В ТОКИО‑CITY оптимизировали акции и обновили условия программы лояльности. Например, перестали давать скидку новым участникам программы — акция привлекала гостей, которые не возвращаются в ресторан. Также убрали списание баллов на низкомаржинальные товары, например ланчи и блюда дня, так как они продавались ниже себестоимости. В результате втрое снизили долю скидок в выручке, а прибыль с участников программы лояльности выросла почти на треть. При этом отношения с клиентами не ухудшились: количество чеков в месяц осталось прежним, а выручка год к году даже увеличилась.
9 → 3% доля скидок в выручке. Как в ТОКИО‑CITY сократили расходы на акции и сохранили клиентов
ТОКИО-CITY — городские рестораны и служба доставки
Масштаб бизнеса.
Более 60 ресторанов в Москве, Санкт‑Петербурге, Великом Новгороде
Задача
Оптимизировать расходы на программу лояльности и акции — без потерь в выручке
Решение
Провести аудит всех акций и отключить неэффективные или обновить их условия
ИТ.
Кассы на R-Keeper, мобильные приложения на iOS и Android, платформа автоматизации маркетинга Mindbox
Результат
9 → 3% доля скидок в выручке+30% к прибыли от участников программы лояльностиСохранили выручку и среднемесячное количество чеков год к году
Срок.
4 месяца
2 февраля 2026
В ТОКИО-CITY оптимизировали акции и обновили условия программы лояльности. Например, перестали давать скидку новым участникам программы — акция привлекала гостей, которые не возвращаются в ресторан. Также убрали списание баллов на низкомаржинальные товары, например ланчи и блюда дня, так как они продавались ниже себестоимости.
В результате втрое снизили долю скидок в выручке, а прибыль с участников программы лояльности выросла почти на треть. При этом отношения с клиентами не ухудшились: количество чеков в месяц осталось прежним, а выручка год к году даже увеличилась.
Кейс о том, как удерживать клиентов без лишних скидок: расскажем, как найти и отключить убыточные промоакции.
Результат
-
9 → 3%доля скидок в выручке
-
+30%к прибыли от участников программы лояльности
-
Сохраниливыручку и среднемесячное количество чеков
Данные из внутренней отчетности ТОКИО‑CITY. Сравнивается среднее значение за январь — сентябрь 2024 и 2025 года
Учитываются все списания бонусов — в том числе кешбэк, акционные и персональные начисления
Почему решили провести аудит акций и программы лояльности
В 2025 году в ТОКИО‑CITY изменили подход к аналитике промоакций. Раньше маркетинг оценивал только окупаемость: если ROI был больше 100%, считали это хорошим результатом. Однако бизнес смотрел на долю скидок в выручке. Доля постепенно росла: добавлялись новые акции и бонусные механики, а их влияние на бизнес не отслеживали.
Когда скидки стали отнимать 9% выручки, мы поняли, что нужно срочно это исправлять. В ТОКИО‑CITY большие обороты, поэтому мы рассчитывали снизить показатель хотя бы на 1 п. п. — это уже был бы успех для бизнеса. Но нам удалось кратно перевыполнить этот план и снизить долю скидок на 6 п. п.
Почему не стали менять условия программы лояльности, чтобы снизить объем скидок
На старте мы видели только общую долю скидок в выручке. Но не знали, какой процент занимают скидочные и балльные акции, а какой — списание кешбэка. Бизнес предполагал, что дело в условиях программы лояльности: начисляем слишком много бонусов за покупки или даем оплачивать ими слишком большой процент стоимости. Поэтому анализировать условия программы стали прежде всего.
Программа лояльности ТОКИО‑CITY построена по кешбэк-модели: за каждую покупку гость получает бонусы, которыми потом может оплатить до 50% следующего чека. Процент начисления зависит от уровня в программе лояльности, процент списания одинаковый для всех. Баллы сгорают, если не использовать их в течение трех месяцев.
Самый простой путь — изменить условия программы лояльности. Однако мы опасались, что это повлияет на поведение клиентов и выручка снизится. Поэтому сначала спрогнозировали реакцию пользователей на каждое изменение.
Если обобщить, мы видели четыре возможных решения:
Уменьшить процент оплаты баллами. Однако гости и с текущими условиями обычно не оплачивали 50% заказа, которые мы позволяли. Обычно они не успевали накопить достаточно баллов для этого. Поэтому снижать лимит не было смысла — это не повлияло бы на долю скидок в выручке, но могло бы вызвать негатив.
Уменьшить кешбэк. Мы опасались, что такое изменение сделает программу лояльности непривлекательной для клиентов. Ведь и с текущим уровнем кешбэка они медленно копили баллы. Провели опрос среди участников программы лояльности: они реагировали на возможное изменение негативно. Поэтому от варианта отказались.
Сократить срок действия баллов. Предположили, что это заставит гостей чаще тратить баллы небольшими порциями. Но аналитическая модель показала, что это не сокращает значимо долю скидок в выручке.
Увеличить порог перехода на самые «дорогие» уровни. Владельцы бонусных карт Silver и Gold получают 10% и 15% кешбэка. Для бизнеса это создает большую нагрузку. Поэтому мы предположили, что нужно увеличить суммы, которые необходимо потратить для перехода на уровень выше. Так на самых «невыгодных» уровнях будет меньше клиентов.
Но аналитики доказали, что такое изменение невыгодно. С переходом на уровень выше растет частота покупки. Наши ограничения отложат этот рост, а значит, бизнес потеряет выручку.
Для каждой гипотезы мы строили прогнозную модель на год вперед. Опирались на исторические данные, например на динамику среднего чека, частоту посещения, количество уникальных гостей, LTV.
На расчеты ушло два месяца. В итоге поняли: меры, которые существенно снижают долю скидок, одновременно ухудшают условия для гостей. А некардинальные изменения почти не влияют на финмодель. Действующая программа лояльности оказалась оптимальной для бизнеса.
К тому же мы подсчитали, что списание бонусов, которые начислялись клиентам кешбэком, занимает лишь 3% в выручке — для бизнеса это отличное значение. Значит, причина высокой доли скидок в выручке была в чем‑то другом.
Как проанализировали скидочную нагрузку по каждой акции
Мы узнали, что из 9% скидок в выручке, 3 п. п. приходится на списание баллов, начисленных кешбэком. Соответственно, нам нужно было понять, на что приходятся оставшиеся 6 п. п. Решили проанализировать промоакции.
В стандартных отчетах Mindbox мы могли отслеживать по каждой акции выручку, количество заказов, средний чек. Нам же требовалась информация о том, какую долю скидок в выручке имеет каждое промо. Подобного отчета в Mindbox не было, поэтому мы обратились к своему персональному менеджеру с просьбой подготовить выгрузку.
Я запросила у менеджера Mindbox сумму скидок в рублях, которую мы дали по каждой акции за последний месяц. Спустя неделю получила первый отчет и рассчитала долю скидок в выручке.
Первое время, в течение пары месяцев, мы собирали отчет вручную: я тратила один‑два часа на то, чтобы собрать акции, которые хочу проанализировать, и через два‑три дня получала отчет от команды Mindbox. Теперь же отчет по скидочным акциям формируется в Mindbox автоматически, это экономит время — необходимые данные я получаю сразу из CDP.
В начале 2025 года мы получили обратную связь от клиентов Mindbox, что отчетом по скидочным акциям неудобно пользоваться. Кому‑то, как ТОКИО‑CITY, не хватало данных, кому‑то — визуализации: отчет был в виде таблицы, без дашбордов.
В новом отчете больше возможностей для аналитики. Например, добавили разбивку по дням: можно отследить среднюю выручку, количество чеков и товаров. Также можно посмотреть общий размер скидки, выданной по акции, который пригодился в случае ТОКИО‑CITY. Все в динамике на графиках или детализированно по точкам продаж.
Отчет Mindbox позволил взглянуть на все промоакции комплексно: ранее мы отслеживали результаты отдельных промо, но не хватало так называемого helicopter view. Мы узнали, что скидочные акции занимают 2% в выручке. Это значение пограничное — его стоило снизить. Но при этом мы поняли, что помимо промоакций нужно обратить внимание на что-то еще: от изначальных 9% скидок в выручке оставались еще 4 п. п., которые мы пока не нашли. Так мы обратили внимание на балльные акции и дополнительные условия программы лояльности вроде списания баллов на различные категории.
Четыре изменения, которые снизили долю скидок в выручке в 3 раза
Чтобы найти убыточные, заново оценили ROI акций, которые занимали большую долю в выручке. Так как мы увидели, во сколько обходится бизнесу каждая из них. Требования к окупаемости ужесточили: если она не была выше средней, условия акции пересматривали или вовсе отключали механику.
Ниже — четыре изменения, которые сильнее всего повлияли на долю скидок в выручке.
Перестали давать скидку за регистрацию в программе лояльности
Обычно во время сезонного спада мы на несколько месяцев запускали акцию — скидка 500 рублей за регистрацию в программе лояльности. По отчету Mindbox, на нее приходилась большая доля всех скидок.
Цель такой механики — привлечь в программу лояльности больше участников, а затем с помощью CRM-коммуникаций возвращать их в рестораны. По первым признакам акция выполняла свою задачу: количество регистраций росло по сравнению с периодами, когда промо не проводили. Но мы обратили внимание на снижение возвращаемости по всей клиентской базе и предположили, что дело в акции.
Чтобы проверить, какую аудиторию приносит акция, мы выделили сегмент участников программы лояльности с одной покупкой. Большинство зарегистрировались и купили что-то во время акции. Так мы поняли, что обмениваем скидку на «мертвые души»: клиентов, которые регистрировались в программе, только чтобы получить скидку на первый заказ.
Акцию завершили и решили больше не повторять. Прирост участников программы лояльности снизился год к году: 1,5% в 2025 году против 2,2% в 2024. Но при этом количество чеков осталось прежним. Мы делаем вывод, что таким образом мы отсекли пользователей, которые регистрировались в программе, но не совершали покупки.
Изменили кешбэк за первую покупку
Мы сегментировали аудиторию по количеству заказов и проанализировали долю скидок в чеках. Заметили, что у клиентов с одним и двумя посещениями количество скидок максимальное.
Для сегмента с одним визитом большую роль играла скидка за вступление в программу лояльности. Эту акцию мы уже решили отменить.
Большинство клиентов списывали баллы, начисленные за первую покупку, при втором заказе — это 5% от чека. Чтобы снизить долю скидок, мы решили уменьшить кешбэк за первую покупку до 3%. Теперь кешбэк 5% становится доступен только после того, как гость потратит в сети больше 5 000 рублей.
После обновления условий программы лояльности новые участники получают кешбэк 3%
Уменьшив кешбэк за первую покупку, мы снизили расходы на разовых гостей. При этом конверсия во вторую покупку не изменилась. Если клиент действительно хочет с нами остаться, повышенный кешбэк за следующие заказы мотивирует его вернуться не хуже, чем моментальная выгода.
Уменьшили количество баллов за подтверждение email
Раньше за подтверждение email мы начисляли 200 баллов. Но при этом эффективность акции была под вопросом. Прежде DOI нужен, чтобы мы поняли — гость готов к коммуникациям в этом канале. Баллами мы мотивировали подтвердить почту даже тех, кто не готов читать наши письма. Опять же получали «мертвые души», только среди email-подписчиков.
-
+1 п. п.к доле подтвержденных email после обновления акции
Мы проанализировали опыт коллег: никто на рынке не давал такого количества бонусов в подобных акциях. Поэтому мы решили уменьшить вознаграждение и давать за подтверждение почты 50 баллов. После изменения акции подтвержденных email не стало меньше: их доля даже выросла на 1 п. п. год к году.
Убрали списание баллов на низкомаржинальные товары
В ТОКИО‑CITY есть категории со сниженной стоимостью: ланчи и блюда дня или месяца. Раньше клиенты могли списывать при их покупке накопленные баллы. Из-за этого страдала маржинальность — блюда продавались ниже себестоимости. Во время ревью мы это выяснили и решили отключить списание бонусов в этих категориях.
Первый месяц некоторые гости жаловались, так как привыкли обедать у нас с большой выгодой. Но при этом спрос на акционные категории и ланчи не уменьшился. Например, год к году доля ланчей в общем объеме продаж выросла с 7% до 12%.
Планы
Мы закончили оптимизацию. Дальше продолжим работать над увеличением частоты покупки и среднего чека. Но при этом будем сверяться с долей скидок в выручке и удерживать ее в рамках 5% — это наш бенчмарк по финмодели.
Из ближайших планов — спецпредложения для VIP-клиентов, которые регулярно приходят к нам. Мы можем увеличивать их средний чек и, думаем, персональные акции в этом помогут.
P. S. В этой истории мы рассказывали о нашем продукте Программа лояльности. Узнайте о продукте подробнее на его странице или в разговоре с консультантом.
