(перевод Авинаша Кошика) Когда речь заходит о коллегах, то всегда есть много вещей, за которые хочется поблагодарить.Они всегда рядом, чтобы помочь. Они подталкивают нас вперед.
8 мая 2019
Кого, в профессиональном смысле, вы почитаете?
Когда речь заходит о коллегах, то всегда есть много вещей, за которые хочется поблагодарить.
Они всегда рядом, чтобы помочь. Они подталкивают нас вперед. Они обладают уникальным свойством добавлять перчика в любые обсуждения с помощью пошлых шуток и заставляют нас улыбаться (да, это я про тебя, Майкл!).
Иногда некоторые культуры заканчиваются, создавая стимулы для вознаграждения только этих, поверхностных моментов… или краткосрочных… или вовсе контрпродуктивных.
Несколько примеров:
- Слишком большая значимость резюме (когда кто-то там пошел в школу, потом работал в Disney или Booking, 28 лет в продажах и тому подобное).
- Быть командным игроком.
- Не быть ослом.
- Доделывать вещи до конца.
- Постоянство.
- Способность управлять.
- Добавьте ваше любимое тут.
Все эти вещи могут быть положительными качествами человека.
Проблема возникает тогда, когда компания и сотрудники начинают переоценивать одно из этих свойств, или несколько… Это ведет к отрицательному влиянию на культуру.
Переоценка значимости резюме подавляет процесс создания демократии идей.
Когда переоценивается «командность», то начинает прорастать «коллективный разум».
У ослов есть много определений, и некоторые из ослов и правда нежелательны. Но есть целый пласт людей, которые воспринимаются как ослы, но которые обязательно нужны для успеха.
Необходимость оставлять за собой кучу мертвых тел, чтобы достичь успеха, значительно переоценена.
Мир меняется столь быстро — даже для самых стабильных бизнесов — так что что же случится, если вы переоцените стабильность? Конец.
Управлять задачами — великое искусство. Люди, которые хороши в управлении — в смысле, делают все то, что необходимо, чтобы их лидерские навыки росли или были заметны — неминуемо повышаются в должности. Проблема тут в том, что в результате они быстрее достигают своего уровня некомпетентности. Они все еще хороши в управлении, так что они остаются на высоких должностях с большой зарплатой. Подумайте, что случается тогда с культурой и вероятностью успеха компании.
Однако большинство компаний, больших или маленьких, с хорошими намерениями переоценивают некоторые или все качества из списка выше. Ручаюсь, многие из них распечатаны на постере с ключевыми ценностями вашей компании.
Так что же нужно ценить больше вместо пунктов выше?
У меня есть три рекомендации тех черт, что нужно ценить в коллегах.
1. Непрекращающуюся тягу к саморазвитию.
Большинство людей прекращает инвестировать в свое образование в день, когда они заканчивают школу. Если они и инвестируют в саморазвитие что-то, то в основном это то, что предписано в их компаниях для работы в текущей роли или всякие конференции и прочее. Это неплохо. Но этого недостаточно.
Если вы аналитик, и вы осознали, насколько важен Python для вашего будущего и начали инвестировать в обучение ему немного времени на выходных… Это непрекращающаяся мотивация. Вы делаете себя более сильным, одновременно увеличивая свою ценность для текущего и будущего работодателей.
2. Смелость для того, чтобы атаковать текущее положение вещей (status quo) вопросами.
Каждая компания достигает определенного уровня успешности потому, что она делает что-то приносящее ценность на регулярной основе. Она создает машину, которая может воспроизводить результат снова и снова. Продавать страховки. Делать кресла. Создавать мобильные игры.
Проблема, как было отмечено ранее, в том, что единственное постоянное, что есть в мире — это изменения. Какой-то стартап в каком-то гараже уже готовится к тому, чтобы занять место вашей компании. Отдайте должное коллегам, у которых хватает смелости спрашивать: «Почему мы делаем это именно таким способом?». Коллег, которые изучат пять крупных компаний на рынке, найдут повторяющиеся паттерны провалов и положат их вам на стол, задавая неудобные вопросы вашей версии реальности. Коллеги, которые хотят докопаться до глубин, чтобы понять, почему конкретный процесс организован именно таким образом.
Атаковать status quo — это действительно тяжелая работа, так что найдите смелость воодушевить их. Возможно, даже иногда выступите в их поддержку.
Эти коллеги — причина выживания вашей компании в экстремальных ситуациях. В обычной работе они — причина того, что компания продолжает расти.
3. Способность видеть локальную максиму, которая не приведет к глобальной.
Большинство людей хороши в тактике. Они также хороши в оценке, работает ли тактика или нет.
Но всего несколько людей способны видеть связь между тактикой и стратегическим влиянием.
Вот пример: вы отвечаете за производство отчетности. Отчеты производятся каждый день с высоким качеством и вовремя. Ваш коллега Ахмед разрабатывает метки, и они прекрасно работают, собирая еще больше данных. Ваш сотрудник Майя отслеживает, чтобы данные от агентств и партнеров текли к вам без происшествий.
Какое прекрасное достижение локальной максимы. Правда хорошо.
Чанг, который тоже работает в вашей команде, сфокусировался на анализе продвинутых сегментаций. Чуть позже он раскопал все вокруг — не только данные, но и бизнес, и оргструктуру — и это позволило ему увидеть, что никакой из ваших отчетов никак не влияет на стратегию работы с клиентами.
Никакого влияния на глобальную максиму.
Большинство из нас работает в закутках — даже в компаниях среднего размера. Бывает очень просто окуклиться в ежедневной рутине и делать ее хорошо на постоянной основе.
Нужно быть очень особенным человеком, чтобы выйти из своего закутка и увидеть масштабную картины всей компании — с конкурирующими трендами, с пониманием материальной стороны вопроса, видеть, как потоки работы сливаются вместе, осознать стратегический взгляд генерального директора — и разобраться, влияет ли он или его команда как-либо на эту картину.
Если этот особенный человек — ваш коллега, то воздайте ему должное.
Слишком, слишком много компаний полны людей и команд, которые успешны в своей ежедневной рутине, в их закутках, однако собрание этих людей и команд обычно генерирует локальную максиму, гораздо реже — глобальную. Умение распознавать это бесценно. Поэтому воздавать должное — уместно.
Каждое свойство, которое я рекомендовал — редкость.
Моя гипотеза заключается в том, что у таких людей уникальный тип проактивности, они нуждаются в большом объеме сложной работы, в том, чтобы толкать камни вверх на гору.
Если у вас есть коллеги с такими качествами, пожалуйста, поддержите их, потому что, как я уверен, они чувствуют себя одинокими. Если вы согласитесь с их выводами/верой/работой, присоединяйтесь к их крестовому походу, потому что для больших изменений нужны группы людей.
В заключение: когда в последний раз вы инвестировали в свой профессиональный рост? Когда последний раз пытались атаковать вопросом status quo и пытались что-то улучшить? Есть ли прямое влияние вашей локальной максимы на глобальную максиму компании?
Мне будет очень интересно услышать ваши ответы.
Авинаш.
