Интервью с председателем правления «Модульбанка» Светланой Годлиной

Попробую рассказать. Это не совсем похоже на то, как обычно бывает в банках, потому что я поработала в нескольких и есть с чем сравнить.

В «Модульбанке» правление — это три человека, три бизнес-лидера, которые, помимо общебанковской операционной деятельности, курируют свои бизнес-направления. То есть мы не просто управляем сотрудниками и следим за тем, чтобы банк работал, соблюдал нормативы ликвидности и законы. Каждый из нас отвечает за свой продукт в широком смысле, мы в нем разбираемся и развиваем его.

Я, например, помимо своей основной работы председателя правления, то есть СЕО, курирую маркетплейсы. Это один из наших основных клиентских сегментов, где мы создаем продукты для предпринимателей. Можно сказать, это моя основная бизнес-функция.

Чем обусловлено такое необычное правление в вашем банке?

Тем, что мы не совсем банк. Юридически мы действительно банк, но с универсальной лицензией. Это означает, что мы не ограничены в операциях: можем и вклады привлекать, и кредиты выдавать, а не только обеспечивать расчеты клиентов. Но с точки зрения концепции мы закрываем потребности клиентов не только по расчетно-кассовому обслуживанию.

Приведу в пример маркетплейсы. Среди потребностей клиентов расчетно-кассовое обслуживание, или вопрос, как выбрать банк, занимает примерно 2%. То есть стоит где-то на 10-м, 12-м месте. У клиента обычно голова болит совершенно о другом: где найти качественную фотостудию, где сделать сертификат товара, подойдет ли товар из Казахстана для российских маркетплейсов. Вот почему мы ведем бизнес именно так.

Почему так сложилось? Кто и когда понял, что банк должен развиваться больше как продуктовая ИТ-компания, а не как классический банк?

Наверное, это началось довольно давно, но очень ярко с 2020 года. Тогда в команду вернулись сотрудники, которые гуляли по рынку. Пришла я. Мы осознавали, что очень сложно конкурировать с гигантами рынка, которые тоже обслуживают предпринимателей. В первую очередь это крупные универсальные банки, в которых есть розница. Они могут позволить себе бюджеты, большие рекламные кампании.

Я сейчас не говорю о контексте, где наша категория для предпринимателей крайне перегрета. Я говорю об обширных медийных кампаниях, то есть ТВ, наружка и так далее. Можно выделить миллиард на рекламу в телевизоре для аудитории в 100 миллионов физических лиц и получить эффект. Но тебе понадобится такой же бюджет, чтобы достучаться до предпринимателей, которых от силы 6–8 миллионов в малом бизнесе. Получается, что эффективность действий очень низкая, а затраты очень высокие.

Поэтому мы решили искать другие способы, как находить клиентов и чем их привлекать. Мы пошли к людям. Не знаю, где вы увидите банк, в котором председатель правления проходит курс по торговле на Wildberries, чтобы научиться совершать эту процедуру и понять, что важно для предпринимателей.

Так что основная причина — это сложность конкуренции небольшого коммерческого банка с остальными гигантами и узость аудитории, которую нужно привлечь.

Вы сказали, что банк переродился в 2020 году. Расскажите чуть подробнее. Вы уходили из банка, потом вернулись. Когда, почему?

Все уходили, насколько мне известно, по разным причинам. Кто-то пробовал себя в своем бизнесе, потому что команда всегда была молодая и амбициозная. Были неординарные люди, которые уже имели опыт предпринимательства. Пришли, поработали в банке, снова ушли.

В 2020 году в банк вернулся тот костяк, который строил его в 2015 году. Оказалось, что я, работая в других местах за несколько лет до этого, знала этот костяк. И, собственно, мы встретились все вместе. Так начался путь перерождения.

У каждого из нас накопился опыт, мы соединили его с тем, что уже было в «Модульбанке», и начали предпринимать новые шаги.

Расскажите про свой опыт. Чем вы занимались, пока не работали в «Модуле»?

Из последнего, чтобы не уходить совсем глубоко, я работала в универсальном банке под названием «Локо-банк». Он был известен тем, что кредитовал физических лиц и занимался МСБ.

Последние несколько лет я делала в «Локо-банке» то, что делал «Модульбанк» с 2015 года. Когда в 2012 году я только пришла в «Локо», то занималась розницей. Это депозиты физических лиц, карты, кредиты, страховки — вся стандартная линейка. Но в 2015 появился «Модульбанк», тогда же «Точка» реинкарнировалась из «Банк24.ру». Я увидела, что можно открыть счет дистанционно — за один день к тебе приезжает клиентский менеджер.

Меня это настолько вдохновило, что мы с моим руководителем обсудили концепцию, информацию, которую мне удалось достать на рынке. Я сама попыталась открыть счета во всех этих банках. Мы решили построить что-то похожее. И у нас получилось. Я собрала микрокоманду. За два месяца мы сделали этот конвейер по открытию расчетных счетов. Набрали клиентских менеджеров фактически по моделям «Модульбанка». В итоге мы увеличили в 3–5 раз число новых клиентов.

Затем я, как и «Модульбанк», как и все в те годы, столкнулась со 115-м законом. В это время я познакомилась ближе с командой «Модуля»: мы профессионально консультировали друг друга. Скорее, ребята мне больше помогали.

Так завязалась дружба, которая в конечном счете привела нас в одну команду. Потому что в «Локо» были свои успехи, которые пригодились в дальнейшем в «Модуле».

Слышал, что многие люди в управлении банка предприниматели: кто-то в прошлом, а кто-то и сейчас. Почему вы решили вернуться, собраться вместе и начать работать? Что вас мотивировало? Может, была финансовая цель или еще какая-то?

Наверное, поделю ответ на две части.

Первое, почему среди сотрудников в «Модуле» так много предпринимателей. Это все оттого, что культура у нас не совсем банковская, а больше финтеховская, организационно продвинутая, технологичная. Нет такого, как в стандартных банках: не дай бог сотрудник занимается какой-то предпринимательской деятельностью, владеет долей в юридическом лице и так далее. В банках это чаще всего напрямую запрещено, и служба безопасности регулярно проверяет, нет ли такого.

В «Модуле» предпринимательство всегда считалось показателем хорошего ума. Если сотрудник имеет такой опыт, значит, у него есть организаторские способности, нетривиальные навыки по созданию какого-то продукта или бизнес-процесса.

И следующий момент. Если сотрудник сейчас занимается бизнесом и параллельно работает в «Модуле», что это означает? Означает, что он сумел выстроить свою предпринимательскую деятельность так качественно, что это позволяет ему параллельно работать. А это еще один плюс. Значит, человек может повторить то же самое внутри банка.

Поэтому никогда не было задачи разделять предпринимательство и работу в «Модуле». Наоборот, такое всегда поддерживали. К примеру, сейчас мы занимаемся маркетплейсами, и сотрудникам официально разрешено торговать. Конечно, они должны сначала выполнить пул своих задач, а в свободное время могут пользоваться нашим бесплатным курсом, экспертизой и торговать на маркетплейсах.

Второе, почему мы все собрались и все так получилось. Да, действительно, у нас есть денежная цель, предпринимательская. Мы все хотим хорошо зарабатывать, чтобы наши семьи хорошо себя чувствовали. Но у каждого из нас есть такой пунктик: победить, сделать круче, обойти. Чтобы небольшой банк с небольшим капиталом имел огромную рентабельность активов. Какое-то спартанское стремление к победе, к тому, чтобы достичь результата и от него получать удовольствие. Так я могу это объяснить.

Сможете назвать по памяти активы, прибыль за последние год-два, чтобы была понятна динамика? Количество клиентов, сотрудников?

Активы на конец прошлого года были порядка 34 миллиардов. При этом прибыль за прошлый год составила 1,9 миллиарда. Это по отношению к 2020-му практически в 5 раз больше — там у нас была прибыль около 400 миллионов рублей. Капитал держится на уровне 2,5–3 миллиардов рублей. Если сравнивать с «Локо», где я работала, там капитал был 25. Примерно такие параметры.

При этом доходность, то есть рентабельность капитала — это сколько ты денег вложил и сколько процентов годовых получил — у «Модуля» 75%. Это практически недостижимый показатель для большинства банков. Обычно банки считают за счастье 25%, к примеру, Сбербанк. У «Тинькофф» 35%, это очень хороший показатель. А мы смогли добиться 75%.

У нас 200 тысяч клиентов. За последние пандемийные годы мы прирастали не столь активно в количестве, но очень активно в качестве за счет того, что развивали свои нишевые направления — маркетплейсы, авто, такси, лизинг и так далее.

Сотрудников у нас 1,5 тысячи. Интересно, что в менеджменте к нас лишь 27 человек, то есть меньше 3%. Это так называемая платформа и правление.

Хотел бы уточнить, что в банке вы называете платформой?

Платформой мы называем банковское ядро, процессное и операционное. Давайте приведу пример. Допустим, приходит бизнес-лидер: я хочу запустить новый продукт — сервисы для селлеров, которые торгуют на маркетплейсе. Что им для этого нужно? Нужно, чтобы появился лендинг, а на нем была заявка. Эта заявка должна куда-то попадать и обрабатываться. Если она зависла, кто-то должен позвонить насчет нее. Когда удалось поговорить с клиентом, его кто-то должен приземлить в наши сервисы, в банк, помочь пройти онбординг. Дальше кто-то должен его консультировать, сопровождать. Должны списываться какие-то комиссии за пользование сервисом и так далее.

Весь этот процесс организовывает платформа. В платформе 23–25 лидеров, каждый отвечает за свой участок. Например, в платформе есть команда маркетинга. Она умеет сделать все, что нужно по маркетингу для продукта. Бизнес-лидер приходит, брифует ее, и процесс течет гладко и быстро.

Какой бы мы продукт ни запускали, платформа его как бы переваривает. Она как рельсы, по которым едет состав.

Я понял. Вернемся к вопросам про статистику. Какой средний возраст сотрудников?

Средний возраст у нас в команде 30 лет. В прошлом году было, по-моему, 28 — мы немного повзрослели.

Какая медианная зарплата и каков разброс зарплат? Если можете ответить, конечно. Я знаю, что у вас специфичная модель мотивации, по крайней мере у менеджмента.

Да, вы правы.

То есть нет смысла смотреть на медианную зарплату, потому что есть премии, связанные с прибылью. Расскажите подробнее об этом.

Средняя зарплата по итогам прошлого года — порядка 40 тысяч рублей. На это еще накручивается премиальная часть. В разных командах на платформе разные схемы мотивации линейных сотрудников. Все сильно зависит от бизнес-процессов, в которых они участвуют.

Коэффициент по разбросу зарплат, про который вы спрашиваете, у нас составляет 5. По России, по-моему, он в среднем равен 10 или даже больше. Почему так? В первую очередь потому, что у нас не очень большой разрыв между линейными сотрудниками и менеджментом. У менеджмента очень низкие оклады по сравнению с рынком. Он получает процент от прибыли, поэтому замотивирован ее наращивать. Это наша система.

Вы сказали, что у вас 1,5 тысячи сотрудников, из них почти 30 человек в менеджменте. Как выглядит оргструктура банка, как вы им управляете?

Банк — это большая машина. Если совсем упрощенно говорить, есть совет директоров — это А-левел, на котором принимаются стратегические решения.

Есть правление — это В-уровень. Это я, Сергей Илькевич и Павел Семёнов. Мы ведем операционное управление и помогаем решать стратегические задачи.

Следующий так называемый С-левел — это платформа. Там ребята отвечают каждый за свое направление. Например, есть банковское направление, разные нормативные регуляторы. Там отслеживают все показатели, чтобы все было в порядке с рисками, чтобы мы ничего не нарушали и вовремя сдавали отчетность. Это направление курирует Алевтина Папина.

Как происходит управление? Есть предписанные Центральным банком положения о том, что мы регулярно должны рассматривать те или иные коэффициенты. Цифры выносятся на уровень правления, и оно принимает решения на основе этих отчетов. Все это серьезно оформляется на бумаге, но важно и оперативное управление. Мы ежедневно отсматриваем нормативы в Telegram-канале. Прилетают показатели, и все правление знает, на каком уровне мы сегодня находимся. Если что-то не так, мы быстро реагируем. А потом уже можно включить это все в бумажные отчеты.

Расскажите, как устроено управление продуктом, может, на примере маркетплейсов, которые в вашей зоне ответственности. Что собой представляет команда или команды, если их несколько? В чем ваша роль как руководителя этого продукта?

Давайте расскажу на примере маркетплейсов. Существует микрокоманда из небольшого количества людей. На сегодня там два основных бойца — это управляющие директора, которые поделили между собой зоны ответственности, так как продукт очень обширный. Там есть Петр, который занимается поставками из-за рубежа, сертификацией товаров, оптимизацией процессов, формированием карточек на маркетплейсах. Второй большой участок — это институт, которым занимается Ирина. Он организован при технологическом партнерстве с компаниями Ozon и «Яндекс». В институте обучаются будущие и текущие селлеры.

Есть операционная команда, которая сопровождает селлеров, помогает им выбрать товарную нишу, проводит аналитику, консультирует по всем волнующим вопросам.

Отдельная часть команды — это разработка. Причем там процессы происходят довольно оперативно... Не знаю, как назвать этот способ работы. Это в каком-то смысле похоже на известные новомодные подходы вроде Scrum, но не совсем. Просто мы из этого не делаем религию.

В разработке, по-моему, всего лишь три или четыре человека, потому что есть опорная, платформенная технология, которая создана уже давно. Ее создавали наши ребята, которые вернулись в «Модуль», и на ней быстро воспроизводятся новые бизнес-процессы.

Также в команде есть сотрудник, который занимается данными.

С самого начала процесс выглядел так. В 2020 году я смотрела структуру клиентского портфеля: у кого какие транзакции, кто с какими компаниями взаимодействует. Увидела большой прирост клиентов, которые получают деньги от Wildberries, Lamoda и других маркетплейсов. «Яндекса» тогда еще не было, они только начинали свой путь. Я заинтересовалась, отобрала несколько клиентов, позвонила им и договорилась о встречах. Либо они ко мне приезжали, либо я к ним. Пыталась понять природу этого бизнеса, что и как происходит, с чем сталкиваются предприниматели.

Затем узнала про курсы, которые помогают выходить на маркетплейсы, записалась. Там я выяснила, что продавцу обязательно нужно использовать сервис аналитики, иначе можно пролететь с товаром, попасть мимо аудитории. Пришла к разработчику и сказала: слушай, а мы можем начать собирать данные с маркетплейсов и сделать сервис аналитики? Он такой: дай-ка я посмотрю за какое-то количество дней. Вернулся и сказал, что может. Начали собирать первичный бэклог. Потом, когда поняли, что направление действительно важно, оно начало обрастать командой, гипотезами, которые мы вместе проверяем, формулируем, опрокидываем — что-то уходит в бэклог разработки. Вот такой процесс.

Хочу задать вопрос о том, какова роль данных. Давайте начну с продуктовой работы. Для вас как руководителя какой отчет главный? Какие решения вы принимаете на основе метрик?

Главное — это ежедневный отчет по доходам и приросту новых клиентов. Это основные показатели здоровья бизнеса, успешности, которые позволяют каждый день держать руку на пульсе. Если чуть глубже, в этом отчете для меня важна и структура комиссионного дохода, так как я курирую маркетплейсы. Важно, за счет каких сервисов, каких продуктов формируется этот доход, сколько пользователей подключили продукт маркетплейса, какой оборот они создали, какие они с точки зрения комплаенса. Вот эти метрики смотрю в первую очередь каждый день.

Можете вспомнить пример, когда вы в очередной раз посмотрели на метрики, увидели взлет или падение и в итоге что-то поменяли в продукте или процессах?

Такое часто случается. Это практически основа нашей работы. Раз в неделю я делаю довольно обширные выгрузки из хранилища в которых по-разному кручу-верчу данные, и на основе этого проверяю свою гипотезу: либо она подтверждается, либо я иду копать дальше.

Из последнего могу привести пример с воронкой. Сделали хороший лендинг, грамотно проработали семантическое ядро. Клиенты идут, оставляют заявки. Но конверсия в подключенный продукт, допустим, в маркетплейс, существенно ниже, чем мы привыкли видеть в среднем по нашему продуктовому предложению. Начинаешь копать, и оказывается, что у клиента была техническая проблема с вводом API-ключей от личного кабинета. Только с помощью выгрузок, данных, визуализации удается найти и решить эту проблему.

Еще из последних событий за две недели. Было заметно, как менялся клиентский поток: так как мы хорошо работаем с валютой, резко выросло количество новых клиентов, которые каждый день приходят к нам на обслуживание. Было предположение, что эти клиенты занимаются внешнеэкономической деятельностью. Естественно, это можно было проверить только с помощью данных, посмотрев, какие транзакции делают эти клиенты. Мы увидели, что клиентопоток возрос в четыре или пять раз, и решили изменить процесс, по которому клиент получает продукт. То есть стали открывать валютный счет не за 1–2 дня, а за час. Это еще больше увеличило поток клиентов и конверсию пользователей.

Хочу спросить об архитектуре вашей аналитики. Как выглядит схема интеграции, из каких источников, в какую базу собираются данные? Как вы обеспечиваете их целостность, доверительность? С помощью какого софта потом это визуализируете, чтобы можно было смотреть красивые понятные таблицы, графики?

Мы создали систему FBR с большим количеством модулей, и один из них как раз собирает данные. Часть сведений собирается методом классического парсинга. Другие данные приходят из государственных систем, например единого реестра юрлиц, реестра государственных закупок. Есть маркетинговые системы аналитики, которые трекают действия клиента и сообщают о них.

Чаще всего информация собирается в нашем едином корпоративном хранилище. Есть человек, который этим руководит, прописаны стандарты управления и превращения в метаданные. Все знают: сведениям, которые приходят из этого центра, можно доверять.

Средство визуализации команда может выбрать себе по вкусу. Популярен Power BI, особенно среди финансистов и продуктовиков. У некоторых команд есть кастомизация. Допустим, для правления, как это ни удивительно, средством визуализации является Excel. Там выведены все нужные оперативные данные. Они есть в нашем Telegram-отчете, кроме того ребята-финансисты еженедельно показывают сводные данные по банку, по бизнесам.

Вот так у нас устроена аналитика.

Я правильно услышал, что архитектурой данных занимается один выделенный человек?

Нет, конечно, не один человек. Я имела в виду, что он бизнес-лидер этого направления, хранитель всех правил по работе с данными. В его команде, по-моему, сейчас еще три или четыре человека. Они как 300 спартанцев, которые очень эффективно и быстро работают.

Кроме того, среди сотрудников других команд есть люди, которые дополнительно занимаются данными. Например, команда маркетинга взаимодействует с командой корпоративного хранилища, и внутри маркетинга есть человек, который занимается анализом данных.

Бизнес-лидера, который отвечает за архитектуру аналитики, вы вырастили внутри компании или нанимали?

С ходу не скажу. Наверное, он вырос внутри компании. Сколько лет я работаю в «Модуле», столько его вижу и знаю, что к нему высокое доверие.

Знаю, что у вас есть Telegram-канал, в котором каждый час публикуются высокоуровневые метрики, остатки и так далее. Как я понимаю, этот канал читает правление. Расскажите, зачем вам эти цифры получать каждый час, насколько они влияют на то, чем вы занимаетесь сегодня?

Там есть ежечасные метрики и есть итоговые за сутки. Этот канал читает команда платформы и все бизнес-лидеры, владельцы банка. Это предельно прозрачная система, которая позволяет смотреть за ситуацией по горячим следам.

Почему каждый час? Потому что, когда ты несколько месяцев, лет наблюдаешь за тем, как данные меняются час от часа, ты начинаешь понимать механизмы, паттерны. И в случае сбоя очень тонко чувствуешь и быстро реагируешь на то, что происходит.

Допустим, я знаю, что в этот час обычно регистрируется столько-то новых клиентов и открывается столько-то новых счетов, аккаунтов. Если я вижу, что цифры другие, это сигнал: где-то что-то не так. Может, у нас сайт отвалился или еще что-то случилось. Начинаю спрашивать. Но чаще всего я не успеваю до этого дойти, потому что бизнес-лидеры платформ тоже все видят, понимают и сразу же реагируют. Обычно, когда что-то случается, я вижу, что инцидент уже зарегистрирован и проблему решают.

Хочу поговорить про долю рынка, которую вы занимаете и планируете занять, про клиентов. Наверное, правильнее будет начать со стратегии — как сейчас сформулирована стратегия банка?

По доле рынка довольно сложный вопрос. Я поясню почему. Специфика клиентов малого бизнеса такова, что в последние 5–7 лет принято открывать несколько расчетных счетов в нескольких банках. То есть один клиент может иметь счета в 3–4 банках. И, когда пытаешься посчитать рейтинг всех банков по клиентской базе, статистика выглядит запутанной.

Если считать настоящих клиентов, то есть нормальных предпринимателей, которых, по разным оценкам, в России от 4 до 6 миллионов, то наша доля рынка будет ближе, наверное, к 5, может быть, даже к 10%. Разброс из-за особенностей — кто как считает клиента. Если в лоб посчитать, сравнить со всеми банками, то это около 3%.

Насчет доли, которую мы хотим занимать в обозримом будущем: в ближайший год мы должны прирасти на 20 [процентов] активных чистых клиентов. За ближайшие 5 лет мы рассчитываем увеличить клиентскую базу в два раза. Повторюсь: имеются в виду активные настоящие предприниматели.

Расскажите про стратегию, как она сейчас сформулирована?

Стратегия сформулирована таким образом, что мы финтех-компания с банковской лицензией. Мы умеем делать сервисы для широкого круга клиентов, но в первую очередь ориентируемся на предпринимателей в нишевых сегментах. Стараемся сделать сервисы от и до для тех сегментов, в которых разбираемся. В первую очередь это торговля на маркетплейсах, обслуживание такси, в том числе вопросы с автомобилями, их ремонтом, лизингом и так далее.

Если описывать широкими мазками, наша стратегия — захватывать клиентский рынок через те сферы, в которых мы очень хорошо и глубоко разбираемся. Я начинала с простой рекламы: «Здравствуйте! У нас РКО-счет за 0 рублей и за 1 час». Теперь это уже никому неинтересно. Гораздо интереснее пройти нишевую клиентскую тему от и до, как я рассказывала.

Но чаще всего бывает, что элемент этого продукта пригождается и для всех остальных. У нас в портфеле очень много клиентов — ИТ-компаний, не очень больших, где работают, 5–10 человек и ИТ-фрилансеры. Обычно в банках топовые отрасли — это оптовая торговля, стройка, розничная торговля, и никогда не встречается ИТ. А у нас на четвертом месте ИТ.

Резюмирую: стратегия — создавать нишевые сервисы для тех клиентских сегментов, которые мы хорошо понимаем.

Кроме захвата большей доли рынка предпринимателей, какие еще цели банк ставит перед собой на год, на пять лет? Отталкиваясь от каких цифр вы ставите себе цели?

Наш основной интегральный показатель — это прибыль, нам нужно удвоить, утроить ее в ближайшие четыре года. Вокруг этой цели есть обвязка из показателей эффективности. То есть надо удержать рентабельность капитала на высоком уровне — 75%. Удержать и улучшить cost to income — это показатель эффективности расходов. Мы нацелены на 30%, а сейчас у нас 40–45%. В банках cost to income в среднем составляет 60–65%.

Сейчас мы в ситуации, когда смогли сделать в пять раз больше. Понятно, что по отношению к более низкой базе. Но мы достигли достаточно высокой цифры, и ее, конечно, будет сложно удвоить, утроить. Но мы уверены, что сделаем это.

Как вы подчиняете главным целям банка цели отдельных направлений, команд или KPI конкретных сотрудников? Как добиваетесь того, что 1,5 тысячи человек работают именно на те цели, которые банк себе поставил, а не на какие-то другие?

Это обеспечивает довольно стройная рабочая система. Мы с правлением садимся и обсуждаем все направления. Можем устно определить, сколько прибыли с какого направления получим в следующем году. Мы это раскидываем и примерно знаем, что прячется за этой прибылью. Это может быть либо количество машин, выданных в лизинг, либо число привлеченных селлеров. Эти цели мы декомпозируем на более приземленные.

С учетом того, как мы двигаемся по бизнес-плану от квартала к кварталу, мы спускаем цифры всей платформе. Обычно садимся и пилим цели для каждой команды, каждого бизнес-лидера.

Например, есть так называемый круг привлечения. В него входят ребята из маркетинга и команда, которая работает с партнерским трафиком, то есть с сетью агентов, которые привлекают клиентов по всей стране. Им выставляется первая цель: после старта продукта привлечь за первый квартал не менее тысячи селлеров. И для этой цели устанавливается вес. Допустим, так как продукт сырой и это был определенный венчур, то 25%. Вторая цель — это привлечь за квартал 30 тысяч клиентов в целом. У этой цели тоже какой-то вес. Мы можем добавить и третью, если она важна в этом квартале. Допустим, изменить качество клиента или его активность.

Так по каждому направлению нарезаются цели. Ребята их берут и 1–2 недели переваривают. Возвращаются, объясняют, почему они не могут принять ту или иную цель или как ее нужно скорректировать. Мы собираемся, обсуждаем и вырабатываем финальный результат.

Иногда мы даем так называемую прецель. Допустим, в первом квартале бизнес-лидер в платформе получил свой набор целей. Но мы знаем, что в следующем квартале ему нужно поработать не только над количеством клиентов по этому продукту, но и над их качеством, активностью. Тогда мы говорим: вот такая у тебя прецель на следующий квартал, успей подготовиться.

Такая бесперебойная система.

А можете рассказать еще раз про цели на другом примере?

Да. Я начала говорить про ситуацию, когда мы хотим за год сильно продвинуться в продукте для селлеров и в том, чтобы их в банке появлялось все больше и больше. Маркетинг получает цель по количеству таких клиентов — по сути, мы декомпозировали верхнеуровневую цель.

Маркетинг, в свою очередь, идет к своей команде и тоже нарезает цель по всем направлениям — текстологам, маркетологам, дизайнерам. То есть она веерно декомпозируется.

Доход ребят, которые работают в команде маркетинга, привязан к выполнению этих целей. Так достигается полная комплементарность того, что решили наверху, и того, что в реальности получилось. Все команды знают, чем заниматься и к чему стремиться.

Рядом есть команда ИТ-разработки. Чтобы маркетинг создал качественный лендинг, сделал дизайн и направил на него клиентский трафик, разработка должна сделать бизнес-процесс, который обеспечит обработку этого трафика, проведение клиента через CRM-систему. Кроме того, нужны еще и продукты по тем целям, которые определили бизнес-лидеры на верхнем уровне. Поэтому разработчики получают, можно сказать, сквозную цель. Она выражается не в количестве привлеченных селлеров, а в работающем продукте. Например, цель может звучать так: за первый квартал добавить в систему аналитики для селлеров минимум один маркетплейс.

Таким образом на всех уровнях достигается понимание и прозрачность целей, которые ставят правление и совет директоров.

Мы обсуждали цели, стратегии по захвату доли рынка. У кого вы эту долю отвоевываете? Считаете ли своими конкурентами универсальные банки или другие компании, которые предоставляют околобанковские услуги?

Конечно, в первую очередь мы конкурируем с банками, которые плотно, долго и качественно работают с предпринимателями. Это и «Точка», и «Тинькофф», и «Альфа Банк», и Сбербанк. Те, которые технологично работают. Я перечисляю банки разного уровня, потому что все мы работаем в одном поле. Когда ты приходишь в «Яндекс», как говорится, все равны. Несмотря на размеры, мы все равно конкуренты.

Во вторую очередь, это банки региональные. Их становится все меньше, но у них есть клиенты, которым по-домашнему приятно там обслуживаться.

Мы относимся к конкуренции спокойно и уважительно. Конечно же, смотрим, кто чем занимается, в какую сторону идет. Но мы идем по своему пути, нишевому. И на нем возникает конкуренция, как вы правильно заметили, не с банками, а с теми сервисами, которые крутятся вокруг потребностей клиентов. К примеру, если говорить о маркетплейсах, то это сервисы аналитики. У нас конкуренция с сертификационными агентствами, которые предоставляют похожие услуги. И наша позиция здесь — конкурировать за счет качества. Наша задача — не продать сервисы, а выстроить их очень качественно, чтобы клиент в контуре нашей компании закрыл все потребности.

К чему это приводит? Например, сервис аналитики «МаркетМетрика» на рынке стоит по-разному. Бывают тарифы от 5 до 30 тысяч в месяц и даже премиум-доступ за 80 тысяч. Представляете? Клиенты, я видела в чатиках, складываются и получают доступ к таким сервисам. Мы решили, что не будем строить монетизацию на этом продукте, и стали давать его своим клиентам бесплатно. Есть у нас аккаунт — пожалуйста, пользуйся сервисом аналитики, чтобы грамотно выбирать товарную нишу, настраивать цены и управлять товарами. Такая позиция позволяет выигрывать конкуренцию в некоторых направлениях. Мы заработаем на другом, успеем.

Кроме нишевого подхода, что еще заставляет вас верить, что планы по захвату доли рынка все-таки сбудутся?

Основа этих планов — нишевые направления, о которых я говорила. Но в целом мы представляем собой сервис, в котором взаимодействуют малые и микропредприниматели, предприятия. Неправильно будет от них отказаться, работая исключительно с маркетплейсерами, такси и так далее.

Мы открыты для всех предпринимателей малого бизнеса, и открыты — это не просто слово. Чем мы отличаемся? Наверное, сейчас, когда многие банки подтянулись по уровню поддержки, интерфейса продуктов, сложно удивить тем, что мы онлайн 24 на 7 и не говорим «ваш звонок очень важен для нас», а действительно коротко и по делу отвечаем на вопрос.

Например, если вопрос касается биржи Upwork, клиенты не спрашивают «где мой платеж, как мне его провести» или «как купить валюту». Они пытаются найти у нас решение более масштабной проблемы: «Я работал с Upwork и теперь больше не буду работать с фрилансерами в России. Что мне делать?» Наша особенность в том, что мы поможем найти ответ. Мы скажем: «Попробуй заключить контракт с заказчиком напрямую — вот шаблон. Он будет работать. Или попробуй посмотреть такие-то биржи».

Мы банк, который близко стоит к клиенту. Не на короткой ноге, никакого панибратства, но мы стараемся входить в положение, проявлять эмпатию и человеческим языком объяснять, оказывать поддержку.

Мы банк, мы сервис, который действительно технологичен. Мы отправляем платежи не с девяти до шести, а с часу ночи до девяти вечера.

Мы банк, который занимает партнерскую позицию по отношению к клиентам: они тоже бизнесмены, как и мы. Если хочешь запустить какой-то сервис и не хватает инфраструктуры, мы ее дадим. И это не всегда платно. Вот еще чем мы отличаемся.

Например, «Хайс» пришел и говорит: мне нужно, чтобы клиентам уходили уведомления и рассылки. Мы готовы дать для этого сервис, настройки, бизнес-процессы. Или у «Хайса» есть суперсервис для проверки контрагента — его можно встроить через нас и показать всем нашим клиентам. Сервис будет доступен, его можно монетизировать.

Беда в том, что в прямом маркетинге, в той же контекстной, медийной рекламе это очень сложно донести. Особенно последнее, о чем я рассказывала, что мы можем работать как платформенный сервис для бизнеса. Но это одно из наших технологичных преимуществ.

Я много могу говорить об этом, потому что работала с разными банками. Когда приходит клиент, партнер и что-то такое предлагает, зачастую это теряется в бюрократических дебрях. У нас не так. Клиент может написать мне на почту или в Telegram — я напишу правлению: ребята, давайте обсудим. И это превращается в реальные проекты.

Мы банк с человеческим лицом, который работает 24 на 7, технично исполняет свою банковскую функцию и готов на разные технологические проекты.

Есть ощущение, что крупные банки еще не научились по-человечески отвечать в поддержке, в кол-центре и так далее. Почему банкам настолько сложно общаться с клиентами на человеческом языке? Откуда этот барьер?

У меня есть два предположения. Первое — потому что изначально банковская сфера в России представляла собой некий элемент госвласти. Это то, что ты терпишь, принимаешь как есть и не требуешь высоких стандартов. Как обслужили в сберкассе, так обслужили — тебя это не расстраивает.

Такая поведенческая модель формировалась годами. И современные банкиры, мне кажется, не чувствовали со стороны клиента запроса на человеческий язык. И у них не было понимания, что надо по-другому. Все привыкли, что банк — это учреждение. Оно реагирует на поступающий запрос, а не на клиента, который обратился за помощью, которому нужно быть благодарным за то, что он использует твой сервис. Позиция банка: мы рассмотрим обращение и как-то запутанно ответим, чтобы нас больше не трогали. Это мое первое предположение.

Второе: в банках зачастую работают люди, которые не имеют предпринимательского опыта. Возможно, они имеют менеджерский, исполнительский опыт в других компаниях. Кстати, это круто, когда есть опыт в торговле или строительстве. Но в банках чаще всего принимают банкиров. А они не могут встать на место предпринимателя, проявить эмпатию. Поэтому они так действуют, отвечают по скриптам. У меня такое предположение.

Очевидно, чтобы были все перечисленные конкурентные преимущества, вы конкурируете за продактов, инженеров. И конкурируете не только с банками, но и с ИТ-гигантами: «Яндексом», VK, Ozon, «Авито», — и с западными компаниями, потому что часто наши инженеры уезжают работать туда.

Как вы обеспечиваете свою конкурентоспособность на рынке труда? Почему «Модульбанк» — это привлекательный работодатель?

Это один из самых тяжелых вопросов. Мы часто его обсуждаем. Не так трудно создать продукт, сделать сложную разработку, как найти людей в команду и обеспечить грамотный, эффективный менеджмент.

Что мы можем предложить нашим продуктовым бизнес-лидерам? Ребята получают процент от прибыли, и это честно. Чем быстрее ты добежишь до целей, чем эффективнее и грамотнее, чем больше банк получит прибыли, тем больше ты получишь денег. По сути, нет потолка дохода. Допустим, банк получил в 2020 году 400 миллионов прибыли. А в 2021-м — 2 миллиарда. То есть твой доход может в пять раз вырасти за счет того, что банк хорошо отработал. Это привлекательная вещь для ребят с мозгами, с хорошими скилами. Но ее очень сложно визуализировать. Я сталкивалась с тем, что ребята из моих прошлых команд не могли поверить, что такое возможно, что банк делится прибылью. Я им говорю: приходите, зарплата будет не самая высокая, даже даунгрейд, но будет возможность получать процент от прибыли ежеквартально. И возникает недоверие. Поэтому мы нанимаем по крупицам.

Если говорить о менеджменте, то он весь растет внутри компании. Чаще всего это бизнес-ассистенты, которые работают в поддержке. Например, ребята обрабатывают тикеты, то есть запросы от клиентов. На 70% людей, которые делают по 500 тикетов в месяц, есть двое, которые делают 2 тысячи. Вот это гарантированно кандидаты на дальнейший рост, и они становятся бизнес-аналитиками, продуктовиками, управляющими директорами. И путь у них не самый длинный — превращение происходит довольно быстро.

На рядовые позиции человека внутри тоже легче найти. Когда он видит, какая модель мотивации, сколько можно заработать, эту культуру легче передать, чем человеку извне. Поэтому мы всегда за внутренний рост и за набор менеджмента только изнутри.

Случаются, конечно, и внешние включения. Например, я один из вариантов такого внешнего привлечения, хотя дружила с «Модулем» задолго до того, как вошла в команду.

Если говорить про разработчиков, за которых очень сложно конкурировать, то у нас есть бизнес-лидеры, умеющие рассказать о возможностях внутри «Модуля». Да, «Яндекс» — крутая компания, большая. Но там очень много разработчиков. Я не знаю, сколько их, наверное, уже не сотни, а тысячи. А у нас команда плотная, и разработчик будет замечен. Ты можешь очень быстро сделать карьеру, начиная с простых задач и дойдя до крутых проектов. Более того, наши разработчики иногда становятся продактами, иногда бизнес-лидерами. Это сочетание системы мотивации и возможности расти как горизонтально, так и вертикально реально привлекает.

Сложно, но вот так по крупицам собираем команду, и она становится костяком. Несколько лет практически не меняется костяк из разработчиков, с которыми я взаимодействую по тем продуктам, которые курирую. Это удобно. Это спасает. Люди меняют свои роли, но остаются.

Вот вы привели пример: в 2020 году прибыль была 400 миллионов, а в 2021-м — полтора миллиарда. Команда постаралась, много заработала и получила деньги. А если случается кризис, в стране плохо с экономикой, малый и средний бизнес умирает и прибыль уменьшается? При этом команда пашет как раньше. Получается, они будут зарабатывать меньше?

Хороший вопрос. На самом деле мы недавно такое пережили — это 2020 год, когда началась пандемия. Что тогда происходило? Мы сжимались по зарплатам всей командой, начиная от совета директоров и заканчивая линейными сотрудниками. Естественно, чем выше выше должность, тем больше было это сжатие.

Получается, работает культура как расширения дохода, так и его сужения. Но на определенных должностях мы эту сдвижку вообще не делаем или делаем минимально. Понятно, что, если человек получал в месяц 150 тысяч рублей, а стал получать 120 — это нормально. А если, допустим, клиентский менеджер, получал 35 тысяч, а станет получать 25 — это существенная разница. Поэтому мы его зарплату не трогаем. Соразмерное сужение дохода происходит грамотно, с тонкими настройками. При этом команда, которая с нами не первый год, знает, что на следующем этапе произойдет расширение.

Плюс у нас внутри «Модуля» есть социальные поддерживающие программы. Они не всегда прописаны в положениях, но мы своих сотрудников не бросаем, помогаем, когда случилась беда или сложная ситуация. Это если говорить о локальных случаях.

В ситуации, которую вы описали, мы поступаем так: в первую очередь руководство сжимается по расходам. Во вторую очередь — следующий уровень менеджмента. Сотрудников, которые делают рутинную работу, мы вообще никак не задействуем в изменении мотивации.

Когда такую модель мотивации внедрили, много ли сотрудников ушло из компании?

Да, когда внедрили эту систему мотивации, было непонимание, недоверие. Когда началось сжатие окладной части в пользу увеличения процента от прибыли, был отток среди платформы, менеджмента. Но в итоге все обернулось к лучшему. Мы увидели, что в платформе есть куски, где необязательно иметь несколько менеджеров. Оказалось, один эффективный менеджер может три куска спокойно грамотно выстраивать. Поэтому да, такое было, но никакого ущерба не почувствовали.

Плюс остались 300 спартанцев, и получилось, что после ухода некоторых, на каждого человека стало больше дохода.

Павел Семёнов сказал, что 1,5 миллиарда прибыли в 2021 году — это больше, чем за все предыдущие годы существования банка вместе взятые. Как вы этого добились?

Мы совершили несколько понятных действий, как, наверное, любой хороший менеджмент.

Первое — разобраться с маркетингом. Если совсем простыми словами, мы на порядок урезали неэффективный бюджет.

Второе — навести порядок с зарплатами, с фондом оплаты труда, с эффективностью работы. Если ты подходишь к труду с позиции эффективности, то ФОТ очень круто сокращается.

Третье — это создавать продукты, которые увеличивают кошелек клиента именно в твоем банке. Как я говорила, у предпринимателей открыто 4–5 счетов в разных банках. Мы запустили сервис «Зеленый лимит», с которым клиент может выводить свою прибыль по очень низкой ставке, она не ступенчатая — это единый тариф. И клиент, естественно, идет к нам: его кошелек у нас. Так даже небольшая комиссия остается в нашем банке, а не в каком-то другом. Вот формула быстрого увеличения прибыли.

Из чего состоит день председателя правления банка? Как выглядит ваша рабочая неделя?

У нас есть день правления, когда вопросы выносятся для принятия решения. Вещь, скорее, формальная, но организована она неформально. Например, голосование по вопросам правления происходит в Telegram. Telegram интегрирован с Jira и Confluence. По нажатию кнопки в боте все необходимые голосования формируются, решения запускаются в жизнь.

По вторникам у нас недельный трекшен с платформой, когда мы не просто на цифры смотрим, но и вживую общаемся со всеми членами платформы, чтобы понять, что происходит, обсудить болевые точки или фокусы, на которых нужно сконцентрироваться в этом месяце.

Обычно мой день начинается, конечно же, с Telegram. Сразу в 6 утра смотришь, какие пришли отбивки за вчера — итоговые результаты. Сколько новых клиентов, сколько активных, сколько комиссионного дохода, сколько клиентских остатков. Естественно, смотрю новости, которые касаются либо маркетплейсов — моего любимого направления, либо макроэкономической ситуации.

А дальше начинается привычный день продуктолога. Иду по частям, за которые отвечаю. Это может быть бриф с командой маркетинга, например, по созданию новой посадочной страницы или бриф с командой маркетплейсов. Обсуждаем с ними гипотезы. Иногда общаюсь с клиентом: могу созвониться, а могу встретиться и поговорить. Могу ТЗ написать разработчику на доработку. Такой вот день председателя правления.

Как часто с клиентами общаетесь? Например, за последнюю неделю.

За последнюю неделю существенно больше, чем обычно. В среднем раз в два дня я общаюсь с клиентами по коротким вопросам, раз в две недели провожу несколько глубоких интервью.

Зачем председатель правления банка общается с клиентами так часто?

Не только я так делаю. У команды маркетинга в календаре на месяц вперед расписаны встречи с клиентами.

Это позволяет не отходить от продукта. Основной наш продукт — это сервисы для предпринимателей. И на взгляд нашей команды, создавать эти сервисы, промоутировать их невозможно в отрыве от информации, поступающей непосредственно от клиента. Когда к нам приходит новый сотрудник, мы его чуть ли не заставляем открыть ИП и пройти клиентский путь — открытие счетов, выбор ОКВЭДов и так далее. Это основа нашей культуры. Ты должен понимать, что у клиента происходит, на чем он сконцентрирован. Это дает возможность правильно расставлять фокусы в стратегии, а иногда их менять. Таким образом мы узнаем, что же важно для наших клиентов.

Могу привести примеры из последнего. Позвонила клиентка, которая знает меня несколько лет из других банков. Конечно же, в «Модуле» она тоже обслуживается. Позвонила и задала вопрос: «Сейчас будут ограничения по продаже валютной выручки. Что я буду делать с 20% выручки, которая у меня остается? Могу ли я оставить ее себе? А могу снова купить валюту? Ничего мне за это не будет?»