Интервью с членом правления «Модульбанка» Сергеем Илькевичем

Одним словом не ответишь. Я участвую во всем, чем занимается правление, а в нашем небольшом банке оно совмещает множество функций — кредитного комитета, комитета по активам, пассивам и прочему. Помимо этого, в моей зоне ответственности все связанное с автобизнесом: кредиты для автодилеров, продукты для таксопарков, например моментальные выплаты водителям, и лизинг.

Так как мы сейчас бурно развиваемся и в сегменте клиентского маркетплейса, я дополнительно курирую консалтинг для наших клиентов по закупкам в Китае. Дело в том, что в далеком 2005 году, когда я учился в университете, я полгода жил в Китае. Работал там в компании, которая отправляла грузы. Половина моих одногруппников живет и занимается торговлей в этой стране, так что эта тема естественным образом перешла ко мне.

От Павла Семенова я услышал, что каждый член правления банка — продуктовый лидер в своем сегменте. Чем это обусловлено, почему члены правления развивают новые направления для банка?

Так сложилось в силу опыта всех членов правления, которые работали кто в банках, кто в бизнесе. Наша позиция заключается в том, что найти наемного продуктового менеджера, продукт-оунера, практически непосильно. Любой продукт-оунер должен быть основателем, потому что просто менеджер не гарантирует успех продукта.

Ты тоже пришел в «Модульбанк» из предпринимательства?

Были периоды, когда я в студенчестве работал сторожем или был полгода в Китае, потом немного в маркетинговом агентстве. Если не считать этого, то в основном я всю жизнь работал в банках.

По-моему, в 2016–2017 годах, работая в «Модульбанке», мы с коллегой начали развивать отдельный небольшой бизнес, который потом вырос в довольно приличный, если говорить о финансовых показателях.

Cоответственно, мы совмещали работу в банке и предпринимательство. «Модульбанк» на протяжении всей своей истории поощрял сотрудников, которые хотели заниматься бизнесом, не конкурирующим с банком, а комплементарным или вообще с ним не связанным. При условии, что это не мешает основной работе.

Расскажи подробнее, что у вас был за бизнес?

По сути, это было программное обеспечение для таксопарков. В «Модульбанке» какое-то время была идея, что любой таксист, который работает на себя, должен стать индивидуальным предпринимателем, иметь возможность получить лизинг, кредитный автомобиль. Я долго ходил в Uber, Яндекс, Gett и говорил: ребята, давайте мы вашим таксистам расскажем, как хорошо быть индивидуальным предпринимателем, у нас есть прекрасный сервис, бесплатная бухгалтерия, регистрация ИП, расчетно-кассовое обслуживание. Водители вообще не почувствуют, что они индивидуальные предприниматели, — мы все сделаем сами и никаких проблем не будет. При этом они начнут больше зарабатывать за счет того, что не платят комиссию таксопарку, получат доступ к финансовым услугам и вообще будут на светлой стороне силы.

Все понимают, что на рынке такси до сих пор серовато. Даже то, что появились самозанятые, еще не решило всех проблем.

Наша затея была утопическая. Ее попробовали воплощать мы, «Тинькофф-банк», «Альфа», по-моему. Ни у кого глобально позитивных результатов не было, потому что большинство водителей такси не готовы стать предпринимателями, разбираться в этом и нести ответственность. Для многих таксист — временная работа. Есть люди, которые ездят годами, это их профессия. Но в среднем человек через три месяца уходит на другую работу. Потом бросает ее и опять возвращается в такси, подрабатывает. Это постоянный круговорот.

Поэтому зарегистрироваться, сдавать отчетность, даже если банк делает это за тебя, — слишком сложная история.

Тем не менее, погружаясь в этот рынок, общаясь с таксистами, с агрегаторами, мы поняли, что есть глобальная проблема. Агрегатор такси платит деньги таксопаркам раз в неделю или в две. Водитель получает от таксопарка деньги с такой же периодичностью, плюс еще несколько дней, пока разберется, как эти деньги снять, отдать наличными, перевести на карту и так далее — зависит от схем взаиморасчетов. При этом водитель должен каждый день что-то есть, платить за аренду автомобиля, потому что, если мы говорим о Москве, большинство автомобилей находится не в личной собственности. Еще нужно каждый день заправляться бензином. Где-то парки дают топливные карты, но в основном это не так — водитель все делает за свой счет.

Мы поняли, что водителю хотелось бы получать деньги чаще. Взаимодействуя с агрегаторами и видя, как устроено программное обеспечение, бизнес, мы знали, что в любой момент можем посчитать, сколько денег заработал водитель. У нас есть данные о том, какая была поездка — за наличные, по карте и так далее, сколько комиссия агрегатора, сколько комиссия таксопарка, сколько остается водителю. Вся эта информация в онлайне. Тогда был Uber, у него была API. У «Яндекса» была диспетчерская — тоже какая-то API. И у нас возникла идея сделать такой сервис, который позволит, с одной стороны, производить расчет после каждой поездки — сколько водитель заработал, сколько может получить. А с другой — сделать какую-то «апишечку» к банковским сервисам. Начинали, по-моему, с QIWI, которая позволяет получить деньги в моменте.

Мы объединились с товарищем. Он сделал всю разработку, аналитику готовили вместе, операционка и поддержка были на мне. Сделали компанию, которая предоставляла такой софт. С одной стороны, это интеграция с агрегаторами, расчет всех необходимых показателей. С другой — интеграция с финансовой системой, чтобы сделать «платилку» таксистам.

Мы запилили продукт на коленке за несколько недель. Сначала не было ни приложения, ни сайта, ни личного кабинета — все в Telegram-боте. В него после каждой поездки таксисту прилетало сообщение: вы совершили такую-то поездку, она столько-то стоила, вот такие-то комиссии, вот ваши деньги, остаток на виртуальном счету, который вы можете вывести. И управляющие кнопки — перевести на QIWI.

Хотя вначале было даже так, что после каждой поездки деньги сами переводились — таксист вообще ничего не делал. Это потом мы создали виртуальные кошельки и дали возможность управлять ими.

Сотрудников у нас тоже никаких не было. Я занимался поддержкой партнеров-таксопарков, потому что именно они перечисляли деньги — не было прямого договора с таксистом. Надо было поддерживать и таксистов, которые не понимали, почему тут сообщение пришло, а тут не пришло, почему отличаются данные, что вообще происходит.

Месяц спустя у нас уже было несколько тысяч таксистов. Я просыпался и засыпал с ноутбуком, потому что была постоянная очередь вопросов. Где-то еще месяц после этого я спал по 4–6 часов в день и все время сидел за ноутбуком. Чем бы я ни занимался, куда бы ни ходил, все время был с ноутбуком, все время в поддержке.

Потом мы начали набирать людей: сначала в поддержку, потом в подключение и так далее. Так постепенно всё выросло в какую-то более-менее приличную историю.

Этот продукт по-прежнему развивается или он стал частью продукта «Модульбанка»?

Он глубоко интегрирован с «Модульбанком», мы перестали взаимодействовать с другими финансовыми институтами. Сервис по-прежнему независим юридически, но при этом на 100% связан с банком и без него уже не может существовать.

Получается, что ты вернулся в банк и интегрировал в него свой бизнес, который развивал с 2016 года.

Я и не уходил из банка.

Не уходил?

Я уходил, но это не было связано с развитием этого бизнеса. Бизнес мы развивали параллельно все время.

А чем ты занимался в банке, пока развивал свой бизнес?

Я занимался продуктами. В предыдущем банке я работал в розничных продуктах, в разработке. И в «Модульбанк» пришел с тем, чтобы организовать команду людей, которые считались продукт-оунерами, проектными менеджерами и так далее.

Не странно, что члены правления банка параллельно развивают свой бизнес?

Тогда я был не членом правления, а просто менеджером — руководителем команды продуктов.

В принципе это то же самое. Руководитель команды продукта работает в банке и параллельно развивает свой бизнес. Почему это ок?

Зависит от ситуации. Бывают моменты, когда расфокус недопустим. Сейчас, например, у нас жесткий наплыв клиентов на валютный контроль — все эти «вэдовские» операции и прочее. Люди круглосуточно работают без выходных, с красными глазами. Понятно, в этот момент нельзя ни на что отвлекаться.

А бывает ситуация, когда у тебя все довольно хорошо: процессы работают, задачки решаются, и ты можешь параллельно еще чем-то заняться. Я считаю, что это полезно. Должно быть что-то, на что можно иногда переключаться и получать дополнительные знания, опыт, который ты сможешь привнести в работу.

То, что мы делали с продуктом для таксопарков, позволило потом запустить в банке лизинг в его нынешнем виде. У любой лизинговой компании лизинг для такси тот же самый, что и для всех остальных. Она покупает автомобиль, передает его для такси и ставит следящее оборудование. А потом раз в месяц ждет платеж по лизингу.

А что у нас? У нас контроль за лизинговым автомобилем идет с самого начала. Мы можем выбрать, кому дадим машину. У нас есть данные агрегаторов по всем водителям: кто сколько ездил, у кого какой рейтинг, какая аварийность и прочее. На основе этого выбираем хорошего водителя, чтобы снизить вероятность ДТП. Потом следим за автомобилем в режиме реального времени и видим, что он сейчас делает: катается по городу или выполняет заказ.

Мы понимаем, сколько автомобиль заработал, и каждый день отщипываем лизинговый платеж за один рабочий день. У нас ежедневный, ежесекундный контроль за этим. Не бывает ситуаций, когда наступает день ежемесячного платежа и клиент не может заплатить. Если клиент не может платить, мы узнаем об этом в первый день, когда у него начинает развиваться эта ситуация. Почему-то он не ездит — заболел ковидом или еще что-то случилось — и начал уходить в минус. Мы не дожидаемся того, что, условно, 25-го числа произойдет массовый неплатеж со стороны каких-то клиентов. Все держим под контролем.

Мы сидим на каждом финансовом потоке только потому, что когда-то сделали этот продукт, который позволил нам, во-первых, разобраться в рынке такси, а во-вторых, интегрироваться со всеми такси-агрегаторами, разобраться в структуре их данных, в том, как эти данные преобразовывать и использовать. Так мы создали комплексный продукт лизинга для такси — чисто банковский, и банк с очень низким уровнем риска может размещать свои пассивы, то есть зарабатывать достаточно высокую маржу.

Слышал, что вы собирались запустить лизинг по франшизе.

Мы так и сделали. Одну франшизу продали в прошлом году, сейчас ведем переговоры еще с одной компанией. Мы планировали формировать из лизинговых автомобилей лоты и давать клиентам туда вкладываться, как в инвестиции, чтобы привлечь дополнительное фондирование в лизинговую компанию. К примеру, выдали автомобиль в лизинг, он уже три месяца работает, все платится, все хорошо и, скорее всего, так дальше и будет. Мы пакуем это в лоты, заворачиваем в финансовую обертку типа пая или еще чего-то. То есть даем возможность клиенту банка проинвестировать деньги и поучаствовать в прибыли.

Но мы не сделали эту штуку, сами понимаете почему. Когда мы только запускали лизинг, начался ковид. Никто не понимал, как долго это продлится. У нас был план: сначала запускаем, начинаем выдавать, строим процессы, проводим автоматизацию и после этого в какой-то момент встает вопрос расширения фондирования. То есть мы идем к клиентам с этим финансовым продуктом. Но мы уже третий год наблюдаем дефицит автомобилей из-за ковида и катастрофы на заводах по производству микрочипов, потому что автодилеры снизили объемы производства и эти заводы переключились на другие отрасли. Я думаю, вы должны были это заметить, в том числе, по ценам на автомобили.

То есть все эти два года мы сталкивались с тем, что не могли купить столько автомобилей, сколько хотим. Поэтому развивали франшизу неактивно: не было большой потребности в фондировании. Так что мы не вышли к клиентам с продуктом «МодульКрауд», потому что нам нечего туда дать. Мы набрали портфель, но там сейчас всего лишь больше миллиарда, хотя планировали где-то 2,5–3 в этом году.

Какие-то вещи мы поставили на паузу. Но это позволило подточить процессы, сделать автоматизацию и находиться на низком старте: если ситуация улучшится, надеемся, что так и будет, мы сможем быстро масштабироваться.

Интересно послушать про цикл запуска продуктов. Возможно, на примере лизинга или чего-то другого. Вот есть несколько идей — как вы принимаете решение развивать именно этот продукт, какие этапы он проходит до запуска, что происходит после?

Про лизинг сложно сказать. Это довольно масштабный продукт, который через стандартные этапы типа MVP не проходил. Мы поняли, что он не может не работать: это продукт не новый, у него есть рынок с определенными ценами. Соответственно, мы понимали, кто наш клиент, какой должен быть продукт и как это будет работать. Поэтому мы его особо не пилотировали и не тестировали.

Лизинг запускали на коленке. Не было никакой автоматизации — использовали Google Docs и Excel, какую-то CRM типа «Битрикс», AmoCRM. Система принятия решений тоже не была автоматизирована. Никакой интеграции с системами слежения за автомобилями у нас не было. То есть просто запустили продукт с минимальными вложениями в разработку и прочее. Взяли юриста, сделали договорную «обвязку» и нашли первого клиента. А вместе с ним уже тренировались. Там же очень много процессов: автомобиль надо купить, привезти, помочь его оклеить, поставить один раз на учет в ГИБДД, получить лицензии, поставить второй раз на учет в ГИБДД и так далее. Все это мы делали вживую с первым лояльным клиентом.

Такой подход мы используем везде. Я уже рассказывал про бизнес по моментальным выплатам — там было несколько тестовых идей, которые не зашли.

Первая, что водитель может стать ипэшником и мы можем спокойно перечислять деньги на расчетный счет. Потом была вторая идея: водитель не хочет быть ипэшником, но таксопарк — уже наш банковский клиент. Будем давать таксопарку деньги, а он сам каждый день, исходя из интеграции с агрегаторами, будет раздавать их водителям. Попробовали — тоже не залетело: таксопарки начали воровать эти деньги, разбегаться, потому что не все из них надежные, понятные клиенты. Дошли до того, что ок, этим нельзя доверять: они не хотят быть самостоятельными. Тем нельзя доверять, потому что они не всегда друзья водителям. Значит, надо все взять на себя. Это превратилось в то, что, с одной стороны, мы являемся партнером таксопарка, а с другой — не даем ему деньги водителя. Мы сами ими управляем и напрямую их отдаем.

Какой был цикл разработки? Сначала не было ничего, кроме оферты на сайте. Какой сайт? Не было никакого сайта. Просто был договор на бумаге и Telegram-бот. Потом Telegram-бот развивался, появился личный кабинет таксопарка. Потом появилось мобильное приложение для водителя. Потом оно начало обрастать интеграцией с заправками, автомойками, еще какими-то сервисами. Потом появились заявки на аренду автомобилей, а сейчас уже на лизинг. Так это постепенно росло.

Что касается банка, там абсолютно такой же принцип используется во всем. Есть продукты, для которых мы не используем MVP, проверку гипотезы и так далее, потому что этот продукт — мастхэв на рынке. Вот появилось ПК — вы все обязаны подключить и выпустить карты «Мир». Что тут проверять? Во-первых, мы обязаны по закону. Во-вторых, без этого нельзя. То есть это, по сути, не продукт, а проект. Понятно, что делать, есть команда, есть проектный менеджер, который все это пилит.

Есть история с «Зеленым лимитом». Еще в начале 2020 года мы, члены правления, чуть ли не ежедневно встречались с клиентами из разных сегментов. Этот сервис родился из общения с клиентами, которые торговали на маркетплейсах. Люди просто рассказывали о своих болях. Мы первый раз послушали, второй, третий — у всех одна и та же история.

Допустим, я торгую на маркетплейсе. То, чем торгую, я покупаю на «Садоводе» либо заказываю на каком-то производстве и плачу, как правило, наличными, потому что так дешевле. Потом я это продаю на маркетплейсе, и он перечисляет мне деньги. Моя задача — опять получить наличные, чтобы заказать новую партию товара. Что я делаю? Я индивидуальный предприниматель и прекрасно знаю все банки, понимаю, что на этом тарифе в красном банке я могу снять 500 тысяч рублей в месяц бесплатно или с минимальной комиссией. В этом 500 тысяч и вот в этом еще 500 тысяч рублей. Мне надо полтора миллиона, поэтому я держу три счета, чтобы везде снимать с минимальной или нулевой комиссией и развивать бизнес.

Услышав это несколько раз, мы поняли: каждый из банков, где обслуживается этот клиент, заинтересован иметь все его обороты. А для этого надо давать человеку снять столько денег, сколько ему нужно. Но позволять индивидуальным предпринимателям снимать такие большие суммы чревато с точки зрения финмониторинга. Это только на первый взгляд кажется, что дать предпринимателю снять миллион, два, три, пять, десять в месяц может быть опасно с точки зрения нарушения требований Центрального банка. На самом деле это не так. Можно давать снимать хоть 100 миллионов в месяц — само по себе это не плохо и не хорошо, Центральный банк не похвалит и не осудит. Вопрос заключается в том, что это за деньги. Каков источник их происхождения и не являются ли они какими-то откатами, заносами, похищенными из бюджета, или еще чем-то, что всячески порицается с точки зрения закона?

Чтобы сделать «Зеленый лимит» надо было понять, во-первых, проблему, а во-вторых, как сделать так, чтобы мы давали снимать деньги только тем клиентам, которым это можно делать. И чтобы Центральный банк нас не осудил.

Идею мы реализовали за неделю с минимальной автоматизацией. Клиенты, чтобы добавлять доверенных контрагентов, чью выручку можно снимать, писали сначала в общий чат. Лимиты они не знали. Им вручную рассчитывали и сообщали, сколько можно снять в пределах определенного лимита. Проверяли всех тоже вручную: каждого контрагента смотрела служба финансового мониторинга и решала, хороший он или плохой.

Мы сделали посев на клиентов внутри банка, без затрат на внешний маркетинг. И пошел отклик: люди начали писать, подключать сервис, добавлять своих контрагентов. Постепенно это обросло автоматизацией: сначала отправить контрагента на проверку через специальную форму, потом иметь возможность посмотреть своих контрагентов, узнать лимит суммы, доступной для снятия в пределах сервиса, и так далее. Сейчас это превратилось в почти полностью автоматизированный продукт, когда проверка тоже происходит автоматически и все работает само по себе.

Давай теперь поговорим о том, как принимаются решения. Начнем с метрик, данных, аналитики. Какие отчеты для тебя важны, на какие ты смотришь ежедневно, еженедельно, ежемесячно? На какие данные опираешься и как член правления банка, и как человек, который запускает и развивает продукты?

Отчеты по своим продуктам я смотрю ежедневно. Все, что касается лизинга, переводов, аккаунтов, карт. По автодилерам реже, потому что там не такой динамичный продукт. Я каждый день смотрю воронку, сколько заявок прилетело, какая конверсия на каждом уровне, где что застряло. Еженедельно смотрю, сколько стоит одобренная заявка.

Если говорить об аренде автомобилей, я ежедневно проверяю, сколько машин в наличии, сколько на каком этапе оформления, сколько сдано в аренду и возвращено. Если, например, больше сдают и меньше берут, мы разбираемся, что происходит.

Такой набор отчетов. После того как я с утра посмотрю их все, я списываюсь или созваниваюсь с каждым менеджером, который отвечает за определенный кусок работы. Смотрим, почему много или мало заявок, почему заявки застряли где-то на обзвоне, почему столько отказов СБ.

Плюс я до сих пор сам смотрю кучу заявок ежедневно: почему отказали, что и как. Потому что не везде есть суперточные критерии и скоринг, которому можно доверять на 100%.

Ты назвал ряд метрик, на которые смотришь ежедневно. Можешь вспомнить яркие примеры, когда на основе этих метрик было принято решение? То есть ты увидел, что что-то где-то упало или, наоборот, резко возросло. Связался с менеджером, вы начали разбираться и поняли: нужно что-то поменять в продукте или ваших процессах.

Был такой кейс. Мы смотрим метрики по каналам: сайт, приложение, внешние партнеры, агенты и прочее. Помню, в одном агентском канале упала метрика по дозвону. Стандартно у нас 80% дозвон, а тут 40%. Начали раскапывать, и оказалось, что у партнера есть свой лендинг для сбора заявок. Но он передает нам заявку не сразу после того, как получил ее от аппликанта, а с задержкой в несколько часов. Это адски снижает возможность дозвониться и в целом рушит конверсию. Такое ощущение, что водитель принимает решение сиюминутно либо у него большая конкуренция: он подает заявку сразу в несколько мест — кто первый дозвонился, того и тапки.

Поработали с партнером и пришли к тому, чтобы все было в онлайне. Расширили рабочие часы сотрудников, потому что водители подавали заявки вечером, после окончания рабочего дня кол-центра. А если звонить на следующий день, вероятность одобрить заявку уже меньше. Такая была история.

Как у вас устроена архитектура аналитики? Данные из каких систем через какие коннекторы где собираются? Как вы обеспечиваете их целостность и доверительность? Как их потом визуализируете?

В целом в банке, в дочерних компаниях и частично даже в партнерских, которые дают доступ к своим системам хранения данных, есть единая служба аналитики. Это ребята, которые управляют вообще всеми данными в разной степени «горячести», то есть создают реплики, копируют их туда и используют для отчетов. Так как все в одних руках, у нас есть единая база данных, куда все собирается изо всех систем.

По визуализации есть разные варианты. Есть подразделение, которое до сих пор использует Power BI. Есть отчеты в Telegram, которые постоянно приходят по разным продуктам и направлениям. В том числе по финансовым показателям банка каждый час прилетает отчет, сколько мы комиссии заработали, сколько счетов открыли, сколько еще чего произошло.

Есть эксельки, которые подключены к базам данных и обновляются. Я, скажем так, олдскульный в этом плане: использую эксельки и сводные таблицы. Какие-то модные системы визуализации — не очень. По мере появления чего-то нового — продукта, процесса и так далее — я создаю экселечку, сводную табличку с нужным набором метрик и просто ее обновляю.

Раз в неделю ребята делают диаграммы по воронкам и прочему, чтобы визуализировать тенденции и динамику.

В основном это так, по крайней мере у меня. Думаю, многие так работают в банке.

Ты сейчас рассказал про то, как на твою работу влияет продуктовая аналитика. Есть еще высокоуровневая аналитика, которая ежечасно публикуется в Telegram-канале. Эти данные влияют на твою работу? Вы смотрите на них каждый час, чтобы что?

Затрудняюсь сказать. Сейчас их в основном используют для того, чтобы понять, не сломалось ли чего. Когда постоянно смотришь на данные, примерно понимаешь, сколько и чего должно быть в такой-то момент. Если видишь сброс вниз или выброс вверх, то что-то идет не так.

Мы так неоднократно замечали проблемы с работой ресурсов, систем, когда что-то ломается у внешнего провайдера, потому что системы мониторинга, возможно, не все охватывают или недостаточно охватывают. Какие-то вещи нужно увидеть на уровне данных.

Условно, упали переводы на карту, за которыми я слежу. Спрашиваю, что случилось, и ребята говорят: все нормально, портал работает, АБС работает. Идем в процессинг, а там что-то не очень, но и отказов нет, которые мониторинг отследил бы. Просто почему-то все подвисает — бывает такое.

Случаются острые моменты. У нас нет такой проблемы, но, думаю, многие банки столкнулись с оттоком средств вкладчиков. Поэтому очень важно смотреть в моменте, что происходит: нас выносят или нет, люди бегут или нет.

Аналитика по банкоматам тоже важна. Мы постоянно смотрели, достаточно ли средств в банкомате, чтобы вовремя подкрепиться и не создать ситуацию, когда клиенты подумали, что у нас нет денег, и еще сильнее побежали.

А бывает, ты очень долго работал и приятно следить по ежечасной аналитике, что все развивается в правильном направлении.

Атрибутировать успех.

Смотришь, например, количество переводов, новых клиентов по направлению, число подключенных сервисов. Создал новый сервис и видишь: подключается один в час, потом два в час, потом три, потом пять. Это и душу греет, и мотивирует.

Но чаще всего эту аналитику смотришь, просто чтобы убедиться, что все нормально. Все работает, идет в нужной динамике, а ты, соответственно, продолжаешь заниматься другим. Просто ставишь галочку: все хорошо. Держишь руку на пульсе. Может, это для параноиков.

Кто и как формулирует стратегию банка? На основе чего банк себе ставит цели, планы на год, пятилетку?

Есть несколько акционеров с видением стратегии и финансовых результатов. Они формулируют базовые предпосылки для того, что мы вообще будем делать.

«Модульбанк» — это банк для предпринимателей. Он не будет заниматься физлицами, крупными индивидуальными клиентами, не будет пытаться привлекать крупные промышленные компании. Это не наш сегмент. Мы будем делать сервисы для бизнеса. Это определяется на уровне акционеров и совета директоров, куда тоже входят акционеры.

Дальнейшая история формируется на уровне совета директоров и правления. Есть базовые предпосылки и цели, зона, в которой мы развиваемся. Есть финансовые результаты, которых мы хотим достичь, а также их история, текущая динамика. Есть понимание, насколько нам надо вырасти в соответствующем году. Мы учитываем, растет рынок в принципе или не растет, можем ли мы, ничего не делая, куда-то доехать на общей динамике.

Когда мы с текущей командой приходили в банк, у нас была стратегическая задача — заработать деньги за счет того, чтобы без рисков разместить большой объем пассивов. Еще одна составляющая успеха заключается в том, что помимо низких рисков должен быть большой рынок. Поэтому лизинг стал стратегическим продуктом. Он соответствует всем критериям: рисков мало, а емкость рынка гигантская — триллионы, нужно только делать.

Мы пришли в банк с этим продуктом и с тех пор каждый год делаем в нем что-то новое. Не могу сказать, что есть какая-то суперсистема, это сборная солянка. Мы постоянно общаемся с клиентами, смотрим на рынок, на партнеров, конкурентов. Возникают идеи, и мы обсуждаем их на собрании правления. Оно проходит раз в неделю или в две — как получится.

Маленькие идеи можем сразу воплощать, большие паркуем. Когда приходит осень, установлена планка по прибыли и нужно составлять планы на следующий год, мы достаем из загашника все эти идеи в разной степени проработки и думаем, сколько на них можно заработать. Потом идем к акционерам и обсуждаем.

В целом есть общая канва и цели, есть набор идей и наработок. Все это преобразуется в наше видение, которое согласовывается с акционерами и превращается в план. Примерно так.

На основе чего формулируется план? В каких метриках представлены цели? На основе чего вы их рассчитываете?

Основная метрика — это прибыль. У нас есть ежемесячный, еженедельный и ежедневный планы по привлеченным клиентам, открытым счетам и так далее. Но это все не так важно, как метрика по прибыли. Нам нужно заработать определенное количество денег. Не так важно, сделаем мы это открыв 100 тысяч счетов или 50 тысяч. Я немного лукавлю в том плане, что, вообще не открывая счетов, скорее всего, невозможно будет достичь этой метрики. У нас есть понятие, сколько у клиента ARPAU, LTV — все это мы считаем. Мы знаем, сколько сейчас клиентов, сколько мы в среднем открываем счетов и сколько с каждого зарабатываем, какая у всего этого динамика и сколько мы получим в конце следующего года. Но, как правило, этого не хватает, чтобы выполнить план по прибыли. Нужно либо больше зарабатывать с этих клиентов, больше сервисов им продавать, либо привлекать больше предпринимателей. Но привлекать не с широкого рынка, как мы это делаем сейчас, а из конкретного сегмента. Их либо дешевле привлекать, либо можно больше зарабатывать с клиента. Поэтому мы придумываем новые инициативы, как с маркетплейсами, например. Они призваны улучшать бизнес-результат за счет привлечения новых клиентов из целевых сегментов, подключения новых сервисов.

Примерно так все финансовые модели и строятся. Есть общая канва, стоимость привлечения, объем комиссии, который приносит клиент. Есть валовые дополнительные операционные расходы и прочее. Все это превращается в финансовый бизнес-план на год.

Ты делаешь несколько продуктов в банке. Как организованы люди, которые над этими продуктами работают? Это одна большая команда или несколько маленьких? И ещё вопрос: как продуктовые цели транслируются в KPI конкретных людей, за что люди отвечают?

Это не всегда одна большая команда или несколько маленьких, может быть и третий вариант — никакой команды. Например, отдельной команды нет у продукта по переводу денег на карты с расчетных счетов клиентов. Им занимается большая команда, которая делает интернет-эквайринг и сопутствующие сервисы. Есть суперкрошечная группа людей, которые этот продукт продают, а поддержка и все остальное — общее.

В лизинге отдельная команда, потому что, во-первых, лизинг — это хоть и дочерняя компания, но отдельное юрлицо. Во-вторых, там куча специфических процессов. Но эта команда тоже очень маленькая, в продукте там один я. Есть команда привлечения, команда поддержки, служба безопасности. Пара юристов, пара бухгалтеров. Маркетинг мы используем банковский, но платим за него сами.

Во многом так и построено: есть продукты с отдельными командами, а есть команды, которые ведут несколько продуктов.

Расскажи про команды, которые сфокусированы на конкретном продукте. Какие роли есть в такой команде? Какие люди там работают? Как формулируются их цели в зависимости от целей продукта?

Есть такой продукт для самозанятых — «Модульпрактик». Он представляет собой мобильное приложение, в котором может работать самозанятый, а также набор интеграций с ФНС и банковских сервисов. Они позволяют юридическому лицу, у которого есть самозанятые на контрактах, рассчитываться с ними комфортно и без дополнительных затрат.

«Модульпрактик» сообщает ФНС о том, что такому-то самозанятому выплачена такая-то сумма, декларирует за него доход, собирает чек и передает его юридическому лицу. Так юрлицо знает, что реально заплатило самозанятому, а тот отчитался. Плюс «Модульпрактик» удерживает сразу деньги на налог, паркует их на отдельном счете и раз в месяц засылает в налоговую, чтобы не было забот. Все оплачено, все хорошо.

Этот продукт делала локальная команда. Во время структурных преобразований в банке было решено, что нужно выделить команду для сервисов по онлайн-кассам. В нее вошли несколько разработчиков, технический писатель-аналитик и тестировщик. Руководитель этой команды одновременно выполнял роль главного аналитика, проект-менеджера и бизнес-аналитика.

Основная цель у этой команды была запустить продукт. У них были KPI по срокам, фичам. Сразу был расписан перечень фич: интеграционные, мобильное приложение, интерфейс, бэк, биллинг. Это все было заложено в план. Супербизнесовых KPI не было, потому что продавать сервис было не нужно — нужно было просто его запустить.

Говорят, у вас чуть ли не обязательно, чтобы топ-менеджеры были предпринимателями — или текущими, или бывшими. Сложно поверить, что минусов в этом нет. Расскажи, как это? С чем помогает предпринимательский опыт в правлении банка?

Ничего не знаю о том, что это обязательное условие для менеджеров банка. Но, безусловно, предпринимательский опыт приветствуется. Что касается плюсов, мне кажется, если человек занимался предпринимательством и был хоть как-то в нем успешен, он понимает, что такое реальная жизнь, рынок, клиенты, и не живет в вакууме, не создает продукты, которые в результате никому не нужны.

Предприниматель, как правило, занимается всем. Ты и создатель продукта, и продавец, и маркетолог, и отчасти бухгалтер, и юрист, и служба поддержки, и клиентская, и техническая, и кто угодно. Пускай у тебя маленький продукт, пускай немного клиентов, но ты понимаешь все стороны, все проблемы, с которыми может столкнуться человек, который участвует в создании, продаже, обслуживании, поддержке этого продукта. Люди, которые никогда не были предпринимателями и работали всю жизнь в крупных банках, как правило, знают только свой отдельный кусок и не представляют, как работает система в целом. Может, они хорошо делают свое дело, но у них ограниченный кругозор. Им сложно создать что-то принципиально новое, предвидеть потенциальные проблемы — не хватает гибкости, что ли.

Если человек был предпринимателем, во-первых, у него кругозор пошире, а во-вторых, есть толика авантюризма. Все это необходимо, чтобы делать прорывные вещи на рынке. А в парадигме крупной компании, крупного банка, можно только улучшать то, что ты уже делаешь, на несколько процентов в год. Если хочешь сделать в 2–3 раза лучше, надо выйти за рамки и придумать что-то принципиально новое.

Понятно, в чем плюс прийти из предпринимательства в банк. В чем может быть минус?

Если ты все еще предприниматель, это может тебя расфокусировать. Если в бизнесе критическая ситуация, ты полностью уходишь туда и на банк тебя просто не хватает. Это минус.

Важная деталь: сколько бы мы ни считали себя IT-компанией или еще какой-то суперпродвинутой технологичной быстроразвивающейся структурой, все равно банк — это правила, нормативы, куча регуляторных вещей. Приходится соблюдать их, чтобы тебя не закрыли либо жестко не оштрафовали, не ограничили в чем-то. При этом неважно, нарушил ты эти критерии ради выгоды или просто потому, что не придал им значения.

Те кто занимается бизнесом, не крупным, часто срезают углы и на что-то закрывают глаза. Маленький бизнес может не разместить на сайте соглашение о конфиденциальности, и никто его не накажет. А если так сделает банк, Роскомнадзор его быстро оштрафует. И таких примеров миллион.