Интервью с членом правления «Модульбанка» Павлом Семёновым

В банк я попал в феврале 2015 года, пятого числа, по-моему. «Модульбанку» было три месяца — ничего особо не было сформировано до конца: мы только открывали первых клиентов, только формировали продукт. На тот момент начали открывать отделение в Новосибирске.

Мне посчастливилось попасть на позицию оператора кол-центра за 19 тысяч рублей. На тот момент у меня было несколько сотен тысяч, может быть, даже миллион долгов. Работы не было, бизнес я свой потерял и искал, куда устроиться. «Модульбанк» — это было последнее место, куда я хотел бы попасть. Меня не взяли в банк «Открытие», в «Точку» — наши конкуренты. Меня не взяли в Сбербанк. Еще куда-то пытался устроиться. В «Абсолют», по-моему.

Когда я понял, что дело пахнет керосином, мне на «Хедхантере» прилетел отклик от какого-то костромского банка «Региональный кредит» — что это вообще? Бредятина полная. Но ситуация была безвыходная, нужна была хоть какая-то работа, и я пошел устраиваться.

Захожу в отделение, которое тогда открывал «Модульбанк», а оно выглядит как космос — ничего общего с классическим банковским отделением. Я это увидел, вдохновился и прошел два этапа собеседования. В итоге мне сказали: «Поздравляем! Мы берем тебя оператором кол-центра, пойдем покажем твое рабочее место».

В этом суперкосмическом офисе заходим за дверку, а там комната 30 квадратов с ячейками. Сажусь за эту ячейку. Мне дают вводные — стандартные банковские листы, которые обязательно нужно знать при устройстве на работу. Естественно, никто никогда это не учит. Но я вам этого не говорил.

Потихонечку я начал вкатываться. Примерно через две недели понял, что здесь есть куда развернуться, потому что все только начинается.

Предыдущий менеджмент всячески твердил, что мы не занимаемся активными продажами, потому что хороший продукт продает себя сам. Отчасти это правда. Но я лично считал, что неплохо было бы поработать с клиентами впрямую, попытаться попродавать. Потому что ценность продажи прежде всего в том, что ты можешь моментально собрать нужную обратную связь и потом использовать её для улучшения продуктов, еще для чего-то.

В общем, хотелось продавать. Мы с единомышленниками просто взяли и начали это делать. Нас никто не останавливал, да мы особо и не спрашивали разрешения. Начали продавать интернет-эквайринг и за неделю сделали результат всего прошлого года. У нас появилась парадигма, что в принципе продавать неплохо.

Тогда начался мой карьерный рост. Я начал путь с оператора кол-центра, потом был руководителем группы ремаркетинга, потом еще какой-то группы, наконец, управляющим директором по продажам. Перед тем, как я ушел, у меня в команде было 260 продавцов, плюс аутсорсинг в Тамбове. Короче, довольно серьезная команда, если сравнивать по количеству людей с нашими ближайшими конкурентами. Мы продавали четыре или пять продуктов, банковских и не только: у нас же в холдинге есть еще кассы, бухгалтерия.

И первый директ-маркетинг, и первые переговоры с Mindbox тоже проходили с моей командой и со мной, когда еще был предыдущий менеджмент. Мы тогда остановились на Emarsys. Не помню уже почему: это было связано с какими-то интеграционными вопросами.

Потом у нас поменялась ситуация. У многих из команды появилось ощущение, что мы находимся в статике. Тогда же произошел массовый исход: примерно в одно время со мной ушли еще очень профессиональные менеджеры, которые, кстати, сейчас все на месте.

Из-за этой статики решили менять что-то внутри. Ничего лучше, чем сменить команду, в голову не пришло — в 2018 году так и сделали. Но ничего не поменялось. В 2020 году произошла еще одна смена команды — тогда мы вернулись.

За два года в промежутке я побегал по разным банкам: был в «Точке», недолго пытался работать с «Тинькофф» как индивидуальный предприниматель. Получил бесценный, как мне кажется, опыт работы в финтех-стартапе Александра Носкова. Вы вряд ли знаете этого человека, но он занимается созданием онлайн-бухгалтерии, всей бухгалтерской структуры для банков. То есть он предоставляет банкам некие решения для их клиентов-предпринимателей. Я продавал этот стартап по банкам, выстраивал ему команду продаж.

С Александром Носковым я работал до того момента, пока не создал свою команду и свой проект «Черная бухгалтерия». Он тоже предоставляет банковский сервис. В бэке этого сервиса как раз те наработки, которыми занимались я и Александр Носков. Плюс мы прикрутили еще комплаенс-составляющую, ее нам предоставляет компания AML Technology, которые для «Модульбанка» много чего делают.

Через три или четыре месяца после создания моего стартапа, когда я уже не планировал возвращаться в «Модульбанк», от него поступило предложение: собирается старая гвардия. Тогда все уже были в том или ином виде предпринимателями. Мы вернулись и ввели новые правила игры. Они не устроили старую команду, и люди просто ушли.

С того момента, как мне кажется, в «Модульбанке» произошли самые важные изменения. Это не хвастовство — это факт, потому что мы можем это доказать нашими результатами, которые подтверждены и аудиторами, и эрцэбэушниками.

Пара уточняющих вопросов. В 2015 году ты какой свой бизнес потерял?

Цветочный. Я в университете на третьем или четвертом курсе начал заниматься цветами. Сперва это было баловство: типа 7 или 8 марта с багажника продавал прохожим тюльпанчики. Потом решили свою точку открыть, доставку. До 2014 года все было замечательно, а дальше — история циклична — случился первый конфликт в Украине. Тогда курс первый раз отлетел в космос, и у нас оптовые закупки стали по той цене, по которой мы отпускали в розницу.

В силу неопытности клиентскую базу мы сформировали скупую, скажем так. Если повышать ценник соразмерно курсу, мы ничего не продадим. Крупные игроки могли не повышать и работать за счет масштаба с минимальной наценкой, у них все было замечательно. А нам с одной студией приходилось повышать ценник. В конечном итоге это приводит к тому, что ты либо торгуешь как раньше — в той ситуации уже за бесценок, либо у тебя никто не покупает. И по накатанной пошло все хуже и хуже. В итоге пришло к тому, что надо было что-то менять.

Значит, первый предпринимательский опыт у тебя в цветочном бизнесе?

Это первый, в котором что-то получилось. До этого были еще три попытки — мелкий коммерс вроде перепродажи кроссовок с eBay, потом — спортивной атрибутики.

Что-то действительно похожее на предпринимательство получилось с цветами: были налажены поставки, люди работали, холодильное оборудование покупалось, соцсети велись. В общем, это уже было что-то отдаленно напоминающее бизнес.

Что тебя заставило вернуться в «Модульбанк»?

Команда, конечно. Я знал людей, которые туда вернулись, и знаю, что они все предприниматели по сути своей. Артем Верба, который сейчас председатель совета директоров. Эти люди меня поддерживали всю дорогу, все два года, что я не работал в «Модульбанке», мы продолжали общаться.

К тому же мне хотелось попробовать перенести в «Модульбанк» тот опыт, который я за два года получил в финтехе, предпринимательстве, построении команд и бизнеса. Хотелось это применить в масштабе банка — мне давали гораздо больше полномочий и предпринимательской свободы.

А ты сейчас член правления банка?

И совета директоров.

В чем заключается твоя работа?

Наслаждаться «Модульбанком».

На самом деле конкретно моя роль заключается в том, что я управляю платформой. Это первое.

Платформой мы называем тот ресурсный фундамент, которым пользуются так называемые бизнес-лидеры. Бизнес-лидеры — это внутренние предприниматели. Вы уже, наверное, пообщались с Юрой Васильевым. Он отвечает за цифровые продукты, соответственно его задача — делать так, чтобы цифровые продукты приносили прибыль. Чтобы они развивались, чтобы их видели, потребляли, требуются определенные ресурсы. Вот он идет на платформу, где у него есть маркетинг, поддержка, продажи. Каждое отдельное ресурсное подразделение, ИТ в том числе, — это часть платформы, оно обеспечивает ресурсами бизнес-лидеров. И таких подразделений, наверное, с десяток наберется. Это все платформа.

Вторая история — это дочерние компании. Исторически у «Модульбанка» есть дочерние компании «МодульБухгалтерия», «МодульКассы», которые разделены еще на ряд дочерних компаний. Я там с определенной позиции курирую «Хайс» — это финтех-стартап, который использует нашу банковскую платформу. И у нас появляется еще ряд направлений, но мы о них будем говорить чуть позже.

Третье — связи с общественностью, прессой. Я формулирую внешнюю банковскую позицию. Мы все обсуждаем, а конечная формулировка, общение — через меня и через Ольгу Будник. Это опять-таки моя ответственность.

Твой рабочий день из чего состоит?

Есть типовые вещи вроде посмотреть, как дела в хозяйстве. Поросям дать, гусям дать, кабачок натереть. У каждой дочерней компании, у каждой команды в платформе есть свои планы, KPI, стратегия, задачи. Рутинная часть моей работы состоит в том, что я контролирую каждое из этих направлений, работаю вместе с ними для того, чтобы наша верхнеуровневая стратегия могла нормально реализоваться.

Банальный пример. Возьмем последние дни [весна 2022-го], когда нам необходимо было очень быстро проводить продуктовые изменения, особенно касающиеся клиентов, которые пользуются валютными операциями. Мы много времени проводили с маркетингом, с брендом, с пиаром для того, чтобы рассказывать о наших изменениях, о продуктах, о том, какие новые условия мы ввели для депозитов. То есть нужно было не просто сказать: ребята, сделайте. Нужно было, во-первых, объяснить, как это все работает, во-вторых, вместе с ними эту историю везде рассказывать, доносить. Более того — смотреть, как клиенты всю эту информацию получают. Почему-то порой она вызывала негатив. И ты вместе с командами сидишь и работаешь с клиентами.

С одной стороны, моя задача мониторинговая, контрольная, а с другой стороны, я должен понимать предмет, что они делают. Более того, они должны понимать банковскую предметную область, в которой работают, чтобы доносить информацию до наших клиентов. Это только то, что касается маркетинга.

Есть же еще бухгалтерия. И у нас сейчас основные изменения связаны с тем, что в этом году появляется новая система налогообложения. Это требует дополнительных ресурсов, чтобы все разработать в банке, организовать и успеть в те сроки, которые перед нами ставит, например, регулятор.

Не могу сказать, что у меня есть какая-то одна регулярная задача, кроме встреч по статусам. Всегда за последние два года возникали ситуации, когда приходится вкатываться в новую предметную область, и, вкатившись в нее, нужно еще и ребятам рассказать, как все работает.

В банке, хотя мы и не считаем, что это банк, ты должен прекрасно понимать предметную область, что из чего, как у нас формируется, как собираются результаты, откуда все берется, какие потоки, какие правила. Что лежит в основе продукта, например. Все эти вещи ты должен сам понимать и стараться отдать внутрь. То есть работа абсолютно разная.

Наша задача — сформулировать базовое, то есть стратегию: куда мы пойдем, сколько клиентов с каких рынков планируем собрать, какую инфраструктуру должны для этих клиентов сделать. И, соответственно, как обеспечим платформу необходимыми ресурсами для достижения этих результатов. А дальше все уже по ходу пьесы.

Расскажи подробнее про ту часть работы, которую ты назвал «мониторинговая» и «контрольная». На какие главные отчеты ты смотришь еженедельно, ежедневно, раз в месяц, раз в год?

Вообще мы мониторим и контролируем раз в час. Ежечасно приходят верхнеуровневые банковские показатели. Это комиссия, то есть вся выручка по банку в разбивке по всем направлениям. Это клиентские остатки, то есть мы смотрим — в текущей ситуации это особенно важно — не полетели ли наши клиенты обкэшиваться и выносить остатки. Это количество открытых счетов — сколько клиентов приходит в разбивке по разным каналам: что от интернет-маркетинга, что от агентов.

Почему раз в час? Потому что, если происходит форс-мажор, такие показатели в течение дня позволяют гораздо быстрее среагировать, чем если бы ты смотрел их, например, раз в неделю. Вот мы бы в конце недели посмотрели и узнали, что в среду был какой-то провал. Наверное, нам нужно сделать вот это, чтобы предотвратить любые последующие неприятные ситуации такого рода. А так как мы мониторим ежечасно, мы четко видим, если что-то пошло на спад.

Например, начинают снижаться остатки — надо срочно принимать меры. Соответственно, надо попытаться решить вопрос двумя путями. Первое — вводим новые рублево-валютные условия по депозитам. Второе — увеличиваем привлечение валютных клиентов за счет мер поддержки. Это все надо сделать очень быстро, потому что мы ежечасно видим, что у нас снижается, снижается, снижается.

Конечно, есть другие нюансы, это просто для лучшего понимания.

Я знаю каждый час, что у нас происходит в банке. Дочерние компании мониторим пореже в силу того, что волатильность их бизнеса не столь подвержена изменениям на рынке — все чуть медленнее. Поэтому там можно смотреть раз в день, например. По банку «Хайс» мы смотрим идентичный показатель раз в день.

У всех команд на платформе: у маркетинга, продаж, ИТ — свои показатели. Они регулярно отслеживают все данные, необходимые для принятия управленческих решений. У каждой команды на платформе свой квартальный KPI — потом он уже декомпозируется под те показатели, на которые они должны ссылаться. Например, продажи постоянно отчитываются о том, чего и сколько продали, как заходит, какие конверсии, какие отвалы, churn — стандартные вещи. У айтишников — доступность системы, свой SLA, и они должны это контролировать.

Эти показатели внутрянки мы разбираем только если видим, например, что растет количество заявок на открытие счета, а число клиентов в той же динамике не растет. Тогда мы смотрим, как меняется конверсия, на каких этапах происходит затык. Может, просто людей не хватает. Соответственно, решаем: давайте либо подольем людей, либо изменим процесс, чтобы снять часть нагрузки. Например, можно упростить открытие расчетного счета: большую часть обрабатывать в онлайне и встречаться только на подписании.

Эти данные чат-бот публикует в Telegram?

Да.

Откуда эти данные берутся? Именно технически, через какие системы проходят? Как вы обеспечиваете их целостность, достоверность? Что используете, чтобы визуализировать эти данные, — графики, дашборды?

У нас вообще нет графиков и дашбордов, что касается верха. Мне проще всего работать с обновляемыми Excel. А дальше я уже сам строю все, что мне необходимо. Большинство команд у нас используют Power BI для графиков, но я по старинке — в экселечке.

Данные собираются в разных системах. Мне кажется, Юра Васильев об этом должен был сказать. Наша команда аналитиков выводит всю необходимую информацию в том виде, в котором нам ее нравится смотреть. Проще всего это делать как раз через Telegram-бот. Достоверность информации определяется тем, что все банковские системы так или иначе завязаны на бухгалтерской проводке, на биллинге, когда у тебя открывается расчетный счет, происходит процесс в CRM-системе и так далее. То есть уровень доверия проверяется очень легко. Если есть несоответствие, оно будет быстро определено.

Есть казначейство, которое регулярно говорит, сколько у нас остатков, — мы каждое утро смотрим, сколько остатков по клиентам и как они размещаются. Эти данные можно сравнить с теми, что показывает бот, и заметить, если чего-то не хватает.

Банк — это точная структура. Там все до копеечки, до последней циферки.

Ты привел пример ситуативного решения на основе данных. Вы прямо сейчас видите, что у вас падает, и понимаете, что надо бить тревогу. Можешь вспомнить еще кейсы, когда ты принимал решение на основе данных, может быть, с учетом каких-то последних продуктов, направлений?

Немножко о том, как мы принимаем решения о тех или иных продуктах. Это касается и того, что мы делаем в «Черной бухгалтерии», что сделали в ModulBlack.

Чтобы решить, делать продукт или не делать, мы просто собираем его и продаем. Я сам сажусь и продаю. Так же поступает, например, мой коллега — председатель совета директоров. На основе этого понимаем, нужен этот продукт или нет. А если нужен, то что надо докрутить, чтобы понять, насколько он может быть полезен для нашего банка.

Вот, например, история с ModulBlack — это премиальный продукт, где для каждого клиента выделяется свой менеджер премиального уровня. Это позволяет клиенту получать еще и комплаенс-консультации. У него есть комплаенс-офицер, который скажет: «Дружище, с позиции банка ты несешь вот такие риски. Ты работаешь с этим контрагентом, нужно снизить обороты по нему, эти платежи точно нужно заканчивать». В общем, специальный человек ведет мониторинг и занимается комплаенс-оздоровлением клиента.

Чтобы это перенести на банк и оно заработало, мы на «Черной бухгалтерии», наверное, сотню клиентов отработали в таком формате. Это требовалось, чтобы сформулировать окончательное решение и по цене, и по наполнению, то есть выработать систему. Например, Артем Верба самостоятельно проводил эти консультации, но мы же не можем это постоянно делать. Нужно создать такой паттерн, который можно быстренько масштабировать вне зависимости от того, насколько ты опытный и компетентный в своей среде. А для этого нужен условный сценарий, который можно отдать менеджерам, и они будут с ним работать. Потому что сам ты всех обзвонить не можешь.

Собственно, продажи дают исчерпывающее понимание того, что делать с продуктом и делать ли его вообще.

Что касается данных, мне кажется, вообще все делается на основе тех или иных данных. Я каждое утро просыпаюсь и засыпаю потом с этими цифрами. Я понимаю, что мы будем делать завтра, чтобы эти цифры стали лучше.

Все решения принимаются на данных. Это не только бот — у нас есть еще модуль, кассы, склады. У нас конкретно складское производство, логистика — все эти вещи. И здесь опять-таки есть свои метрики, чтобы они работали эффективно. Ты смотришь и понимаешь: сейчас, например, на складе лежит 10 тысяч фискальных накопителей. В их производстве используются полупроводники. Курс очень нестабилен, соответственно, надо сейчас не выплачивать дивиденды банку, а сохранить их в компании и сделать закупку фискальных накопителей. Как-то так.

То, что ты рассказываешь, не очень похоже на то, как устроен внутри банк в классическом представлении. Ты сам вначале упомянул, что считаешь «Модульбанк» не банком, а ИТ-компанией. Можешь объяснить почему?

Если бы это был банк в классическом понимании, то, наверное, мы бы останавливались на производстве корбанкинговых продуктов. Это все, что связано с расчетным счетом, с транзакционной деятельностью, платежными средствами. В общем, то, что мы привыкли видеть в банке.

Мы же идем совершенно другим путем, создавая абсолютно небанковские инфраструктурные продукты. Например, возьмем опцию маркетплейс — это опция для предпринимателей, которые занимаются продажами на Wildberries, Ozon — на всех этих площадках. Мы понимаем: чтобы селлер выбрал нас, недостаточно сказать: дружище, вот тебе бесплатный расчетный счет, вот тебе такие-то комиссии на вывод средств, приходи. Потому что это не решает проблему данного сегмента. Проблему решает закрытие его операционных потребностей на 360 градусов, а они у него вообще небанковские. Например, есть потребность в фотостудии, в сервисе аналитики, в фулфилменте, в работе с поставщиками из Китая. Надо завести карточку на Wildberries и научиться с этим работать. Нужно СЕО-продвижение. Все эти потребности первичны, и мы можем это дать.

Суть в том, что мы наполняем продукт небанковскими решениями — это больше ИТ-решения. Например, это может быть сервис аналитики, который мы написали. Он анализирует, как работают ниши на Wildberries, Ozon, «Яндекс. Маркете». Начинающий приходит, выбирает нишу, смотрит по аналитике, как там продается и вообще продается ли. Может, объемы не те, и он не станет продавать конкретно эту категорию товаров. Например, какие-нибудь анальные крюки продаются хреново, а велосипедки — лучше всего. На основании этого новичок выберет позиции, с которыми выйдет на рынок. И такой сервис — небанковский продукт.

Такие инфраструктурные решения требуют значительного времени и мощный ИТ-мускул, который у нас есть. А так как мы банк, открытие расчетного счета и движение клиента по тем или иным статусам у нас доводится до полной автоматизации. Следовательно, мы можем дать ему этот сервис за какие-нибудь 5 тысяч рублей в месяц. И нам будет ок, потому что цепочка посредников убирается — все закрыто во внутреннем контуре банка, а процесс позволяет нам делать все на автоматизированных рельсах. Для всего этого нужна ИТ-платформа. С банком она ничего общего, кроме возможности проводить транзакции, не имеет.

О банке. У нас позиция очень простая. Все то, что должно быть в ассортименте, чтобы мы были лучше или хотя бы соответствовали, — это все надо делать в фоновом режиме. Просто по умолчанию оно должно быть сделано.

Женя Васильева как раз занимается развитием корбанкинга. Это наша платформа. Но это прежде всего ИТ-платформа с элементами регулирования со стороны Центрального банка.

«Модульбанк» — это банк, в котором куча ИТ-продуктов, порой друг на друга особо не похожих. Вы предоставляете сервис, где можно прийти и арендовать на время фотостудию.

Нет. Если бы мы предоставляли такой сервис, то, скорее всего, завалились бы. Здесь нужно айтишное решение. Это происходит так: тебе нужно сфотать товар, например пачку кофе. Ты отправляешь ее нам и пишешь ТЗ. Маркет-менеджер, который постоянно работает с тобой в интернет-банке, сам ее относит на фотосъемку.

Мы сейчас строим фотостудии в нашем большом хабе в Новосибирске. Они работают по тикетной системе: приходит задача, они отфотали, отдали. Внутри нескольких студий проходит такой цикл.

Маркет-менеджер сразу показывает клиенту: «Все нормально?» Он говорит: «Да, ок». — «Забирай». Все, поехали дальше. Мы не даем студию в аренду — мы даем уже конечный результат.

То есть еще сложнее: и фотограф, и студия ваши.

Так, наоборот, проще.

Расскажи, как выглядит «Модульбанк» с точки зрения структуры, как вы умудряетесь с совершенно непохожими продуктами работать единой командой. Ребята сегодня несколько раз говорили, что команда маленькая. Как вы все эти продукты развиваете?

Мы договорились, что есть бизнес-лидеры — нас четыре человека, кто отвечает за конкретные направления бизнеса.

Есть платформа. Она должна быть эффективной. Поэтому, прежде чем малой командой добиваться результатов, нужно было полностью сменить систему управления: перейти от модели больших окладов к модели эффективного труда. Я сейчас в правлении банка, совета директоров. У меня оклад на руки — 150 тысяч рублей. Это ниже, чем у какого-нибудь джуна-разработчика в «Сбертехе». Весь мой доход формируется строго из того, что заработает банк в определенном проценте. И так у всех в банке: и у бизнес-лидеров, и у С-1 уровня, и остальных команд. Мотивация строго формируется из процента участия в общем объеме прибыли. Соответственно, на какую-то команду выделяется условно 2%. И они потом их между собой делят. Точнее, тимлид делит.

Есть такие специальности, как продавец. Там, конечно, по-другому: сколько напродавал, столько и получил. В остальном же все зарабатывают строго от результатов всей команды, всего банка. Поэтому у всех, начиная от конечных исполнителей, заканчивая лидерами платформы и управлением, супермизерные оклады. И наш доход складывается только из того, как мы провели тот или иной квартал. Потому что мы ежеквартально подводим итоги.

Мы провели уравниловку среди топ-менеджмента — всех резали до 150 тысяч. Многие поэтому и ушли: трудно отказаться от оклада в 450, 500 тысяч и от формулы «сменки реже, деньги те же» в пользу того, чтобы поработать и довериться новой стратегии. Прежде всего должен быть уровень доверия. Человек должен доверять тому, что мы пойдем в новое направление с новой парадигмой. Мы заработаем больше, но по-честному надо будет срезать этот жир — тогда можно спокойно работать и приблизиться к эффективному труду.

Мы просто поменяли прежнюю команду на команду единомышленников — это нормальная предпринимательская история. Благодаря этому мы можем эффективно управлять ресурсами и не разрастаться. Тем не менее мы что-то приоритизируем, что-то идет вперед, что-то мы делаем чуть медленнее. Нам всегда кажется, что мы делаем все медленно. Хотя, если посмотреть со стороны, даже не знаю, можно ли было сделать быстрее при тех внешних факторах, сложностях, с которыми мы все сталкиваемся последние два года.

Важно и то, что люди на своих местах, они понимают ту предметную область, которой занимаются. Например, наш бизнес-лидер Света Годлина — председатель правления банка. Она отвечает за маркетплейсы и все, что с ними связано. Чтобы это делать, она сама училась работать на маркетплейсах и привлекала в команду людей, которые в этом разбираются. Все получается только тогда, когда люди на местах понимают, что делают, а не просто: я хочу маркетплейсы, найму чувака, который все знает, он мне сделает. Так вообще не работает.

Хочу уточнить про модель мотивации. У вас прибыль привязана к мотивации, насколько я понял?

Мотивация привязана к прибыли, да.

А что насчет факторов, которые от вас не зависят? Экономика в стране рухнула, от вас ушли предприниматели, ведь вы не виноваты.

Так у меня тогда не будет возможности выплатить и фиксированный оклад, если, допустим, все ушли и всему конец. Если такая ситуация произойдет, уже без разницы, но мы в это не особо верим. Во всяком случае пока.

Кто эту модель придумал и как?

Ее придумали нормальные предприниматели. Когда мы вернулись в 2020 году, по-моему, Артем Верба предложил. Сказал, что если мы собираемся зарабатывать, а зарабатывать мы планируем с каждым годом больше и больше, развивать бизнес, увеличивать масштабы, то будет честно перейти на модель премирования от прибыли. Причем надо сделать премию квартальной, то есть регулярной, потому что до 2020 года не было никакой регулярной мотивации для управления и платформы. Раз в год что-то отсыпали, но ты не знаешь, сколько тебе отсыпят и отсыпят ли. Это ненормально.

Нам надо было обеспечить регулярное и понятное премирование. А каждому из работников нужно было понять, согласен ли он двигаться дальше, верит ли в то, что будет зарабатывать больше. План такой, вот тебе процентовка, сколько ты получишь. Это больше, чем ты будешь просто сидеть на жирном полумиллионном окладе.

Такая система — это в том числе критерий выбора работы для сотрудников.

Меня эта идея абсолютно устраивала, и все управление — вообще без проблем. Никаких вопросов.

К вопросу о том, что «Модульбанк» скорее ИТ-компания, чем банк. ИТ-компании в целом научились общаться с людьми. Если напишешь в поддержку «Яндекс. Лавки», «Яндекс. Еды», с тобой по-человечески поговорят. Можно судить и просто по текстам в интерфейсе приложений. А банки, особенно гиганты, до сих пор не научились по-человечески общаться со своими клиентами. Про «Модульбанк» ребята рассказывают, что у вас есть чат для людей из управления, продуктовых директоров и клиентов. С тобой могут напрямую пообщаться, ответить, рассказать какие-то кейсы. Это к тому, что «Модульбанк» действительно ИТ-компания.

Почему у вас получается говорить человеческим языком с клиентами, а у других банков — не особо? В чем проблема?

Когда 7 лет назад «Модульбанк» только-только появлялся, одним из главных правил было то, что мы не говорим на птичьем языке и не берем на работу бывших сотрудников одного зеленого банка за их формализм. Это объясняется просто: большинство банков, о которых мы говорим, классические банки, прошли довольно большой путь, и это нормально. Восприятие клиентов в том числе создавалось за счет того, что банк — это же серьезное место. Ты придешь, и серьезный чел тебе поможет и расскажет все очень крутыми непонятными терминами. Потому что банк — это серьезная организация.

Последние 10 лет, наверное, полностью меняется потребительское поведение. Многие из больших банков уже плюс-минус нормально общаются. В «Альфе» уже неплохо это делают. В ВТБ, наверное, никогда не будут нормально общаться. В «Сбере» есть хорошие проблески. Просто сейчас им всем это делать сложнее, чем нам.

Мы выбрали такую тактику с самого начала, потому что видели: с одной стороны, потребительское поведение меняется, с другой — в поддержке молодые движовые ребята, которым не хочется говорить канцелярскими терминами. Мы решили: пусть они себя реализуют, комфортно общаются. В целом гораздо проще говорить с клиентом без перехода на сложные банковские формулировки. Главное, чтобы границы не переходили.

Я помню, когда пришел на собеседование, мне задали вопрос: если клиентка захочет провести с тобой время неформально, что ты сделаешь? Я ответил: проведу с ней время неформально. А мне говорят: нет, это слишком, надо просто ей что-нибудь хорошее написать.

Короче, с самого начала все было суперпросто. И другие к этому тоже придут. Я считаю, сейчас это не суперпреимущество. Более того, если мы говорим про критерии выбора банка, то стиль общения вообще не решает. Это только нам с вами, исходя из своего поведения, личностных сценариев, было бы комфортнее общаться по-простому. Основной контингент идет, конечно, прежде всего за решением бизнесовых задач, а не за простотой и милотой общения.

Кстати, в тему общения: смотрел на YouTube ваши лайв-шоу. И почти все спикеры рассказывали о том, что они регулярно напрямую общаются с клиентами. Ты уже рассказал про то, что можешь напрямую продавать, чтобы получить обратную связь от клиента.

Так и есть.

Кроме этого, какие есть сценарии, когда ты напрямую общаешься с клиентами, и главное — зачем? Ты перечислил столько зон своей ответственности. Кажется, тебе есть чем заняться. Почему, несмотря на это, ты готов напрямую поговорить с клиентом?

Бывает, мы видим, что возникла какая-то очаговая ситуация. Человеческий фактор никогда нельзя исключать. Кто-то где-то накосячил, кто-то сработал по инструкции и не проявил смекалки. Иногда из-за этого случается взрыв, который запускает еще череду взрывов. Появляются клиенты в абсолютном негативе, которые пишут, взрывают поддержку, инфополе. Зачастую, когда разбираешься в таких ситуациях, понимаешь, что сотрудники все сделали нормально, вопрос исключительно в подаче информации. Можно было где-то и уступить — вообще не проблема. В этом случае проще созвониться, сказать: я такой-то, узнал, что у тебя такие-то проблемы. Я согласен, что мы здесь не правы, давай решим это: например, уберем для тебя такие-то условия, оставим так, как было. И начнем все с чистого листа.

Все, у клиентов после этого вообще кайф. Ты позвонил им — они чувствуют, что они важные. А они действительно важные. Такие разговоры меняют настроение людей, и они радостные идут рассказывать об этом: «Мне чел из правления банка звонил». Прикольно же, наверное, когда тебе звонит менеджер банка и решает твой вопрос. То есть ты предварительно, конечно, всю работу сделал и позвонил уже с конкретным результатом.

Бывают клиенты, у которых возникают сложности с теми или иными продуктами. Им требуется более глубокая консультация, потому что специфика их бизнеса выходит за рамки среднестатистического, который легко ложится в какие-то сценарии. Например, это что-нибудь связанное с массовыми выплатами, сервис, который занимается кешбэком. Потом эти деньги надо массово выводить.

У нас есть группа конкретно об этом продукте. Менеджер, который в нем силен, туда пишет, меня тегают, говорят: надо разобраться. Дальше я созваниваюсь, понимаю, где у клиента болит. И потом или по-другому обслуживаем его, то есть по-другому подключаем сервис, или просто объясняем правила, по которым он пойдет дальше.

Теперь стало гораздо понятнее, почему ИТ-компания, а не банк. Хочу перейти к следующей теме и поговорить про стратегию. Как вы ее формулируете и как потом на ее основе ставите себе годовые цели? Как это все приземляете в конкретные планы, прогнозирование, метрики?

Стратегическая задача нашего банка состоит в том, чтобы найти направления для инвестиций, которые позволят кратно увеличить капитализацию банка, найти новых клиентов и закрыть те или иные предпринимательские сегменты.

Одним из направлений мы взяли, например, маркетплейс-селлеров. Мы видим по внешним источникам, как этот сегмент сейчас растет, как увеличивается количество селлеров и обороты с маркетплейсов. Мы видим, что в России появляется производство — лёгкая промышленность, которая обеспечивает этих селлеров товаром. Видим экспорт из Китая, Турции, реэкспорт из Казахстана. И есть понимание, что будущее — за этим сегментом, за e-commerce. Он уже забирает себе существенные доли.

Прекрасная ниша. Что мы можем для нее сделать? Это растущий рынок — мы точно не можем закрыть их потребности только банковскими продуктами, соответственно, нужны небанковские. Мы смотрим, что делают селлеры, какими сервисами пользуются, и собираем это все в один пакет продуктов.

Значит, мы выбираем направление, видим его объем: сейчас примерно 350 тысяч предпринимателей торгуют на маркетплейсах. Мы ставим для себя задачу: хотим 15% за полтора года, например. Что нам нужно для этого сделать? Нужно создать какую-то инфраструктуру — это чисто ИТ-часть. Мы примерно оцениваем, сколько часов понадобится на реализацию, сколько людей, сколько будет стоить фотостудия. Если надо, найдем человека, который будет работать с поставщиками, сделаем компанию, которая займется поставками либо что-то еще. И вот так создаем продукт по кускам.

Вот эти нарезанные задачи пойдут в квартальные планы тем, кто сидит на платформе. То есть нам, правлению и стратегам банка, необходимо выйти на этот оперативный простор. Чтобы на него выйти, нужно закрыть те или иные участки.

У каждого участка есть свой лидер, в том числе в маркетинге. У него по этому направлению свои задачи. Мы объединяем их кругами. Например, если задачи схожие, то у маркетинга, у продаж, у лидеров направления маркетплейсов — у всех одна цель — в количестве привлеченных клиентов.

Если маркетинг, то важно количество клиентов, привлеченных конкретно на этот продукт. В маркетинге понятно, как решать этот вопрос, — путем использования тех или иных маркетинговых инструментов. Но, казалось бы, как на этот показатель влияет человек, который развивает фотостудию? А влияет он напрямую, потому что если маркетинг будет заливать денежку, к нам придет клиент на оффер, а фотостудии не будет, то, наверное, этот клиент уйдет. Соответственно, для этих ребят ставится такая же цель.

Верхнеуровневая стратегия нарезается, отдается лидерам направлений и мониторится. Скажем так, есть оперативный мониторинг, но срез результата идет ежеквартально. Исходя из него решаем, идти дальше или нет.

Базовая стратегия формируется на 5 лет. То есть мы сейчас знаем, куда должны попасть через 5 лет.

В твоем выступлении слышал, что «Модульбанк» становится технологической платформой. Расскажешь, как это выглядит и зачем оно нужно?

В Европе это очень распространенная история. Например, во Франции есть «Солярисбанк», инфраструктурой и лицензией которого пользуются, наверное, триста разных клиентов.

В принципе это неплохая история, мы решили: почему бы и нет. Есть очень много финтех-стартапов в России, которым нужна банковская платформа. Они нам комплементарны, в свою очередь, тем, что за счет их ресурсов мы можем решить и свои вопросы. Например, с доработкой каких-то продуктов, которые им критичны, а нам сейчас — не особо не критичны, хотя неплохо бы, чтобы они были.

С другой стороны, клиенты, которые приходят к этим финтех-стартапам, например «Хайсу», переходят на расчетный счет «Модульбанка». Есть фронт в виде «Хайса»: у него свое УТП, свое уникальное условие, но фактически клиент находится в банке «Модульбанк». Все его остатки там. Соответственно, вопрос о выгоде понятен: все клиенты, которых приведет «Хайс», принесут прибыль и ему, и нам. Это же хорошо.

К тому же мы закрываем продуктовые истории. Смотрим, например, как у «Хайса» работает привлечение конкретно на его УТП. Интересна гипотеза, которую они в «Хайсе» проверяют: карта физлица, привязанная к счету ИП, как некая единая история.

Например, ты таксопарк, у тебя сто таксистов. Нужно как-то выплачивать им деньги. Для этого ты должен понимать момент, когда должно произойти действие, то есть таксист завершил заказ и надо перевести ему денежку. Таксопарк не будет сидеть и каждому из ста таксистов набивать номер карты, чтобы ему приходили деньги. Поэтому мы отдаем сервис массовых выплат таким компаниям, подключаем их к себе. Здесь у нас интерес в транзакционной активности этих клиентов.

Мы рассматриваем эту историю с той точки зрения, что есть отличные идеи на рынке. Есть реально классные ребята, которые хотят заниматься развитием того или иного финтеха. Но они не могут получить банковскую лицензию, потому что есть требования, в том числе по капиталу. Это долгий путь. Ну так приходите к нам, пожалуйста. Во-первых, мы делаем благое дело для рынка, во-вторых, наносим друг другу непоправимую пользу. Мне кажется, это очень по-айтишному: открыть свою платформу — пожалуйста, используйте.

А какую платформу вы открываете? Не факт, что у вас внутри есть эксперты. Вы скупаете людей с рынка или компании скупаете? Как вы продвигаетесь в новых направлениях, где нужен предметный экспертный опыт?

Мы ищем людей на рынке. Чему мы можем сами научиться, мы, конечно, научимся. Но это все теория, а практиков сложно найти. Если есть рабочая компания, нам ее результаты плюс-минус нравятся и люди там владеют необходимой экспертностью, мы, конечно, будем рассматривать покупку компании, команды целиком. Под своим брендом она останется или нет — это уже третий вопрос.

Базово надо находить экспертов, архитекторов — тех, кто умеет строить производственные линии. Их очень мало, поэтому мы не идем быстро. А воспитать эксперта внутри — гораздо дольше, но тем не менее мы этим занимаемся.

Посмотрел записи с лайв-шоу, и в один голос все говорили, что в 2021 году банк совершил небывалый прорыв. В чем этот прорыв, что вы считаете успехом, благодаря чему такой успех случился? Что вы сделали такого, чего не делали раньше?

Критерием успеха мы определяем прибыль и то, как она растет по отношению к предыдущим периодам. За 2021 год мы сделали полтора миллиарда чистой прибыли, если все предыдущие шесть лет сложить, не наберется результата 2021 года.

Это было сделано за счет того, что мы срезали жирок — то, что забирало деньги, но не приносило ценности. А второе — мы сделали продукты, которые клиенты действительно потребляют.

В «Модульбанке» 2020 года кроме расчетного счета особо никто ничем не пользовался. Вся продуктовая история выглядела так, что мы считаем, что клиенту будет полезен этот продукт.

Я банальный пример привожу. Есть продукт «Мультибанк», идея суперская: в личном кабинете интернет-банка можно подключить все свои счета и видеть по ним остатки. Потратили на разработку сотни нефти, все сделали, все здорово. Сколько клиентов сейчас пользуется? Практически нисколько, крайне мало в масштабах банка. Не залетело, хотя идея очень благая.

«Зеленый лимит» улетел в космос, потому что это продукт весьма понятный для предпринимателя. Он позволяет с расчетного счета переводить их на карту «физика». Там есть определенные правила, но эта опция стала суперпопулярной, потому что закрывает нормальную предпринимательскую потребность — дает доступ к заработанным деньгам.

Продукт Black — премиалка, тоже вполне понятная. Есть бизнес, и ему нужны гибкие лимиты, нужно выходить из серой зоны. Для этого требуется определенная экспертность.

Почему я привожу в пример именно эти продукты? Потому что у нас сейчас все продуктовое решение строится на очень мощной комплаенс-платформе. Назовем это комплаенс-ядро. Оно позволяет безопасно давать клиентам такие продукты и гарантировать то, что в них заявлено. Например, их не заблокируют в банке. С семилетним опытом выстраивания финансового мониторинга мы можем открывать клиенту весь список агрегатов, по которым мы смотрим.

Например, есть продукт «Белый бизнес». Открываешь интернет-банк — у тебя 17 показателей. Они либо в зеленой, либо в красной зоне. Этот продукт сделан в 2016 году. Кстати, единственный продукт, который хорошо зашел. Его сделал тот же человек, что и «Зеленый лимит», и Black, и сервис массовых выплат. Это все сделано за счет того, что появилась профессиональная комплаенс-экспертиза, которая направлена на достижение бизнесовых результатов. В остальных банках, если мы посмотрим финансовый мониторинг, он направлен прежде всего на то, чтобы срезать сверхкомиссии за закрытие счетов сомнительным клиентам. Типа безопасностью занимаются они. От сомнительных товарищей. У нас же эта штука направлена на то, чтобы создавать правильные продукты.

В 2020 году мы, первое, создали правильный продукт, которым пользуемся, он платный и приносит прибыль. Второе — убрали все лишнее. Третье — перешли на систему мотивации от результата.

Команда пришла довольно идейная. Я, Женя Васильева, Артем Верба, еще есть ребята, которые вернулись. Для нас «Модульбанк» — это чуть больше, чем просто место работы. Мне 21 или 22 года, наверное, было, когда я в «Модульбанк» пришел. По сути, юность прошла здесь. И ты уже относишься к этому месту немного по-другому.

При этом те люди, которых ты перечисляешь, насколько я понимаю, и сейчас предприниматели?

Да, да. Многие у нас в банке, и не только из правления, занимаются бизнесом. Это нормально. Мы это поощряем. Главное, чтобы не было конфликта интересов.

Со стороны кажется, что очень тяжело работать топ-менеджером и параллельно развивать свой бизнес. Как так складывается? Я слышал, что это чуть ли не требование: люди, которые управляют банком, сами должны быть предпринимателями.

Это не то чтобы требование, скорее, good to have, если у тебя есть предпринимательский опыт.

Есть два подхода к предпринимательству. Одни говорят о том, что предпринимательство — это просто: видишь проблему, видишь возможности и как-то решаешь ее. Ты можешь быть предпринимателем, работая учителем, то есть не ради коммерческой прибыли, а чтобы творить добро. Это все, конечно, звучно, лирично, но нет. Другой подход в том, что предпринимательство — это про создание стоимости, конкретной ценности.

Гораздо проще с людьми, которые занимаются или занимались бизнесом. Например, так или иначе во всех компаниях происходят увольнения. Когда ты предприниматель, то гораздо спокойнее к этому относишься, решения принимаются очень быстро. Ты знаешь: конкретно сейчас эта роль неэффективна, не позволяет достичь нужного результата как по созданию ценности, так и по выполнению своих обязательств перед людьми. Ведь у тебя 100 человек работает, у них 100 семей. Завтра они придут с вилами, если не выплатить им зарплату. Поэтому все должно работать хорошо.

Предпринимательство учит выполнять обязательства. Эта культура исполнения договоренностей крайне слабо развита у нас. Очень часто мы встречаем людей, которые могут спокойно опоздать надолго. Скажет: я в пробке стоял.

У нас во всех договорах, которые прописываются, есть штрафные санкции за просрочки, пеня какая-нибудь в 0,00001 процента. Всем пофиг. Никто никогда не смотрит вообще на этот блок в договоре, если мы говорим про МСБ. В крупняке-то понятно, там немного другие правила.

Если человек занимается или занимался бизнесом, скорее всего, он умеет выполнять договоренности. А если он чего-то не достигает, то спокойно об этом скажет, назовет причину и объяснит, как решить этот вопрос на будущее. А если решить невозможно, то об этом он тоже честно скажет.

С предпринимателями проще: они как-то правильнее все видят. Обычного менеджера найми — он все равно до конца остается менеджером, и ты, скорее, покупаешь его время. А тебе нужен партнер для решения стратегических задач, если мы говорим про топ-менеджмент.

Поэтому у каждого мотивация от прибыли: он партнер и должен зарабатывать как партнер, мы не пытаемся арендовать его на время. Предпринимателям это понятно: так и должно быть.

Поэтому, если человек занимается бизнесом и это не вредит, мы поощряем. Но ты прав, время съедается. С другой стороны, когда начинаешь заниматься предпринимательством, ты по-другому уже не можешь — постоянно надо что-то делать. Если бы у тебя внезапно исчез какой-то проект, ты бы все равно нашел еще один. Того, что есть, уже недостаточно. Я смотрю для себя новые проекты, несмотря на то, что времени кажется мало.

Надо понимать, что бизнес — это все-таки командная игра. Если сформируешь команду, на которую можно положиться, то не все так страшно и сложно, как может выглядеть со стороны. Да, ты должен погружаться, знать предметную область, но при этом есть человек, который позволяет тебе не заниматься микроменеджментом. Микроменеджмент — это грех. Восьмой смертный. Поэтому всем можно заниматься, нужна только правильная команда и желание.

Почему микроменеджмент — грех?

Потому что ты убиваешь инициативу. Вот есть у тебя менеджер, который занимается конкретным направлением. Поначалу, конечно, ты его за ручку поводишь, все расскажешь. Но есть большой риск, что ему нужно будет ходить к тебе каждый раз для принятия даже самых маленьких решений. И получится, что ты не менеджера нанял, а какого-то админа, который будет просто передавать тебе инфу, а решения все равно будешь принимать ты.

Более того, ты убиваешь его потенциал к принятию того или иного риска. Он не должен бояться совершить ошибку: не ошибается тот, кто ничего не делает. А когда ты занимаешься микроменеджментом, то выводишь этот страх ошибки в абсолют. В итоге у тебя появляется предмет мебели, который типа менеджер, но не менеджер. И что с ним делать? Теперь это профнепригодность, и ты сам виноват, что такую фигню сотворил.

Поэтому микроменеджмент — это неплохо чуть-чуть в начале, когда ты сам, например, пытаешься во что-то вникнуть, но на дистанции это всегда губительная штучка. Это одна крайность.

А вторая — это безграничное делегирование. Когда ты можешь переделегировать до такой ситуации, что у тебя команда начнет расти. Всегда такая фигня бывает.

Был у нас один персонаж, не буду конкретно называть. Он решал все проблемы за счет того, что нанимал новую штатную единицу. А все почему? Он делегировал, делегировал, делегировал и, по сути, перестал понимать, зачем он на этой позиции. В итоге у него появилась огромная, но не особо эффективная команда. И этот джентльмен не мог нам объяснить, что, зачем и как действия конкретного специалиста влияют на результаты.

То есть микроменеджмент плохо, гиперделегирование — тоже.

Чтобы менеджмент был правильный, нужно как-то учить. Чтобы нормально делегировать, уровень знаний делегирующего человека должен расти. Как у вас обучают менеджеров?

У нас есть программы личностного и менеджерского роста для сотрудников, которые хотят немножко прокачаться. Кейс-стади какие-то делаются. Я, честно говоря, не особо вникал. Но мы не обучаем менеджеров вообще. Даже тратить на это время не будем. Если ты пришел к нам, если ты предприниматель, с тобой будет все понятно. Единственное, тебе надо будет дать вводные, что и как сейчас в банке. Такие общие вещи любой работодатель вне зависимости от позиции всегда дает.

Но учить менеджерить — извини, мы на это не договаривались. Если сюда пришел с тем или иным опытом, ты должен сразу вклиниваться и сразу пытаться решать. Можешь обращаться за помощью — мы поможем, но обучать не будем, потому что нам это не надо. Ты либо придешь и вольешься сразу, либо вольешься с нашей помощью по твоему запросу в каких-то конкретных вещах, либо мы не подходим друг другу.

Поэтому к нам приходят или бывшие предприниматели, или люди с опытом, который нам нужен. Они достаточно быстро вкатываются и занимаются задачами. Меня никто ничему не учил системно — здесь кто-то понаставничал, там. Если есть желание расти, ты сам ищешь возможности прокачаться. Так пришел весь нынешний борд, и мы хотим работать с такими же людьми.

Так как мы небольшая компания, у нас нет потребности в колоссальном количестве топ-менеджеров. Хватает той команды партнеров, что есть. Поэтому никак не учим и не будем.

У вас сейчас в штате около тысячи сотрудников?

890.

Какая пропорция управленцев и линейных сотрудников?

20 управленцев: четыре человека — это мы, борд, где-то 15 — это платформа. Это управляющие директора, каждый отвечает за свое направление, и у каждого разное количество тимлидов. Сейчас навскидку не скажу. Весь борд вместе с нами 20 человек, условно, на 900 сотрудников.

Кроме тех людей, которые из банка уходили, возвращались, вы нанимаете управленцев или растите внутри?

Из 20 управленцев за последние два года мы наняли, наверное, двоих. Остальные внутренние: либо уже работали к нашему приходу, либо вернулись вместе с нами.

Вопрос про конкуренцию на рынке труда. Почему люди выбирают пойти в «Модульбанк», а не в «Яндекс» или не поехать на Запад работать? Как вы конкурируете? Какие условия создаете для людей?

Сейчас самая большая конкуренция на рынке труда за айтишников, за ресурсы разработки. У нас есть несколько методов, которыми мы пользуемся. Мы прекрасно понимаем, что не можем создать такие же условия, как «Сбертех» или «Яндекс», потому что, скорее всего, у нас экономически все не будет биться так, как надо. Более того, мы не считаем, что сеньор за полмиллиона будет эффективнее сеньора за 150 тысяч рублей. Нам важно, чтобы каждый вложенный рубль был эффективно использован.

Что мы делаем для того, чтобы команда оставалась? То, что мы не можем давать фиксированные оклады, напрягает тех, кто приходит, но тотальный доход с бонусами — околорыночный. Это им, конечно, не очень нравится, но мы даем больше возможностей для тех, кто хотел бы вкатываться в ИТ. Мы берем много вообще неопытных ребят, учим их, и понимаем, что вывезем только на этом конвейере — мы не вывезем в битве по ценам. Мы знаем, что сейчас они научатся у нас, а потом их в любом случае перекупят.

Мы пробовали удерживать. Как правило, удерживание, особенно деньгами, работает до поры до времени. Человек все равно уйдет — сегодня или послезавтра. Надо отпускать его, если он пришел с таким требованием. Потому что раз товарищ решил уйти за деньгами, он ставит личные интересы гораздо выше интересов компании и команды. Это нормально, ничего в этом плохого нет. Но конкретно нас не устраивает.

Тем не менее среди наших ребят довольно много идейных. Главный нюанс в том, что мы по прибыли существенно растем, а процент их участия уменьшается, он статичен. Доходы у них растут пропорционально доходу компании, но, учитывая специфику конкретно разработчиков, это не всегда воспринимается так, как нам хотелось бы. Ребята все-таки, и в этом ничего плохого нет, более прагматичные, более стабильные. Ему понятнее, когда у него фиксированный оклад 300 тысяч и все, для него нормуль, жизнь удалась. Мы пытаемся рассказывать, как все устроено, и гарантируем, что процент участия в прибыли не будет снижаться. А прибыль растет.

Чтобы вы понимали, мы до конца первого квартала этого года уже почти повторим результат всего прошлого года. Если тот год был лучшим, то этот год будет еще лучше. Уже по первому кварталу.

Соответственно, их доходы будут расти пропорционально росту компании. Мы даем возможность зарабатывать статично, статичный процент от растущей прибыли. И для нас это честно. А чтобы сохранять ресурсы, есть конвейер.

Смотрел записи с вашего лайв-шоу, и на вопрос, как появляются новые продукты, был ответ: управление банка заседает в кальянной и придумывает новые продукты. Насколько это правда, как на самом деле это выглядит?

Отчасти это правда. Мы действительно, может, и не всем составом управления, но периодически балуемся посиделками в кальянной. И действительно обсуждаем создание тех или иных продуктов. А в остальном, наверное, как и везде: мы садимся, анализируем, смотрим рынок, сегменты. А потом идем все это перекуриваем, и у нас получается что-то, что можно завернуть в продукт.

Это только в правлении есть такая культура, что в неформальной обстановке можно выйти в кальянную и проработанное за день перекурить? Или это на любом уровне в компании?

Да, вообще спокойно. Иногда в офисе голова уже гудит, а у тебя, например, еще встреча. Пойдем перекурим, обсудим. В другой обстановке тоже комфортно, нормально. Это на любом уровне — неважно, топ-менеджер или уже конечный исполнитель. У нас нет строгой иерархии. Всегда можно спокойно обращаться на самый верх со своими идеями. Логистика идей — запросто. В кальянной обсуждать — это самое то.

Как инфраструктурно выглядит банк, в каких городах у вас есть офисы, где фотостудия? В общем, как вы раскиданы по России?

У нас есть несколько хабов. В московском штабе находится большая часть всего менеджмента. Большой хаб у нас в Костроме: там человек, может, 300–400 — почти половина людей. Сейчас большая площадка развивается во Владимире. Не скажу, сколько людей, но там сейчас формируется поддержка банка, сидят несколько дочерних компаний. Наверное, самые большие после Костромы хабы — это Новосибирск и Уфа. В Уфе наша талантливая разработка.

Чем обусловлена такая география? Почему эти города?

Исторически сложившийся факт. Кострома — город, где была лицензия банка «Региональный кредит». Предыдущий штаб, по сути, был в Костроме, потому что там был зарегистрирован банк. Новосибирск был выбран в качестве города-миллионника за Уралом, чтобы можно было тестировать продукт в крупном сибирском городе. Ожидалось, что там много предпринимателей и все должно быть замечательно. В Уфе продавалась компания с командой разработки — ее и купили. Так вот стихийно сложилось.