Интервью с директором «Модульбанка» по платежным сервисам Юрием Васильевым и директором по продуктам Евгенией Васильевой

Ю.В. Нет, почему. Мы совместно решаем, какие гипотезы кажутся хорошими. Определяем, например, что сможем за квартал прирасти в интернет-эквайринге на столько-то процентов. Я говорю, где какая примерно будет выручка, а дальше согласовываем гипотезу с правлением. Если они согласны инвестировать в это направление, мы пишем, что будет фактом достижения результата в этом случае. В конце трекаем, как получили результат.

Не то что к нам пришли люди в пиджаках и сказали: сделайте вот это, мы лучше знаем. Скорее, это партнерская работа для развития бизнеса. Допустим, у меня есть опыт в разработке: я делал платежные решения. У управляющих директоров — свой опыт, например, в финансах. Я что-то предлагаю, они видят какие-то дополнительные ниши. Соответственно, мы общаемся и формируем планы на год, на квартал — как будем развивать банк по этому направлению.

Е.В. Мы с правлением договариваемся реализовывать в первую очередь то, что станет достижением в этом квартале. Например, продукт может оказаться настолько сложным, что сам факт реализации будет достижением цели. А в следующем квартале целью будет уже икс клиентов для этого продукта.

Помимо этого, у нас есть собственный список, который не входит в общий стратегический план. Это доработки — все, что касается функциональности, личного кабинета, мобильного приложения, какие-то новые штуки, которые, например, Центральный банк требует быстро реализовать. Мы сами себе ставим это в KPI и достигаем его.

То есть фактически у нас два блока: то, о чем мы договорились с правлением, и то, что развиваем с другими сервисами, запущенными ранее.

Интересно. Вы сказали, что гипотезы разрабатываются совместно с правлением. Может, расскажете на примере одного или двух продуктов, как проходит весь цикл? Как появляется гипотеза, откуда? Как она эволюционирует в готовый продукт?

Ю.В. Могу про маркетплейсы рассказать. На мой взгляд, заход на маркетплейсы был с нескольких направлений. Начнем с того, что у правления уже были какие-то сведения. Я не знаю, откуда у них появилась информация, но ко мне, как человеку, который занимается платежными историями, она пришла из кастдевов. Я общался с клиентами и видел, что им тяжело развивать сайты, у них очень большие вложения в маркетинг. Постепенно они куда-то уходят, говорят: мы решили свернуть свой сайт, начали размещать товары на маркетплейсах. Это происходит раз, два, потом ты замечаешь, что сложилась система.

Интервью с клиентами служат поводом, чтобы в дальнейшем прорабатывать направление. Ты смотришь на аналитику по рынку: маркетплейсы приросли на столько-то, а в целом e-com прирос на столько-то. То есть маркетплейсы растут быстрее рынка. Соответственно, если делать для них продукты, скорее всего, ты тоже будешь расти быстрее рынка.

Ты сейчас рассказал, как принимается решение делать продукт. А что дальше происходит?

Ю.В. Ответственный, который будет курировать это стратегическое направление собирает команду. Там есть аналитик, разработчики. И вот эта команда анализирует, что конкретно нужно сделать, накидывает и запускает MVP. Дальше начинается масштабирование продукта.

В компании несколько продуктовых команд?

Ю.В. Скажем так, есть общая продуктовая команда. Там много аналитиков, которые могут быть выделены для разных продуктов. Есть команда разработки: она может подхватывать тот или иной продукт.

Есть нестатичные продукты, которые всегда в работе. Например, на портале банка постоянно что-то исправляется: тут нужно добавить, там — убавить, устранить баг и так далее. В интернет-эквайринге или банковских гарантиях тоже есть стабильный поток фич.

Есть разовый продукт, который ты сделал, и можешь освободить команду. То есть мы решаем, будем ли развивать продукт дальше или он уже достаточно хорош, поэтому команда может заняться другой задачей. Аналитик в любом случае может освободиться и взять другой проект.

Отвечает за проект кто-то из вас или другие люди?

Е.В. У нас есть команда аналитиков и продактов. Мы определяем ответственного на роль продакт-менеджера и аналитика для запуска новой функции продукта. У одного аналитика-продакта может быть одновременно несколько проектов. Если это большой важный проект, который занимает все время, мы по максимуму освобождаем человека от других задач. Их подхватывают другие ребята.

У нас довольно маленькая команда, соответственно, все более-менее погружены в те или иные продукты, системы. Кроме того, люди всегда на связи, поэтому не проблема выяснить, как устроена та или иная фича, если человек над ней не работал.

Я бы сказала, что фишка нашей команды во взаимозаменяемости. Я понимаю, чем занимается Юра, и наоборот. Мы работаем как команда: замещаем друг друга, подхватываем задачи. Например, один запустил фичу, второй понял, что может круто использовать ее в своем продукте. Дальше он развивает ее и внедряет.

При этом вы работаете над несколькими проектами с разными продактами.

Е.В. Да.

И отвечаете за целое направление, за несколько проектов каждый раз?

Ю.В. Можно даже сказать — за несколько направлений: есть e-com, платежный сервис, карточные продукты и так далее. У каждого большого продукта есть продакт, который за него отвечает, и ребята, которые могут его посаппортить. То есть они примерно знают, что сейчас происходит с продуктом и могут развивать то, что уже готово, если мы решили перекинуть человека на другое направление.

Е.В. Плюс у нас очень много коммуникаций с ребятами из разработки, в том числе еженедельные встречи по приоритизации. Например, если ситуация изменилась и нужно быстрее запустить эту фичу, а не ту, мы вместе мобильно этим управляем.

Кстати, у вас у самих есть технический регламент?

Ю.В. Да, я пришел из разработки, и мне сильно проще общаться насчет технической части. Я помогаю в этом Жене, например, в случае с каким-нибудь over architecture. Условно, нам нужен MVP, и так как я сейчас отвечаю за бизнес, то понимаю, где можно сэкономить при создании MVP, а где нельзя. Бывает, что потом проект нужно масштабировать и все приходится переделывать. Тут важно соблюсти баланс, сделать действительно минимальный продукт, но на хороших архитектурных рельсах, чтобы его можно было потом развивать.

Здесь мы с Женей работаем для того, чтобы получился продукт с хорошим качеством, в хорошие сроки, которые нужны бизнесу, а не долгострой с очень крутой архитектурой, которая постоянно совершенствуется и отодвигает запуск.

У ваших продактов и аналитиков есть инженерный бэкграунд?

Ю.В. Бэкграунд разный. Есть те, кто приходит из бизнеса, они успешны в бэк-офисе, еще где-то. Мы видим, что у этих людей есть потенциал в аналитике, они эксперты в своей предметной области. Тогда догоняем их до продактов разными практиками, книжками. Так человек стажируется и становится частью продуктовой команды.

Другая история — это люди, которые посвятили себя аналитике, продакт-менеджменту. Они в том числе передают знания тем ребятам, которых мы добираем из бизнес-доменов.

Мне кажется, в целом это очень крутой подход. Благодаря ему многие продакты отлично понимают свой продукт, вплоть до всех бизнес-процессов, которые под ним лежат. Так мы действительно можем создавать продукты, которые автоматизируют много внутренней рутины и за счет этого снижают косты. Причем продакт понимает, что можно и важно автоматизировать, а что нет. Они не просто водят карточки по канбану, а знают, что, зачем и для кого мы делаем.

Е.В. Надо сказать, что у нас еще есть бизнес-ассистенты. Эти ребята довольно долго, допустим, два года работают с клиентами, то есть общаются с ними и помогают в чатах. Бизнес-ассистенты могут проявить себя, пройти тестовое задание. По итогам, если у нас есть возможность, мы берем и обучаем такого человека.

Такой коучинг — это очень круто. Ребята, которые приходят из команды аналитики, понимают боль клиентов, но у нас для них открывается новый мир. Они же думали, что процессы легко автоматизировать, а теперь понимают, в чем соль. Почему что-то не было автоматизировано, какие задачи сейчас решаются.

Кстати, такие ребята с удовольствием прокачивают скилы в части ресерча с клиентом. У них есть бэкграунд в коммуникациях, они хорошо понимают продукты, потому что консультировали клиентов. Понятно, что они не в одиночку пробуют себя в ресерче — им помогают менторы. Это первая ступенька на пути к роли продакт-менеджера. Дальше они берут маленькие задачи, под присмотром ментора начинают коммуницировать с разработкой, настраивать метрики, анализировать продукт с точки зрения продакт-менеджмента. И таким образом потихоньку растут.

Получается, у вас в производстве у бизнес-людей больше влияния, чем у инженеров. Я чаще слышу, что наоборот. Продакт без технического бэкграунда приходит к инженерам, и те говорят: «Чувак, мы клевые инженеры, в бизнесе уж как-то разберемся, что нужно делать. А с тобой не можем даже на одном языке говорить».

Ю.В. Тут очень сложно. В банке крутится много бизнес-процессов, фактически весь банк и есть разные бизнес-процессы. Поэтому искусство банкинга состоит в том, насколько круто ты умеешь их автоматизировать, распиливать, понимать, какие важны, а какие нет.

То есть банк — это не кусок железа и золото, которое где-то лежит, а ты его выдаешь: выдал одну монетку — забрал две. Банк — это огромная череда бизнес-процессов, которые ты должен правильно поддерживать и правильно менять. Легко прийти с экскаватором и начать ковырять. А потом выяснится, что у тебя после этого что-то не сдастся в ЦБ. И все, приехали.

Поэтому очень важны люди, которые понимают, что происходит. Единственный способ получить такое понимание — это работа в бизнес-подразделениях. Если ты придешь с улицы, то будешь задавать очень много вопросов, почему так, а почему этак. Это не плохо, не хорошо, просто люди, которые хотя бы какое-то время поработали внутри нашего бэк-офиса, значительно успешнее тех, кто зашел снаружи. Может, в какие-то простые вещи быстро вкатываешься, но бэк — это довольно серьезная настройка, классический банкинг. Надо понимать, как он работает.

Е.В. Не каждый человек, который пришел снаружи, может выдержать наш темп. Далеко не каждый.

Ю.В. Я могу привести пример. Мы делали переводы по номеру карты, и у нас от идеи до реализации прошло две недели. Работали под конкретного заказчика, который хотел определенный API. Другой банк сказал: нам нужен месяц только на то, чтобы подумать, как написать ТЗ.

Мы выкатили за две недели. Почему? Потому что, во-первых, понимаем, что нужно сделать. Во-вторых, налажена быстрая коммуникация внутри команды, быстрая коммуникация с разработкой.

Мы стараемся брать не числом. Знаете, приходишь на встречу с некоторыми банками, а там сидят пять человек. Задаешь вопрос, а тебе говорят: «Нет, за это Маша отвечает». Ты: «Хорошо, а вот так у вас работает?» А они: «Нет, этим Петр Петрович занимается». Получается, они все очень узко «нарезаны». Мне кажется, из-за этого возникают проблемы с коммуникацией. Бывает тяжело договориться, потому что у каждого из этих пяти человек свои интересы, свои KPI.

Чем меньше у тебя команда, тем она мобильнее, тем легче в итоге выкатывать быстрые продукты, следить за рынком, проверять гипотезы, потому что не нужно бесконечное количество согласований.

У нас очень короткая вертикаль власти. Ни к кому не нужно записываться на посещение через приемную. Можно прийти в переговорку, где сидит Света Годлина, председатель правления банка, и поговорить с ней. Или написать ей в чат — она ответит. Никаких проблем.

Е.В. Вот что еще помогает ускорить процессы — переиспользование уже реализованных функций. Например, Центральный банк сказал сделать эквайринг. Мы сделали, а потом думаем, можно ли это применить еще в каких-то сценариях. И понимаем, что вполне себе можно, например, для пополнения собственного счета «физика».

Мы за день пишем письма, куда нужно, в том числе получаем разрешение у Центрального банка, и все, полетели делать. На тех же рельсах, на том же бэке, но с другой подачей клиенту. Такие штуки мы очень любим.

Ю.В. Самое смешное, когда тебе потом в соцсетях пишут представители других банков: это запрещено, так нельзя делать.

Е.В. НСПК делает публикацию, что «Модульбанк» запустил такую-то штуку и так можно. А вице-президенты других банков начинают писать: мы сомневаемся в легитимности этого способа. Камон, гайз! Почему вдруг вы сомневаетесь в легитимности того, что мы сделали? Особенно с учетом того, что это публикует НСПК.

Ю.В. Нет необходимости в таких историях, когда ты огромный, с кучей проектов и людей, составляешь кучу документов. А у нас команда небольшая — мы этим не занимаемся. Делаем драфт ТЗ, пишем цели, которых хотим достичь, и поехали в бой. Нет огромного бюрократического аппарата. Он, может, в каких-то проектах и помогает, но нам кажется, что очень тормозит.

Е.В. Надо сказать, нам повезло с ребятами из разработки. Нет и не было такого, что разработчик открыл ТЗ и просто пошел по нему. Их команда вовлечена в результаты бизнеса, мы с ними говорим на одном языке. Они иногда сами просят: пишите, каких вы результатов достигли. И мы пишем: «Ребята! Мы сегодня побили рекорд: такой-то оборот по такому-то продукту. Всех поздравляем». Плотная коммуникация с разработкой позволяет эффективно делать продукт даже с продакт-менеджерами без глубокого технического бэкграунда.

Ю.В. Часто разработчик предлагает лучшее решение проблемы, потому что недавно или давно занимался этой областью. Круто, когда ты видишь этот отклик: ребята, давайте вот так упростим или, наоборот, здесь допилим и получим новые возможности, пользователям станет лучше.

Еще пример взаимодействия. Мы каждую неделю трекаем метрики — оборот по интернет-эквайрингу, по другим сервисам. Ребята спрашивают: что случилось, почему у нас оборот снизился? Идем разбираемся, какие сегменты упали, где отток. А на следующей встрече они спросят, выяснили мы причину, или нет.

То есть вся команда вносит вклад в то, чтобы продукт получился хорошим, интересным для клиентов.

Несколько раз вы сказали, что команда небольшая, что нет бюрократии. При этом на сайте я прочитал, что в банке сейчас почти тысяча штатных сотрудников — это кто? И сколько людей работает в продуктовой команде: сколько аналитиков, разработчиков? Небольшая команда в вашем представлении — это какая?

Ю.В. Думаю, вся наша команда разработки — это около 150 человек, включая администраторов. Может, 200, если считать всех, кто участвует в создании продукта. Продуктовая команда — меньше 20 человек.

Е.В. Это с учетом джунов, которые недавно пришли.

То есть в сумме получается...

Ю.В. 150–200.

Это все люди, которые занимаются только продуктом.

Е.В. Не только продуктом. Я бы сказала, больше сопровождением. Это тоже большой кусок работы, если вкладывать в него доработки, исправление ошибок... Мы стараемся их не допускать, но ничто не идеально.

Много слышал, что вы считаете «Модульбанк» не банком, а ИТ-компанией. И на российском рынке вы конкурируете за людей с гигантами типа «Яндекса», VK, «Сбера». Как боретесь за лучшие умы? Почему разработчику или продакту лучше пойти работать в «Модульбанк», чем устроиться в «Яндекс» или поехать на Запад?

Ю.В. Во-первых, мы предлагаем конкурентную зарплату. Во-вторых, стараемся предлагать крутые задачи для ребят. Есть истории, когда люди поработали после нас в «Сбере», другой компании и поняли, что вообще не готовы к таким бизнес-процессам, стилю работы.

Е.В. Это очень частые кейсы на самом деле.

Ю.В. И не всегда решают деньги, на мой взгляд. Решает то, что ты можешь что-то поменять в мире, в жизни людей. Мы делаем продукты, которые нужны, востребованы, и выпускаем их быстро и хорошо.

У меня есть пример, когда один из бывших коллег ушел в крупный банк и сделал крутейший дизайн приложения. Говорит, это был тренд, очень круто. Они полностью сделали все приложение, а оно в итоге не вышло, потому что повисло на согласовании внутри бюрократической системы и висело где-то год. За это время рынок уже ушел, надо переделывать. Такие ситуации очень демотивируют людей.

У нас по-другому: ты делаешь и видишь результаты. Видишь, как продукт влияет на прибыль, как пользователь пишет: «О, круто, это решает нашу проблему. Вы заметили то, что нас действительно беспокоило, нашли решение и сделали это хорошо». Ребят такие отзывы сильно мотивируют.

Е.В. Путь от идеи до клиента очень короткий. Те, кто пришел в команду аналитики два месяца назад, говорят: клиенты уже подключают то, что я делал. Когда ты руками делаешь и сразу щупаешь результат, это вдохновляет.

Юра точно меня поддержит: сейчас главное на рынке не деньги, а опыт. Это единственное, что не обесценится, и мы даем этот опыт по запуску реальных продуктов.

Ю.В. Я не могу сказать, что нам легко конкурировать, потому что айтишный рынок все-таки крайне перегрет. На встрече «Модуль лайф» ребята из мелкого и среднего бизнеса говорили: нам уже не по карману вообще хоть какая-то автоматизация, потому что платить 300–400 тысяч за андроид-разработчика или 250 за бэкенд-разработчика — вообще без шансов.

Возникает вопрос: а что дальше? Крупный бизнес догревает этот рынок до сумасшедших сумм. И кажется, у этой игры не будет конца или он будет крайне печальным.

Кстати, про перегретый рынок. Еще интересно спросить про лидов, архитекторов, ЕМ, SЕМ. По моим личным ощущениям, этих ребят зарплатой и продуктом особо не замотивируешь — им интересно получить опцион, какие-то компании акциями, пакетами, в основном на Западе.

Как вы работаете со своими самыми развитыми разработчиками? Вы этих людей растите внутри и тем самым удерживаете или готовы привлекать лидов, архитекторов с рынка и дополнительно их мотивировать?

Ю.В. По-разному происходит. Часть людей действительно выросла внутри. Например, я пришел в «Модуль» открывать новосибирский офис разработки с нуля. Тогда был офис разработки в Уфе, но там уже было тяжело с подбором людей, поэтому хотелось распределить команду. Решили, что в Новосибирске хороший рынок. Естественно, мы этот офис полностью набрали снаружи, в том числе лидов, архитекторов и так далее.

Сейчас мы постоянно ищем людей. Но мы не набираем скамейку запасных, а берем конкретно под проект — не хантим просто так.

Вторая история про мотивацию. У нас есть бюджет на команду разработки — это процент от прибыли, который мы распределяем в качестве премии. Прибыль растет, процент не уменьшается. Соответственно, постоянно увеличивается премиальный фонд.

А если прибыль падает по не зависящим от людей причинам, например с экономикой что-то случилось?

Пока что такого не было. В целом мы демонстрируем устойчивый рост. С новой командой получился рекордный результат за этот год. В прошлом году «Модуль» вышел на феноменальные показатели по прибыли. Если до этого мы болтались возле нуля или был убыток, то этот год показал, что мы заработали рекордное количество денег. Даже акционер не ожидал, что такое возможно.

Допустим, банк не стремится увеличивать прибыль, а нацелен быстро расти и инвестировать выручку в развитие. Получается, люди будут терять в своих премиях?

Нет, на инвестиции у нас есть отдельный капитал. Прибыль мы можем реинвестировать, но в целом это не влияет на мотивацию ребят.

Хочу перейти к теме данных. На какие главные отчеты вы, как управляющие директора, смотрите ежедневно, раз в неделю, раз в месяц, раз в год?

Ежедневно я смотрю все отчеты по оборотам: вижу количество активных клиентов, текущий оборот, прирост по подключениям. Еще у меня есть очень важная P&L, в которой я отслеживаю движение по доходности. Вижу чисто комиссионный доход, свои административные расходы, в плюсе я или в минусе по бизнес-направлениям и насколько в плюсе.

Евгения, а у тебя?

Е.В. У нас есть Telegram-бот, куда каждый час приходят основные показатели. Мы постоянно их мониторим. Когда запускаются новые продукты, мы их туда подключаем. Видим динамику. К примеру, если клиентам перестали приходить SMS, они могут написать заявление — мы это быстро отмониторим и исправим.

Помимо этого, есть отчеты. Когда запускается продукт, мы собираем данные о количестве новых подключенных клиентов, активных клиентов, об оборотах, возвратах, о том, какой вид бизнеса чаще всего использует этот продукт. Все эти сведения мы включаем в отчеты и каждый день мониторим.

Ю.В. Данные нужны и для того, чтобы пояснить, что случилось. Например, мы смотрели в прошлом году: вдруг внезапно попер туризм. Смотришь на обороты — они бьют все рекорды. Оказывается, ввели историю с кешбэком. И карты Visa и Master перестали в туризме использоваться вообще полностью. Если клиент приходит, хочет оплатить тур, его оплачивают, похоже, картой самого туроператора. Даже если наличку вводишь, они все равно со своей карты оплачивают, чтобы получить этот кешбэк за туризм себе.

Мы это сразу, конечно, видим.

Е.В. Когда СБП запускали, сразу видим, что туристические агентства в первую очередь этот тренд подхватили, потому что пользовательский опыт — это когда фейс-ту-фейс с клиентом общаются и нет большой проходимости, как, например, какое-нибудь кафе. И очень легко отправить куар-код, ссылку на оплату, или еще что-то. Мы видим, как растет. Мы запускаем какую-то рекламную кампанию для таких клиентов отдельно, привлекаем их, рассказываем про всякие преимущества и так далее.

Если подвести итог, то у нас ежечасно приходят отбивки по основным банковским показателям, продуктам. Ежедневно чекаем витрины, смотрим обновившиеся отчеты. Еще у нас есть еженедельная встреча с командой аналитиков, продактов, где мы смотрим показатели и проводим демо новых функций.

Кто имеет доступ к чату в Telegram, где бот публикует цифры?

Ю.В. С-левел и управляющие директора. Доступ есть и у ребят, которые отвечают за бот, аналитику, чтобы они могли оперативно исправить, если поехала какая-то статистика.

Е.В. А аналитики-продакты все видят в витринах по своим продуктам.

Почему не все в компании имеют доступ к этому чату и не видят все цифры?

Ю.В. Не всем нужны ежечасные обновления. Некоторые люди могут испугаться, если внезапно начнет снижаться комиссионка или еще что-то, а дело зачастую в том, что не прогрузились данные.

Сырые данные без интерпретации — это тяжело для широкого круга. И смысла в них особого нет: интересно же не то, как цифры меняются, а то, почему так происходит? А в чате этого нет.

Витрины уже более настроены. Там есть графики, по ним видно: тогда-то было такое-то значение, здесь мы растем, здесь случился локальный минимум. Например, в феврале меньше дней, поэтому сумма и количество транзакций уменьшились. Эти данные интерпретируемы, а бот для широкой публики не сильно интересен.

Гораздо интереснее, когда мы проводим трекшн раз в две недели: рассказываем ребятам из штаба, какой у нас ранрейт, сколько заработали комиссионки, что из продуктов стрельнуло, а что нет. Это уже обработанная информация, которую интереснее слушать. Плюс за две недели накоплена статистика, есть про что рассказать.

Как вы собираете данные? Как обеспечиваете их целостность и доверительность? Как потом все визуализируете?

Ю.В. У нас пользуются Apache Airflow, чтобы собирать данные. Есть централизованная платформа — warehouse, куда все сливается. После этого часть данных просчитывается, выкладывается в таблички, их можно визуализировать с помощью Excel. Часть отчетов строится на Power BI, еще часть — на Microsoft Reporting Services.

Большинство людей, наверное, пользуется Excel, чтобы сдавать сводные таблицы, графики, мини-витрины. Мой опыт показывает, что загрузка данных в Excel хороша тем, что можно и сырые данные получить, и как-то их обработать.

Так как я разработчик, то пишу себе запросы на SQL, делаю ноутбуки в Jupyter, чтобы загрузить какие-то данные. Там же я создаю для себя отдельные истории с помощью библиотечек Seaborn.

Есть отдельные люди, которые занимаются работой с данными: сбором, обработкой, созданием дашбордов?

Ю.В. Да.

Сколько их и какие у них роли?

Ю.В. С ходу не отвечу. Для работы с данными у нас есть отдел, и там, я думаю, человек пять, максимум семь. Они занимаются ETL, то есть принятием данных, трансформацией, раскладыванием в нормализованное и денормализованное хранилища. В дальнейшем они делают дашборды или отчеты, которые можно смотреть через Excel.

Наверное, отдельные люди красивенько дизайнят отчетики в Power BI. Остальные понимают в бизнес-историях и ставят задачу, как сделать правильно отчет по продажам, по тому-сему, пятому-десятому, как загрузить данные.

Как вы принимаете решения на основе этих данных? Может, вспомните примеры, когда данные вас натолкнули на какое-то решение, создание нового продукта или радикальное изменение текущего.

Е.В. Мы запускали функцию перевода по номеру телефона. Для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, которых мы обслуживаем, эта фича, с одной стороны, была новой. С другой — пользовательский опыт уже сложился: как «физики» они и раньше отправляли и получали платежи по номеру телефона.

Поскольку пользовательский опыт понятен, мы ожидали массовый переток клиентов с одной функции — с перевода по номеру карты — на другую. Поэтому открывать ее сразу всем клиентам и делать рассылки о том, что такая функция появилась, мы не стали. Вместо этого мы протестировали фичу на трех клиентах, одним из них был Юра. Потом открыли ее, по-моему, на тысячу клиентов и мониторили, но не делали никаких рассылок. Нам было интересно, сколько клиентов за неделю сами найдут эту функцию в личном кабинете и мобильном приложении. Еще мы хотели посмотреть, сколько каких вопросов поступит бизнес-ассистентам по поводу новой функции.

В итоге наша гипотеза подтвердилась: вопросов особо не возникло. Были только уточняющие, из разряда: я же правильно понимаю, это такой же перевод, как для «физиков»? На что мы отвечали: да.

Все это время мы мониторили, возникают ли технические ошибки — обнаружилась, по-моему, одна.

Дальше мы открыли функцию еще для двух тысяч клиентов. Видим, что 60%, которые являются активными пользователями, сразу находят кнопку, начинают вводить данные, но не совершают платеж. Мы связались с этими клиентами, чтобы узнать причину. Ответ был простой: они хотели отправить перевод на «Сбер», а «Сбера» в списке нет, потому что он не открыл переводы на свои счета по номеру телефона. Клиенты, которые отправляли платежи в другие банки, например в «Тинькофф» или ВТБ, сразу начали использовать эту функцию вместо перевода по номеру карты. Теперь весь рынок ждет, когда подключится «Сбер».

Еще мы сразу увидели в аналитике, что есть клиенты, которые по-прежнему переводят по номеру карты. Почему? Потому что реквизиты карты у них уже сохранены в личном кабинете и мобильном приложении — им проще идти по старому пути.

В общем, гипотеза подтвердилась: клиенты начали активно пользоваться, а если не начали, то потому, что нужного банка нет в списках. Так что мы открыли функцию еще для пяти тысяч, промониторили, что нет ошибок, и выкатили для всех.

Наша панель мониторинга позволила максимально быстро реагировать на все эти ситуации. По ней видно даже то, в какие банки осуществляются переводы, какие банки люди вводили в поиске, но не находили.

Напоминает канареечную выкладку своего рода.

Ю.В. Наверное, это единственный способ нормально выкатывать такой сложный продукт, потому что интеграции очень много и он может сломаться по разным причинам. Например, какое-то слабое звено не масштабируется по производительности и начинает прилегать, когда ты запускаешь сразу 100 тысяч клиентов.

Мы смотрим, как система держит нагрузку, где возникают ошибки, и, что самое важное, качественно саппортим клиентов. Если видим, что у клиента что-то не работает, можем ему написать, позвонить и предложить разобраться. Когда ты выкатываешь новую функцию, особенно важно позаботиться о клиентах. А не так, что мы бахнули на 100–200 тысяч человек, у какого-то процента начались проблемы и мы словили шквал негативного фидбэка.

Мы выкладываем функции постепенно, чтобы заранее собрать все грабли. Причем самое интересное, грабли могут возникнуть даже не на стороне банка — мы же интегрируемся со сторонними системами. Поэтому важно все отладить на первоначальном этапе.

Е.В. Когда запускается новая массовая функция, важно, чтобы к этому были подготовлены все системы банка, все сотрудники. У бизнес-ассистентов должны быть готовы ответы на все вопросы клиентов. То же касается и ребят из SММ, которые отвечают на вопросы в соцсетях. Это суперважно, чтобы не создать гигантскую очередь из обращений. Наша задача — минимизировать нагрузку на бизнес-ассистентов. Если пойдет шквал вопросов, нужно, чтобы они могли сразу ответить и не шли ничего выяснять. «Ребята, я не могу отправить на „Сбер“». — «Да, „Сбер“, еще не включился». — «Ребята, а у меня не посчиталась комиссия». — «Вот она у вас посчиталась. Посмотрите там-то». Такие обращения — еще и очень важный фидбэк для нас, чтобы мы понимали, что исправлять и улучшать.

Ю.В. С точки зрения интерпретации данных показателен еще кейс про выпуск карт.

Суть в том, что мы запускали электронные карты. Выкатили на клиентов — в первый же день поперло невероятно: наверное, тысяча карт за несколько часов. Мы думаем: очень круто, выше ожиданий! Можно отдыхать.

Но что-то все же свербило — посмотрели и оказалось, что большую часть карт выпустил один человек. Мы с ним связались. Как выяснилось, он нашел эту функцию и наделал себе 900 с чем-то виртуальных карт просто потому, что можно было. Он мог бы еще 5 или 10 тысяч выпустить. Непонятно до конца, какая была цель. Мы с ним, конечно, побеседовали, но история получилась показательная.

Дело в том, что одна метрика может неточно отражать ситуацию. Нужно смотреть, сколько было кликов на функцию, сколько всего клиентов ею воспользовалось, сколько среди них уникальных, какой оборот. Может, человек сделал карты и транзачит только по одной. Может, в системе что-то залипло и постоянно выпускает карты. Только после того, как мы все обмерили, мы можем понимать состояние фичи полностью, от входа до использования.

Поскольку большую роль в продукте играют клиентский сервис и маркетинг, расскажите подробнее, как вы связаны с этими отделами? Какую вы друг другу даете обратную связь, как часто?

Ю.В. Саппорт обязательно участвует в приоритизации, это полноценный заказчик продуктовой команды. Саппорт — это, наверное, та петля фидбэка, которая должна постоянно доносить, насколько хорошо с точки зрения клиентов мы поработали. У нас внутри разработки есть ребята, которые занимаются саппортом и собирают те вещи, которые мы не учли, когда делали фичу.

Понятно, что мы также беседуем с клиентами напрямую, чтобы исключить возможный фильтр-отсев. Не бывает так, что мы релизнули, вроде 90% работает, ну и все, до свидания. Постоянно происходят улучшения.

Как выглядит фидбэк от маркетинга? Это какие-то неформальные встречи или формализованные?

Е.В. Еженедельно у нас есть встреча по приоритизации, где присутствуют лиды разработки, лид по саппорту, лид бизнес-ассистентов, представители продуктовой команды.

Саппорт преобразовывает дальше те баги, которые они массово встречают. Потом у бизнес-ассистентов есть еще какая-то часть задач, когда очевидно, что это баг. И от продуктовой команды. И мы приоритизируем эти задачи совместно с лидами разработки.

Почему вы и другие люди из руководства банка тратите время на общение с клиентами? Даже на какие-то чатики с клиентами, где задают рядовые вопросы, с которыми справятся обычные саппорты.

Ю.В. Во-первых, не со всеми вопросами саппорт сразу может справиться. Бывают такие вопросы, где действительно нужно подумать, сходить в ЦБ, проконсультироваться с налоговой.

Во-вторых, так мы видим, что беспокоит бизнес, который обслуживается у нас. Может, получится системно решить тот или иной вопрос: сделать новый продукт или изменить существующий так, чтобы уменьшить недопонимание при взаимодействии с банком.

Еще мы не говорили про кастдевы с клиентами. Когда ты общаешься с человеком напрямую, он может натолкнуть на интересные мысли.

К примеру, я говорил с клиентом, который переформатировал свой ресторан в кулинарию, потому что кулинария — это магазин и там не действуют правила для заведений. Эту идею можно рекомендовать другим клиентам. Но больше всего меня поразило то, что он отказался от Iiko и R-Keeper в пользу нашей «Модулькассы». В ней есть функции заказов, которые для него оказались важнее, чем автоматизация кухни. Спрашиваю: почему? Он говорит: потому, что я на базе этого построил такой-то процесс и он позволяет мне экономить деньги, доставлять заказы и вообще полностью поддерживать продажи. Это важнее, чем передача на экранчике заказа для кухни.

Е.В. Добавлю: клиенты — это главное. Не раз бывало, что мы сидели на встрече с командой разработки и обсуждали улучшения, а в это время клиент задавал вопрос в чате. Мы его тут же зачитывали и говорили, к примеру: «Ребята, что-то пошло не так. Он по-другому должен был эту функцию использовать, но ошибся и делает интеграцию с какой-то внешней системой, взяв не те параметры». Тут же среагировали, сказали поддержке связаться с клиентом, выяснить, зачем он делает то-то и то-то. То есть человек задал вопрос, который наводит нас на обсуждение внешней интеграции.

Другой пример. У нас до конца следующего года есть целый бэклог по развитию продукта. Но на встрече мы видим, что клиент неправильно использует тот или иной параметр. Причина в том, что мы не пояснили в личном кабинете, для чего этот параметр нужен. Мы тут же разбираемся с этой проблемой и понимаем, что и где надо улучшить. После этого добавляем задачу в бэклог и приоритизируем как суперважную. Такое бывало регулярно.

Понял. Про кастдев что-то еще хотите рассказать?

Ю.В. Мы централизованно делаем рассылки для клиентов с предложением пообщаться с управляющими директорами банка, с правлением и так далее. Рассылаем такие письма не только лояльным клиентам, но и тем, кто столкнулся со сложностями. Для этого мы запрашиваем у саппорта список предпринимателей, которые негативили в последнее время, и предлагаем им высказаться. Потому что, на мой взгляд, самое пустое интервью — это когда тебе говорят: все хорошо, нет проблем, я пользуюсь только вашими платежками и больше ничего не надо. То есть ты никак не можешь вывести человека на интересные истории. А когда у клиента есть негативный опыт, он четко знает, чего хочет. Зачастую у этих людей можно узнать вещи, которые имеет смысл сделать в ближайшем будущем, чтобы в мире стало немножко лучше.

Е.В. Но бывает веселее. Допустим, договариваемся с клиентом, что у нас будет кастдев по картам для сотрудников. Собираемся, начинаем обсуждать, а он выезжает на другую тему: «Ребята, вы бы знали, как я подписываю платежи! Это же кошмар! Я делаю вот это и это, потом выгружаю все в черновики, но не могу выделить их все сразу и отправить на подпись».

Разбираемся и понимаем, что правда не может: не работает чекбокс, чтобы выбрать все черновики. И человек всегда все вручную расставлял, а платежи у него выгружаются из сторонней системы, их бывает и 30, и 40. Мы идем и исправляем ситуацию.

Какой клиент был счастливый, когда мы по телефону просили его протестировать функцию в бою! А ведь изначально кастдев был про карты.

Ю.В. Зачастую такие истории теряются внутри саппорта, если проблема не массовая. Может, только одному человеку важна какая-то функция — остальным ок. Допустим, их не напрягает то, что надо отмечать черновики вручную, потому платежей не много. Но для нас очень ценна информация о том, что не работает, или о том, что можно упростить. Сами мы еще не увидели, что процесс устарел или работает неправильно.

Примерно понятно, как работает обратная связь напрямую с клиентом. А с маркетингом какие у вас связи?

Ю.В. С маркетингом мы обычно запускаем какой-то продукт. Под этот запуск активно коммуницируем по поводу того, как будем доносить информацию до клиентов: что людям нужно рассказать и показать, через какие каналы, с каким бюджетом, как будем его тратить, кто со стороны бизнеса будет связываться с клиентом.

А есть еще что-то общее, может, сбор обратной связи через рассылки в разных каналах?

Ю.В. Мы трекаем статистику по открытию писем, по прочтению в чатах... Когда рассылаем офферы, то смотрим конверсию: кто открыл, кто не открыл, как сработал тот или иной заголовок.

Мы можем отправить несколько сообщений и все варианты согласуем с маркетингом. Рассказываем, что сделали, что считаем убер-фишками, а ребята помогают нам сфокусироваться на важных историях, которые могут привлечь клиента. Бывает, они нас корректируют: давайте сделаем акцент на другом, попробуем по-другому сегментировать базу или заострить внимание конкретных пользователей на другой фиче — им это интереснее, чем широкая рассылка.

Приведу смешной пример. Выяснилось, что многие банки не работают с секс-шопами по интернет-эквайрингу. Мы запустили для секс-шопов прикольный лендинг — теперь люди понимают, что мы обслуживаем эту аудиторию, и приходят к нам.

Судя по тому, что ты описываешь, общение с маркетингом очень тесное. Но вы не упоминали маркетологов, когда перечисляли участников продуктовой команды... Это какой-то отдельный отдел?

Ю.В. Отдельный отдел.

То есть у них другие KPI и свои цели, с вами напрямую не связанные?

Ю.В. Моя команда занимается торговым интернет-эквайрингом. Еженедельно мы проводим встречи с человеком из маркетинга, который смотрит, что мы делаем. Вместе мы трекаем продажи, обсуждаем, какие будут активности по маркетингу, что происходит с поддержкой, какие планы у бизнеса на ближайший месяц, квартал, насколько мы их достигаем. То есть мы смотрим, как движемся на рынке в соответствии со своими задачами и целями.

Каждый человек из этой команды вносит свою лепту. Маркетинг говорит: «Давайте попробуем достучаться до такой-то аудитории — кажется, мы сюда не инвестировали. Давайте попробуем такую кампанию запустить. А может, с блогерами стоит поработать?» И мы обсуждаем это широким кругом, не так, что я тет-а-тет поговорил с маркетингом. Например, продажи могут сказать: «Нам эта гипотеза кажется не очень хорошей. Мы звонили в холодную — отклика не было. Может, стоит на другом сфокусироваться?» Или поддержка говорит: «Давайте по-другому построим рассылку, иначе это взорвет нам саппорт. Нужно более детально расписать оффер, а то будет много технических вопросов».

Я считаю, полезно смотреть на бизнес с разных сторон.

Е.В. Еще пример. Маркетинг не только помогает запускать новые продукты, рассылки и рекламные кампании в соцсетях, но и собирает много данных о целевых и нецелевых запросах в интернете. И маркетинг может прийти и сказать: ребята, а давайте мы с вами для фрилансеров подсветим те продукты, которые им экстренно нужны. Тогда мы собираем некую маркетинговую коробку из тех целевых продуктов, которые важны для выбранной аудитории. Маркетинг все упаковывает и продает, то есть запускает лендинги по целевым запросам из этого набора продуктов.

В записях ваших лайв-шоу часто слышал слово «ниша». Что в «Модульбанке» значит ниша?

Ю.В. Сейчас рынок очень широк. Можно предлагать либо универсальные продукты, которые подходят всем, либо очень крутой специализированный продукт, который подходит небольшой аудитории, но она готова за него платить.

К примеру, у нас есть продукт для выплат таксопарков на карту физлиц водителей. Мы предлагаем очень крутой API, возможность кредитоваться. С «Яндекс.Такси» или агрегатора, в котором работает таксопарк, деньги приходят через неделю. А водителю нужно заправляться ежедневно, он хочет получать деньги после рабочего дня. Для этого мы сделали продукт. Таксопарку перечислят деньги в конце недели, но мы их выплатим таксисту в понедельник, еще до того, как эти деньги придут.

Другая история, которая позволяет нам развиваться, — это лизинг. То есть таксист не только получает через нас зарплату, но и может взять для себя машину, открыть таксопарк. Мы также можем помочь с обслуживанием этой машины через СТО.

Таким образом мы полностью забираем этот нишевый бизнес. Таксопарк получает машины с хорошим финансированием. Мы понимаем, где они катаются, как обслуживаются, что за водители ездят, как получают деньги и так далее.

Это пример хорошего нишевого сервиса. Клиент подключает все в одном окне, работает с одной компанией, и это полностью закрывает все его потребности в этом виде бизнеса.

Где-то слышал, что ниша — это ваш способ конкурировать, захватывать рынок.

Ю.В. Да. Клиентам зачастую неинтересно лезть в такие локальные истории. Во-первых, там нужен экспертный опыт. Второе — возможно, этот нишевый рынок для них слишком мал, чтобы туда инвестировать. Они строят большие экосистемы, в которые пытаются завести «физиков», бизнесы, настроить внутри взаимодействие. Но все равно остаются небольшие участки, в которые клиентам тяжело зайти, потому что нужен продукт, который объединяет несколько финансовых продуктов.