Как диверсифицировать бизнес, противостоять маркетплейсам и делать бренд устойчивее? Возможный ответ — создание экосистемы.
10 октября 2022
Нужно ли создавать свою экосистему — и если да, то как. Мнение бизнеса и консалтинга
Как диверсифицировать бизнес, конкурировать с маркетплейсами и делать бренд устойчивее, гибче и чувствительнее к спросу? Один из вариантов — расти в экосистему. Чтобы всерьез рассмотреть его, изучите мнения коллег из «Сколково», «Сбера», «Бетховена», Holodilnik.ru. Мы обсудили:
- Что учесть, если планируете создавать экосистему сейчас, когда все нестабильно.
- Почему быть «дирижером» экосистемы выгодно и на чем он зарабатывает на самом деле.
- К чему готовиться, если собираетесь управлять сразу несколькими бизнес-направлениями и десятками партнеров.
- Как сделать первый шаг в сторону экосистемы и чем это может навредить основному бизнесу.
- Как зарабатывать на экосистемах, не создавая собственную.
Первая часть текста довольно теоретическая, если вы хорошо понимаете идею экосистем, начинайте читать с условий для их создания.
Почему экосистема — это тренд
По данным McKinsey & Company, к 2025 году на экосистемы будет приходиться 30% мировой экономики, то есть 60 триллионов долларов.
Boston Consulting Group, в свою очередь, утверждает, что слово «экосистема» встречается в годовых отчетах компаний в 13 раз чаще, чем в прошлом десятилетии, а 90% из опрошенных 206 CEO международных компаний планируют развивать экосистемы.
Первыми в России новый тренд подхватили крупнейшие игроки уровня «Яндекса» и «Сбера». В 2021–2022 годах свои экосистемы начали строить уже не гиганты, а просто крупные компании, например сеть зоомагазинов «Бетховен» и аптечная сеть «36,6».
Что рынок понимает под экосистемой
Прежде чем обсуждать экосистемы и их создание, предлагаем определиться с самим понятием.
Традиционная бизнес-модель предполагает, что у компании есть сервисы, продукты или услуги, которые она пытается предложить максимальному числу клиентов. При этом бизнес ограничен набором сервисов и услуг.
В экосистеме, наоборот, важно понять, что нужно клиентам, до которых можно наиболее эффективно достучаться, и выстроить набор сервисов и услуг под их потребности. По сути, экосистема — клиентоцентричная бизнес-модель, которая максимизирует использование продуктов одним клиентом и никак не коррелирует с размером компании.
Признаки экосистемы. В колонке для «РБК.Трендов» Андрей Ванин, на тот момент руководитель SberX, обозначил три основных признака экосистемы:
- общий бренд,
- единый ID,
- единый контакт-центр.
Директор по развитию бизнеса департамента e-commerce ГК «КОРУС Консалтинг» Вячеслав Коган добавляет еще один признак — единую программу лояльности, которая позволяет тратить бонусные баллы на экосистемные продукты и таким образом удерживает клиентов.
Единая программа лояльности, контакт-центр и ID могут быть и у маркетплейса, а вот общий бренд — особенность именно экосистемы. Суть в том, что клиент взаимодействует с одной компанией — и считает, что именно она продает товар или оказывает услугу, хотя по факту это могут быть десятки поставщиков.
Что включать в экосистему. Есть разные подходы к тому, что именно включать в экосистему. Одни говорят, что туда могут входить любые товары и услуги — был бы спрос. А другие советуют не выходить за рамки своей отрасли.
«Сбер», например, пытается удовлетворить главные человеческие потребности и ориентируется на частотность потребления. По словам Андрея Ванина, «людям всегда нужны хлеб, зрелища, возможность добраться из точки А в точку Б, купить-продать необходимые товары и услуги».
Директор программ по цифровой трансформации школы управления «Сколково» Николай Верховский ограничивает экосистему некоей предметной областью. В качестве примера можно привести Alibaba с продажей товаров. В основе китайского гиганта — платформа взаимодействия производителей, потребителей и других участников рынка: тех, кто продвигает товары, обеспечивает логистику и финансовые сервисы, разрабатывает креативы. И маркетплейс — лишь часть этой экосистемы.
Оба подхода имеют право на существование, но текущая обстановка вносит свои коррективы.
Росстат фиксирует падение покупательной способности россиян на 1,2% в годовом выражении. А Минфин прогнозирует, что общий спад экономики страны может достигнуть 12%.
Из этого следует, что инвестировать в глобальные экосистемы масштаба «Яндекса», «Сбера» или «Тинькофф» точно не стоит — в многомиллиардный проект сейчас никто не поверит.
При этом тысячи иностранных компаний покинули Россию — место освобождается. Нишевые экосистемы в этих условиях могут стать конкурентным преимуществом и способствовать захвату доли рынка. Другой вопрос, получится ли это сделать без доступа к инвестициям и технологиям, — ответа мы пока не знаем.
Сейчас имеет смысл строить нишевые экосистемы, потому что они более предсказуемые, их легче контролировать. Глобальные экосистемы по плечу только компаниям с сильным госучастием.
Зачем создавать экосистему
В начале ХХ века был создан конвейер — и на этой организационной технологии выросла вся современная экономика. Следы конвейерной логики, то есть разделения деятельности на операции и процедуры, есть везде.
Сейчас осмысляется интеллектуальная деятельность и работа с данными. И платформенная бизнес-модель — это очередной технологический шаг, который будет драйвером следующей экономической волны. В каком-то смысле у каждой компании уже есть своя экосистема, где они работают с поставщиками и партнерами.
В экосистеме появляется эффект, за который все бьются, — он связан с накоплением данных. Чем больше транзакций и пользователей внутри системы, тем больше данных получает «дирижер».
Сами участники не видят всю сеть взаимодействий, но «дирижер» экосистемы может устанавливать правила так, чтобы максимизировать эффективность каждого участника, и берет премию за эту оптимизацию или, другими словами, комиссию за эффективное взаимодействие.
То есть, по сути, экосистема начинает зарабатывать на том, что повышает эффективность взаимодействия участников. Классический пример: «Яндекс» направляет таксиста в точку с наибольшим спросом, а пассажира — по ходу движения такси.
Про эффект, связанный с накоплением данных, говорит и Вячеслав Коган из «КОРУС Консалтинг». Чем больше у компании информации об интересах клиентов, тем точнее будут персональные предложения, в том числе направленные на кросс-промо разных сервисов экосистемы.
Boston Consulting Group утверждает, что у создания собственной экосистемы три основных преимущества:
- доступ к ноу-хау других компаний — разрабатывать новые продукты и услуги самостоятельно может быть слишком дорого и трудозатратно;
- быстрое масштабирование за счет добавления новых партнеров;
- гибкость и устойчивость благодаря возможности оперативно реагировать на изменения спроса.
Создание экосистемы действительно позволяет кратно масштабировать бизнес, потому что таким образом снимаются физические ограничения, например по объему производства. Более того, оно позволяет отклоняться от стандарта. Например, вы умеете работать только с крупным бизнесом, потому что маленькие заказы для вас нерентабельны и вы их никогда не брали. Привлечение других участников позволит снять этот барьер, и вы расширите клиентскую базу за счет малого бизнеса.
Cобственная экосистема повышает привлекательность бренда в глазах клиентов и помогает конкурировать с маркетплейсами.
Чтобы отстроиться от конкурентов и предлагать целостный продукт, мы постепенно становимся экосистемой, удовлетворяющей все потребности клиентов: питание, лечение, выгул, груминг питомцев. Движемся к тому, чтобы «Бетховен» стал единым окном для владельцев животных, — такого на зоорынке еще никто не делал.
Маркетплейсы занимают все большую долю e-commerce, в том числе на зоорынке. Там всегда можно найти цену ниже, но не дополнительные услуги. Цель экосистемы — сделать так, чтобы покупатели могли получить в «Бетховене» все, что нужно для питомца. Когда любой вопрос решается через единое окно, это естественным образом увеличивает LTV и сокращает отток.
В каждом магазине сети «Бетховен» есть ветеринарный кабинет, работает отдельная ветеринарная клиника — это части экосистемы, призванной удовлетворить все потребности владельца животного
Какие условия нужны для создания успешной экосистемы
Boston Consulting Group утверждает, что для создания успешной экосистемы важны пять факторов:
- Сильная стратегия и ценностное предложение, которые позволят привлечь правильных партнеров.
- Большая и лояльная клиентская база — часто экосистему создает лидер отрасли.
- Большое количество партнеров — больше 20.
- Обширная география — 10 и более стран, если речь идет о международном масштабе.
- Управленческие навыки — умение руководить десятками партнеров из разных отраслей.
Все опрошенные эксперты сходятся в одном: главное из перечисленного — большая и лояльная клиентская база. Именно она является основной ценностью и магнитом для участников.
Конкретный размер зависит от отрасли: для застройщика 100 тысяч клиентов — гигантское количество, для сервиса доставки продуктов — небольшое. Для зоорынка «среднего плюс» сегмента, к которому и относится «Бетховен», база в 100 тысяч — это тот уровень, на котором можно задумываться о создании экосистемы.
Важный аспект создания успешной экосистемы — у «дирижера» экосистемы должно быть критическое для участников и клиентов знание, которое удержит их в экосистеме.
Например, компания Emex.pro торгует автозапчастями. Ее ключевая компетенция — сортировка и скорость обработки товаров, и это позволило ей стать платформой для взаимодействия поставщиков, продавцов и конечных потребителей.
Как создавать экосистему: эволюционный подход
Если у компании нет ресурсов уровня «Сбера» или «Яндекса», то самый простой путь — развиваться в экосистему постепенно. Даже такие гиганты, как Alibaba и Amazon усложняли экосистему поэтапно.
Приведу в качестве примера компанию, которая занималась грузовыми перевозками. У нее был парк грузовиков и водители, которые приезжали отмечаться на базу. Сначала оптимизировали бизнес-процесс: выдали водителям навигаторы, чтобы они могли ехать за товаром на склад, минуя базу, и разработали систему для отчетности. Потом стало понятно, что к системе можно подключать сторонних водителей, на следующем этапе — что свои грузовики уже не нужны, их продали. Так грузовая компания превратилась в платформу, которая управляет перевозками и обеспечивает взаимодействие между всеми участниками.
Это логичный путь, когда компания создает ресурс и удобство внутри, а потом открывает их наружу. Действовать можно поэтапно: разработать платформу, добавить полноценную аналитику, предоставить доступ поставщикам и клиентам и постепенно добавлять функции.
Экосистема — абсолютно логичный шаг развития компании. Наши клиенты в любом случае ищут такие услуги, как выгул собак, — разумно предложить их у себя, потому что покупатели доверяют нашему бренду и будут только благодарны, если внутри одного окна будет решены все потребности, связанные с питомцем.
Прежде чем разрабатывать полноценную экосистему, мы должны были понять, насколько интерес к конкретным услугам трансформируется в реальный спрос, и протестировали их без ИТ-платформы, просто разместив предложения на сайте. Я считаю, что это единственно верный путь — делать минимально жизнеспособный продукт и давать его пробовать клиентам. Придуманная стратегия может не совпадать с реальными интересами пользователей, даже если вы предварительно провели фокус-группу.
Цена ошибки слишком высока: создание полноценной экосистемы — это существенные инвестиции, даже при условии, что у нас уже есть мобильное приложение и клиентская база. Речь идет о десятках миллионов рублей.
Как понять, какие потребности клиентов должна удовлетворять экосистема
Тут нет никакого ноу-хау — узнать потребности клиентов можно через опросы, фокус-группы, cusdev, анализ действий клиентов, а также обратную связь от них.
Мы берем потребности обычного владельца домашнего животного и максимально детализируем. Например, питомец погрыз диван — приходится менять обивку. Или собаки подрались на улице — будет нужно лечение. Так родилась идея со страховкой, куда входила ветеринарная помощь и компенсация ущерба, например при порче имущества.
Анализируем также ограничения владельцев и то, чего им не хватает для комфортного существования. Это позволяет выявить те потребности, которые люди еще не осознают. Так во время пандемии родилась услуга выгула.
Помимо анализа внутренней CRM и опросов, примеряем новые услуги на себя и друзей — владельцы питомцев часто делятся своими проблемами.
Затем оцениваем интерес аудитории по количеству запросов на «Яндексе» и запускаем пилот на несколько магазинов или только онлайн. Если услуга востребована, а обратная связь от покупателей положительная, масштабируем проект на всю сеть. Если же объем не соответствует ожиданиям, а спрос не растет месяц к месяцу, отказываемся от развития.
Так произошло со страховкой: на протяжении нескольких месяцев спрос оставался стагнирующим, «Яндекс.Wordstat» тоже не показывал рост числа запросов — мы сделали вывод, что люди пока не понимают, зачем нужна страховка, и не готовы платить за нее несколько тысяч рублей.
Важно только не переусердствовать с предложением и оставаться в пределах своей базовой индустрии, а также не нарушать логику CJM.
От «Сбера» и «Яндекса» потребитель может ожидать шатаний в разные стороны, потому что финансы и поиск — довольно широкие сферы. Если же у компании есть понятная базовая индустрия, то нужно быть осторожным и «закрывать» только наиболее близкие потребности.
Я помню, «М.Видео» пыталось расширить ассортимент, в том числе товарами для спорта и ухода за детьми. Оказалось, что клиенты воспринимают этого ритейлера только как эксперта в технике и не готовы покупать другие товары. При этом, насколько мне известно, доверие к экспертности в технике тоже падало.
Второй момент — предложение должно быть естественным для клиента. Например, в «Сбербанке Онлайн» мы экспериментировали с продажей товаров. Это предложение не вписывалось в пользовательский сценарий: даже если клиенту нужен условный чайник, он не готов его покупать, потому что заходит в приложение с другой целью. Чтобы мотивировать клиента на покупку в такой ситуации, нужно потратить дополнительные ресурсы, например давать что-то бесплатно.
Как управлять партнерами и контролировать качество сервиса
Boston Consulting Group считает главным вызовом при построении экосистемы управление внешними партнерами. Экосистема состоит из экономически независимых участников — даже у «дирижера» возможности контроля ограничены. Чтобы обеспечить качество сервиса, BCG предлагает внедрить прозрачные правила и стандарты, а также заложить возможности контроля в саму архитектуру экосистемы.
Риск в том, что клиенты будут судить обо всем бренде по самой слабой части экосистемы. Снизить риск можно через систему единых SLA, качественный операционный контроль и смену партнеров, если они оказывают некачественные услуги.
У каждой составляющей экосистемы качество должно быть не хуже, чем у конкурентов. Важно нащупать минимальные стандарты, которые необходимо соблюдать, и понять, за счет каких продуктов клиенты будут оставаться внутри экосистемы. Это может быть что-то уникальное, как, например, перевод денег по голосу у «Сбера».
Плюс в том, что клиентам нужно предпринять много усилий, чтобы уйти из экосистемы. И если вы один раз предоставите плохой сервис, вам это простят.
Не так важно, как именно будет контролироваться качество: вместо SLA можно использовать рейтинг партнеров, например начислять баллы за качественное исполнение заказов, лучшую цену, положительные отзывы клиентов и сотрудников.
«Бетховен», в свою очередь, полагается на автоматизацию. На первом этапе сотрудник будет подключаться, чтобы аттестовать нового партнера (экосистему строят, подключая сторонние сервисы), но дальше участие человека почти исключено.
Смысла делать все за партнера нет. Если вы хотите, чтобы экосистема работала, надо ее автоматизировать. Мы сделаем максимально понятный интерфейс, которым партнер сможет пользоваться самостоятельно: отмечать в личном кабинете услуги, которые он предоставляет, настраивать географию и так далее. В таком случае для техподдержки будет достаточно одного куратора.
Как измерять эффективность экосистемы
Если компания планирует зарабатывать на самой экосистеме, то есть транзакциях, смотреть нужно на окупаемость инвестиций, причем в долгосрочной перспективе. По словам Николая Верховского из «Сколково», рассчитывать на быстрый эффект тут не стоит. Так, экосистема для аграриев «поле.рф» планирует выйти на окупаемость через пять лет.
Другой, более быстрый способ, — оценивать влияние экосистемы на основные бизнес-показатели, в первую очередь LTV.
Экосистема — это совокупность разных продуктовых линеек. У каждой линейки есть собственный P&L, но некоторые из них могут быть планово убыточными, чтобы повысить лояльность клиентов. Самый простой пример: дешевая мобильная связь, как у «Тинькофф» или «Сбера».
Чтобы рассчитать математическую модель, оценивается стоимость привлечения клиента в экосистему, сколько денег он будет оставлять каждый год, а также прибыльность каждой составляющей экосистемы.
Основная цель — сделать так, чтобы вся экосистема зарабатывала больше, даже если где-то бизнес теряет деньги. Ключевая метрика — это LTV клиента.
У нас нет цели сделать из экосистемы что-то суперприбыльное. Чтобы окупить затраты на проект, планируем брать небольшую комиссию — 10–15%. Это на уровне партнерской программы в CPA-сети и финансово необременительно для партнеров.
Мы хотим, чтобы благодаря сопутствующим услугам увеличивался срок жизни клиента внутри сети и он оставлял у нас больше денег. То есть конечная цель — это повышение LTV клиента.
Оценивать эффективность экосистемы будем в нескольких разрезах. Во-первых, измерять, какое количество из текущих постоянных покупателей стали пользоваться экосистемными продуктами. Во-вторых, сравнивать средний срок жизни клиентов с одинаковой корзиной, пользующихся новыми услугами и не пользующихся. На больших числах будет видно, какой процент оттока в каждой из групп.
Достоверно сказать, что экосистема увеличивает срок жизни клиента, можно будет через год-полтора, но первые результаты будут видны уже через несколько месяцев.
Альтернативы: присоединиться к существующей экосистеме или пойти против тренда
Иногда присоединиться к экосистеме выгоднее, чем создать собственную. Аналитики Boston Consulting Group приводят такой пример: с 2016-го по 2020-й годовой доход Uber рос на 24%, а у гораздо менее известного платежного сервиса Adyen, одного из партнеров экосистемы, — на 43%.
Зарубежный опыт подтверждают и российские кейсы. По словам Андрея Ванина из «Сбера», после присоединения онлайн-кинотеатра Okko.tv к экосистеме «Сбера», скорость наращивания клиентской базы увеличилась примерно в 12 раз — со 100 тысяч в год до 100 тысяч в месяц. Другой показательный пример — «СберМаркет». Ванин считает, что именно подключение к экосистеме «Сбера» позволило «Инстамарт» (так компания называлась раньше) за год стать федеральным игроком и обогнать многолетнего лидера «Утконос».
Интернет-магазин бытовой техники Holodilnik.ru тоже использует подключение к экосистемам как способ расширения клиентской базы. В прошлом году ритейлер заключил партнерство с «Тинькофф» — теперь его товары представлены в приложении, входящем в экосистему банка. В компании считают, что подобные коллаборации позволяют соприкоснуться с лояльной аудиторией разных сервисов. И объем аудитории тут — главный критерий выбора.
Решение о присоединении к тому или иному сервису мы принимаем с помощью приоритизации по скоринговой модели: оцениваем потенциальных партнеров по ряду критериев и формируем рейтинг.
Основной критерий — это объем аудитории: запрашиваем его у партнера или оцениваем по открытым источникам. Именно количество активных пользователей в конечном счете влияет на объем продаж, конверсия в модели имеет меньший вес.
Другое дело, что присоединение к существующей экосистеме означает подчинение ее логике, то есть работу в узкой нише. Holodilnik.ru решает эту проблему путем создания собственной экосистемы для поставщиков — платформа уже в работе.
Еще один вариант — пойти против тренда, то есть осознанно выстраивать свое позиционирование на противопоставлении экосистемам. В качестве примера можно привести банк «Санкт-Петербург». В отличие от «Сбера» или «Тинькофф Банка», развивающих нефинансовые направления, он занимается исключительно банковскими продуктами и предлагает индивидуальный подход к клиентам, в основном B2B. Да, у него есть приложение, но его основная функция — возможность быстро связаться с персональным помощником, который поможет решить проблемы клиента.
Кратко о создании экосистемы
— Создавать глобальную экосистему в текущих экономических реалиях не имеет смысла — лучше сфокусироваться на конкретной нише.
— В основе экосистемы должна быть ИТ-платформа для взаимодействия участников, а также единый бренд, ID, контакт-центр и программа лояльности.
— Создавать экосистему стоит, если у вас есть большая база клиентов (точный размер зависит от отрасли) и уникальная экспертиза и/или продукт.
— Построение экосистемы — эволюционный процесс: от разработки внутренней платформы или минимально жизнеспособного продукта к подключению сторонних поставщиков и клиентов и постепенному добавлению новых функций.
— Чтобы понять, какие потребности должна удовлетворять экосистема, можно пойти от запросов клиентов и через анализ спроса, используя опросы, фокус-группы, cusdev, а также данные CRM и «Яндекс.Wordstat». Важно только не уходить от базовой индустрии, чтобы не потерять экспертность в глазах клиентов, а также оставаться в логике CJM.
— Главный вызов при построении экосистемы — управление партнерами и контроль качества. Решить эти задачи можно с помощью самой архитектуры экосистемы, а также прозрачных правил и стандартов, например рейтинга участников или SLA. Чтобы установить стандарты, стоит отталкиваться от ожиданий клиентов.
— Оценить эффективность экосистемы можно через ее влияние на основные бизнес-показатели: увеличение LTV, срока жизни клиента и снижение оттока. При этом в какой-то части экосистема может быть убыточной, чтобы повысить лояльность клиентов.
