки получают только те клиенты, которым она важна для покупки.
2. Расширить каналы коммуникации
Чем больше точек контакта с участником программы, тем выше шанс достучаться до него. Если у бизнеса есть только один канал коммуникации, например email, есть риск, что предложение не увидят те, кто не читает почту.
Увеличить охват участников ПЛ можно с помощью каскадных рассылок. Это цепочки, которые включают разные каналы коммуникаций — пуши, email, мессенджеры, SMS. Сообщения в них отправляются автоматически, в зависимости от поведения клиента. Например, если пользователь лучше реагирует на пуши, сначала напоминают о покупке в них. Если он не отреагировал, через день отправляют письмо, если человек его не открыл — сообщение в мессенджер.
Ритейлер «Петрович» настроил каскадные рассылки для уведомлений о сгорании баллов в программе лояльности. Сначала компания отправляет бесплатный мобильный пуш или email, затем более дорогой Viber и только в конце — SMS.
Благодаря такой схеме с 51% получателей удается связаться через бесплатные каналы. Расходы на коммуникацию сократились в 2 раза: при базе в несколько сотен тысяч активных участников ПЛ экономия достигает сотен тысяч рублей в год.
Каскадный сценарий протестировали на 10 000 участников программы, прежде чем запускать на всю базу
Если retention rate не растет, а churn rate увеличивается, стоит обратить внимание на нестабильные сегменты — новичков, предотток и отток. Обычно для увеличения повторных покупок работают такие механики:
— Кросс-селлинг — рекомендация дополнительных товаров и сервисов, о которых клиент может не знать. Например, студенту онлайн-школы, который купил курс английского, можно предложить разговорный клуб с носителем языка или курс подготовки к международному экзамену.
— Повышенное начисление баллов на товары, которые клиент покупает чаще всего, с ограниченным сроком действия предложения. Ограничение по времени работает на эффекте FOMO — страхе упустить хорошую возможность, и одновременно сохраняет маржинальность бизнеса в долгосрочной перспективе. Например, если сеть кофеен начнет постоянно начислять двойные баллы за напитки с 12 до 15, это навсегда снизит себестоимость продукции. А если поднять начисление всего на неделю, компания себестоимость упадет только на семь дней. При этом часть клиентов, которые начали заходить в кофейню в это время, могут продолжать ходить и после акции.
— Временные привилегии. Например, если магазин дарит бесплатную доставку при определенной сумме чека, для мотивации к повторным заказам можно дать клиенту такую привилегию на месяц вне зависимости от суммы покупки.
— Дополнительные баллы, которые компенсируют часть чека. Например, клиенту, который купил один раз по программе лояльности, можно начислить 1000 бонусных рублей, их можно списать только при покупке от 5000 рублей. Такое условие может мотивировать покупателя вернуться и повысить средний чек.
Если механики не срабатывают, нужно провести опрос клиентов о том, что мешает вернуться. Чтобы мотивировать аудиторию его пройти, вопросы стоит сделать короткими, понятными и дать варианты ответов. Также можно добавить поле, в котором клиент сможет написать ответ в свободной форме. Тем, кого не устроил сервис, можно начислить компенсационные баллы, чтобы сгладить негативный опыт перед следующей покупкой.
LTV
Показатель растет, если увеличивать любую из трех составляющих: средний чек, частоту покупок или срок жизни клиента. Кросс-селлинг и апселлинг поднимают чек, актуальные предложения в нужный момент — частоту заказов, а персональная работа с сегментами на грани оттока — срок жизни клиента.
Книжные сети «Читай-город» и «Буквоед» вместе с book24.ru объединили программы лояльности трех брендов. Чтобы клиенты активнее пользовались бонусами и покупали чаще, компания внесла несколько изменений:
- разрешила копить и тратить бонусы в любом из трех магазинов — в рознице, на сайте или в приложении;
- увеличила кешбэк до 3–15% в зависимости от уровня участия, раньше максимум был 7,5% в «Читай-городе» и 10% в book24.ru;
- убрала минимальную сумму покупки для вступления в ПЛ в «Читай-городе»;
- открыла участникам ассортимент всех трех брендов сразу, например книги book24.ru можно забрать в «Читай-городе» или «Буквоеде».
В результате у клиентов, которые используют бонусы, LTV стал расти втрое быстрее, чем у остальных. За два года после объединения программ лояльности LTV участников стал вдвое выше, чем у неучастников, а средний чек вырос на 65%.
CAC
Снизить стоимость привлечения участников в ПЛ можно несколькими способами:
Проверить атрибуцию каналов. Если реклама приводит клиента на сайт, а покупку он совершает офлайн, система может не связать эти события, и CAC в отчетах окажется завышен.
Перераспределить бюджет между каналами. Дистрибьютор медицинского оборудования «Медицинские системы и технологии» заметил, что летом CAC растет из-за сезонного спада спроса и одновременного роста ставок в контекстной рекламе. Компания перестала наращивать бюджет на performance-маркетинг в несезон и заранее вложилась в имиджевую рекламу и публикации в СМИ. Стоимость привлечения клиента летом снизилась на 12%, а продажи по итогам года выросли на 7%.
Запустить реферальную программу. Она позволяет поощрить действующих клиентов за то, что они приводят новых: участник делится персональным промокодом или ссылкой, и после первой покупки друга оба получают бонус или скидку. Компания платит только за нового покупателя, поэтому CAC такого канала обычно ниже, чем у контекстной или таргетированной рекламы.
CRC
Снизить CRC помогают персональные бонусы для участников ПЛ. Сеть зоомагазинов «Бетховен» отказалась от массовых скидок и перешла на персональные цены. Их рассчитывает PDP Mindbox на основе истории покупок клиента:
- Тому, кто и так покупает по полной цене, вместо скидки предлагают кешбэк.
- Тому, кто чувствителен к цене и покупает только на акциях, оставляют привычный размер скидки 25–30%.
За месяц теста объем скидок сократился на 70%, маржинальность выросла на 1 п. п., а выручка не пострадала.
Снизить расходы на удержание клиентов также можно с помощью сегментации аудитории, которая стала реже делать заказы. Сервис доставки «Купер» подключил ML-модель, которая определяет влияние скидки на вероятность возврата покупателя. Скидку отправляют только тем, для кого снижение цены станет решающим фактором для покупки.
В результате расходы «Купера» на реактивацию аудитории снизились на 25%, а число вернувшихся клиентов выросло в 1,8 раза.
В цепочке реактивации участвовали три канала: SMS, пуши и email-рассылки
Средний чек
Увеличить средний чек можно за счет кросс-селлинга или апселлинга — предложения более дорогого товара. Например, магазин одежды в карточке базовых джинсов может показать модель подороже и подборку обуви и аксессуаров, которые дополняют образ.
Рост среднего чека не всегда означает рост прибыли: скидка по ПЛ может увеличить число товаров в корзине, но снизить маржу. Допустим, у товара за 10 000 рублей маржа 30%, то есть 3000 рублей. Если дать на него скидку 20%, маржа упадет на 67% — до 1000 рублей.
Чтобы сохранить хотя бы половину прибыли, скидку стоит ограничивать половиной маржи — 15% от цены. Такое предложение выгоднее отправлять сегменту аудитории, для которого скидка реально влияет на решение о покупке, например новым или неактивным клиентам.
Выручка от участников ПЛ
Показатель растет за счет тех же методов, что и остальные KPI программы: больше участников, выше retention rate, больше средний чек. Показатель важно отслеживать отдельно, потому что это единственный KPI, который сразу демонстрирует вклад ПЛ в выручку компании.
Чтобы увеличить выручку программы лояльности, в сети садовых центров LETTO:
- Новым участникам после регистрации отправляли приветственную цепочку сообщений с условиями ПЛ.
- Тем, кто оставил товары в корзине, но не оформил заказ, отправляли напоминание.
- Тем, кто интересовался конкретной товарной категорией, но давно не покупал в ней, отправляли повышенный кешбэк именно на этот тип продукции.
- Тем, кто стал покупать реже и на меньшие суммы, автоматически начисляли бонусы, размер которых зависел от того, насколько упала активность.
Выручка от участников ПЛ выросла на 21% за год, а доля повторных заказов — на 11,2%.
ROI
Снизить затраты помогает расчет финансовой модели. СДЭК сравнила два вида программ лояльности — с фиксированной скидкой и кешбэком, в результате выбрали второй вариант. Логика в том, что клиент полностью списывает скидку при каждой покупке, а бонусы тратит постепенно и часто не все. То есть реальные затраты на кешбэк могут быть ниже, чем на скидку того же номинального размера. Кроме того, бонусами проще управлять: можно ограничивать их сроком действия или начислять только за определенные действия, например за указание email.
Предположение подтвердилось: клиенты СДЭК в итоге списывают 40% начисленных баллов. Программа лояльности окупилась за год — ROI достиг 394%, retention rate у участников оказался в 2,5 раза выше, чем у тех, кто не вступил в ПЛ.
3 вопроса о KPI программы лояльности
Какой главный KPI программы лояльности?
Главный KPI зависит от этапа ПЛ: на старте — пенетрация, на этапе масштабирования — ROI и выручка от участников.
Как рассчитать ROI программы лояльности?
ROI = (Инкрементальная выручка − Затраты на ПЛ) / Затраты на ПЛ × 100%.
Что такое пенетрация программы лояльности?
Пенетрация показывает, насколько глубоко программа лояльности проникла в продажи компании. У показателя два вида: пенетрация в чеки — доля чеков с участием ПЛ от всех чеков бизнеса, и пенетрация в выручку — доля выручки от участников программы от общей выручки организации.
