Артур Рощенко прошел путь от программиста к CRM и правлению Burger King. Он рассказал, как расти CRM-маркетологу и когда подумать о карьерной консультации. Опыт Артура будет полезен всем, кто хочет повторить его карьерную траекторию.
21 декабря 2023
Из CRM в правление Burger King. Артур Рощенко — о том, как строить карьеру в маркетинге, нанимать и добиваться результатов
Артур Рощенко прошел путь от программиста к CRM-маркетологу, а в итоге к правлению Burger King Россия. В компании он отвечает за CRM, программу лояльности, доставку в собственных каналах и у агрегаторов, а также за развитие цифровых каналов: мобильного приложения, киосков самообслуживания, сайта. В командах Артура — 80 человек.
В интервью Mindbox Журналу он рассказал:
- как расти CRM-маркетологу;
- в какой момент стоит подумать о карьерной консультации;
- почему важно строить маркетинг на данных и выступать на конференциях.
А также три совета CRM-маркетологам и книга, которую нужно прочитать всем, чтобы понимать, как устроен мир. Спойлер: мир устроен цинично!
Начало карьеры
Артур, мы оба из того поколения, когда было модно учиться на маркетологов. Скажи, а для тебя маркетинг был осознанным выбором?
Нет, я должен был стать физиком. Хорошо учился в школе, победил на олимпиаде и поступил в Физтех без экзаменов. Когда на четвертом курсе (это был 2007 год) начал смотреть варианты трудоустройства, то понял, что я не особенно кому-то нужен — надо искать место на рынке. У нас народ шел в два направления: либо в ИТ, либо в консалтинг. Я решил двигаться в ИТ: это более универсально, потому что айтишники нужны везде.
Твоя карьера началась с разработки?
Да, знакомый набирал людей в компанию «ЭРДТЕХ», это крупный интегратор. Там я делал хранилища баз данных для банка. Потом перешел в «Малину» — первую крупную программу лояльности на российском рынке, которая объединяла рестораны «Ростик Групп», включая Il Patio и «Планету Суши», «Билайн», заправки BP, салоны красоты MONÉ. Сперва работал в ИТ, а потом понял, что мне хочется заниматься бизнесом, что мне интересна связь бизнеса и ИТ. Перешел в подразделение маркетинга, где отвечал за CRM-кампании. В моем случае переход был плавным: искали человека, который будет делать SQL-запросы для сегментации базы.
После «Малины» был ВТБ, где я отвечал за рассылки сначала как специалист, потом как руководитель группы, в которой было два человека. Примерно через два года возникло понимание, что моих компетенций хватит для позиции начальника отдела: я понимал, как ставятся KPI, как и почему принимаются те или иные решения. В общей сложности проработал в ВТБ четыре года — вакантной должности начальника не появилось.
Первая должность руководителя
Ты перешел в другую компанию, чтобы вырасти в должности?
Да, начал искать работу, и мне предложили возглавить CRM-подразделение в «МДМ Банке». Там не было вообще ничего — я выстроил целевой маркетинг с нуля. Начал с создания клиентской базы: сам писал SQL-запросы, вместе с подразделением рисков выстраивал конвейер для формирования персональных предложений. Так мы создали систему принятия решений по рискам, которая позволяла определять лимиты по кредитам для миллионной клиентской базы.
У меня было достаточно опыта для разработки процессов, но возникали сложности с управленческими задачами. Когда мое подразделение начало показывать результаты, мне дали еще больше подчиненных. И были случаи, когда я не мог принять решение о расставании, хотя объективно это нужно было сделать.
Учился делегировать тоже методом проб и ошибок. Поначалу это было сложно, потому что я мог сам быстрее написать тот же код. Но в какой-то момент я понял, что невозможно все делать самому. Зачем тогда нанимать сотрудников — постепенно я стал больше доверять людям.
-
30% → 80%доля CRM в выдаче кредитов «Почта Банка» за 4 года
Потом был «Лето Банк», на базе которого создавался «Почта Банк». Туда меня пригласил старый знакомый — сказал, что «Лето Банк» хочет войти в топ-3 банков по выдаче кредитов, стать одним из лидеров индустрии. На старте банк никто не знал, но амбиции были большие — именно это меня и подкупило. За четыре года, что я там проработал, выдача кредитов увеличилась в несколько раз. Когда я приходил, CRM приносил 30%, когда уходил — 80% от всех кредитов банка.
Как ты добился такого дохода от CRM в «Почта Банке»?
Очень помогла автоматизация CRM: отчетов, кампаний. Сотрудникам больше не нужно было вручную формировать сегменты и отправлять SMS — все происходило без их участия.
А еще мы выходили за рамки CRM: вносили изменения не только в коммуникации, но и в продукт. Например, еще до ковида у нас возникла задача выдавать предодобренные кредиты без визита в банк. Цель — 30% продаж происходят без визита в отделение. Я руководил проектом, мне дали команду разработчиков мобильного приложения. Через девять месяцев мы запустили выдачу кредитов через мобильное приложение и интернет-банк. И выполнили KPI досрочно.
Как тебе удалось досрочно выполнить KPI?
Через создание правильной мотивации. У меня в подчинении была скрам-команда, состоящая из сотрудников ИТ и CRM, — мы как раз начали работать по agile. И в какой-то момент я объявил, что премия команды, в том числе разработчиков, будет зависеть не от объема работы на проекте, а от выполнения KPI — 30% продаж без визита в отделение. Вначале разработчики мобильного приложения взбунтовались. Кто-то хотел перейти в другую команду — вместе с эйчаром пришлось объяснять, что для компании эта цель полезна. Через три-четыре месяца все успокоилось. И мы стали единственной из 20 скрам-команд, кто досрочно выполнил все цели.
Рост в CRM
Получается, в «Почта Банке» ты управлял CRM и параллельно брал на себя дополнительные задачи. Не было перегрузки?
Была. Мне кажется, в банке это стандартная история. Изменить карьерную траекторию без того, чтобы в какой-то момент не гореть на работе, невозможно. В общей сложности я посвятил CRM более десяти лет, и в какой-то момент понял, что пора что-то менять, хотелось большего.
Дело в том, что после CRM мало кто становится членом правления. Я знаю только двух таких людей. Это мой бывший руководитель в «Почта Банке» и коллега из «Альфа-Банка».
На твой взгляд, у CRM-маркетолога не так много возможностей для карьерного роста?
Нет, почему? У CRM-маркетолога есть два сценария развития: переходить во всё более крупные компании или пробовать смежные темы. Это может быть все что угодно: продукт, диджитал, выстраивание процессов, операционная деятельность — кому что ближе. И если ты покажешь хорошие результаты, заявишь о своих амбициях, то все сложится — либо внутри текущей компании, либо в другой.
Вариант переходить во всё более крупные компании меня не очень привлекал. Было всего четыре банка, в которых мне было бы интересно: Сбер и ВТБ были больше нас по продажам, а «Альфа-Банк» и «Тинькофф» — это компании с развитой культурой. Но, во-первых, не было такого, что все сидят и ждут, когда же придет Артур. А во-вторых, даже в этих четырех компаниях рано или поздно возник бы вопрос, что дальше.
Переход из CRM в диджитал
Как ты начал искать работу в диджитале?
Сначала мне посоветовали карьерного консультанта — она помогла сформулировать, чего я хочу: развиваться в управлении, войти в правление компании. Так постепенно пришло понимание, что нужно переключаться на диджитал: это дает больше карьерных возможностей.
Тот же карьерный консультант посоветовала напрямую писать лицам, принимающим решение, то есть членам правления, отвечающим за конкретное направление. Я так и делал: искал контакты в соцсетях, рассказывал о своем опыте и результатах. Но в итоге сработал HeadHunter — меня нашел эйчар Burger King и предложил возглавить развитие диджитал-продаж и CRM. Это был логичный переход: цифровизация в банках началась раньше, поэтому сотрудники с таким бэкграундом востребованы в других сферах. При этом в Burger King у меня стало больше ответственности — это то, чего я хотел.
Сколько у тебя человек в подчинении внутри Burger King?
80 внутренних, плюс еще столько же на аутсорсе. А три года назад мы начинали с трех человек.
Как тебе удалось за три года вырастить команду с трех до 80 сотрудников?
Тут несколько факторов. Во-первых, во время ковида диджитал-направление стало приоритетным — было понятно, что без этого никуда. Во-вторых, мы показывали хорошие результаты — и внутри российской компании, и на уровне глобального Burger King. С этим росло доверие и количество задач. Передо мной стояла цель перезапустить программу лояльности — мы стали первыми по показателям среди всех стран присутствия. Ну, а в-третьих, фарт — без этого никуда. Так сложились звезды, что появилась вакансия директора департамента и на нее выбрали меня.
Наем сотрудников
Как ты ищешь людей себе в команду?
Я окончил хороший институт и всегда думал, что надо брать людей из топовых вузов: Физтеха, МГУ, Вышки, Бауманки. Но потом понял, что есть изначально более сильные, с хорошим образованием, но менее мотивированные кандидаты. И есть люди, которые не окончили топовый вуз, но они стараются, горят. И такие сотрудники чаще всего показывают больше результатов, чем человек из крутого вуза, который не особенно горит. Поэтому я считаю, что внутренняя мотивация приносит больше пользы, чем знания. Если же совмещается внутренняя мотивация и крутой бэкграунд, это просто бомба. Но таких сотрудников еще поискать — за них мощная конкуренция. К сожалению, никаких тайных рецептов у меня нет: специалисты по data science, диджиталу и продуктовому менеджменту традиционно сложные для найма.
На что еще, кроме образования, ты обращаешь внимание при найме?
Конечно, на опыт. В первую очередь смотрю на то, в каких проектах принимал участие человек, что он конкретно делал. Важно, чтобы он мог объяснить свои результаты — это дает понять, насколько он командный игрок. Ну и дальше, насколько он хочет развиваться, расти.
А если кандидат не хочет расти?
Все зависит от позиции. Например, у нас есть задача по заведению блюд в меню — для этого нужен просто внимательный человек, которому комфортны понятные задачи без амбициозных целей.
Могу привести конкретный случай. У меня есть сотрудник, который руководил одним отделом. В начале пути был хорошим специалистом. Потом возглавил отдел — и в какой-то момент сказал, что ему это не очень интересно, что он хочет развиваться как специалист, а не как руководитель. Ему комфортнее и быстрее все сделать самому, он не хочет делегировать, ему не нужны сложности с подбором сотрудников, с расставаниями, с выстраиванием работы внутри команды.
А есть задачи вроде «нам надо вырасти по продажам в три раза за год». И тут нужен человек, который готов броситься на амбразуру, копать непонятные темы. Просто другой профиль. И если человек хочет дальше расти, ему надо заниматься прокачкой не только хард скиллов, но и софт скиллов, того же делегирования.
Принципы работы
Что для тебя самое сложное в управленческой работе?
Самое сложное по-прежнему — это расставаться с сотрудниками. Это необходимо, но каждый раз неприятно. И так же неприятно, когда ты слышишь нелестную обратную связь о своей команде. Всегда думаешь, что ты Д’Артаньян. А потом запускается опрос 360 и ты узнаешь, что во взаимодействии с другими подразделениями не все прекрасно.
А в чем главное удовольствие от работы?
Оно зависит от нескольких вещей. Это команда, амбициозность задач и, конечно, результаты — особенно если они ценятся на рынке. В последнем мне, как ни странно, очень помог Mindbox — он давал площадки для рассказа о результатах, например выступления на конференциях. Без этого мало кто в России узнал бы про достижения Burger King — для меня это ценно. Главное, что дают конференции — это нетворкинг. После выступлений можно узнать важные детали: не все готовы раскрывать их на публику.
Ты сказал, что важно добиваться результатов. Что конкретно ты имеешь в виду?
Я говорю про метрики. Я на 100% разделяю подход Mindbox: маркетинг должен быть на данных. Как иначе убеждать коллег в своей эффективности? Допустим, нас проверяет финансовая служба. Мы можем сказать, что приносим кучу денег. Но, пока не докажем это, нам никто не поверит. Ты можешь быть прекрасным человеком, но, если отвечаешь за конкретный кусок бизнеса, то должен подтверждать свои результаты на данных. И когда ты можешь доказать, что не просто что-то делаешь, а делаешь, как в случае с программой лояльности, эффективнее, чем такие же Артуры из США или Франции, это приносит настоящее удовольствие.
Артур на Mindbox Конференции с докладом «Как ML-рекомендации Burger King повысили продажи в два раза»
Можешь дать несколько советов условному CRM-маркетологу, который хочет повторить твой карьерный успех?
Первое. Хотеть всегда большего и показывать больше результата, чем от тебя ожидают. Это не гарантия успеха, но обязательное условие.
Второе. Смотреть, где и что развивается в целом на рынке, не только в CRM.
Третье. Общаться с коллегами своего уровня либо с теми, кто выше. Конференции — наверное, самый простой способ познакомиться с такими людьми.
Назови одну книгу, которую должен прочитать каждый маркетолог.
«Финансист. Титан. Стоик» Теодора Драйзера. Она не про маркетинг, но показывает, как устроена жизнь, что есть какие-то циничные, прагматичные вещи.
Ты уже член правления Burger King. Что дальше?
Стать генеральным директором.
