Интервью с директором по маркетингу «Модульбанка» Анны Масловой

В принципе напрямую связана, потому что стратегия банка состоит в применении сегментированного подхода. Это поиск сегментов предпринимателей, потребности которых не удовлетворены, и соответственно, разработка специальных продуктов для них. Маркетинг выполняет ту же задачу, но в рамках привлечения. То есть нужно уметь привлекать сегменты, понятно им рассказывать, в чем суть наших продуктов, и удерживать этих клиентов при помощи сервиса и поддержки.

Значит, нужному сегменту — нужный продукт. Давайте сформулируем, кто ваш клиент? Как вы себе его представляете?

Хотелось бы сказать, что мы это знаем с точностью до географии, возраста, семейного положения, но на самом деле сегмент очень широкий. В основном это владельцы малого бизнеса и небольшой процент среднего. Говорить о том, что наши клиенты — крупный бизнес, было бы преувеличением.

Какие компании, банковские или небанковские, вы считаете своими конкурентами?

Мы считаем конкурентами тех, кто претендует на ту же целевую аудиторию: это финтех, банки. У нас достаточно много банковских сервисов, например те же массовые выплаты, есть широкая линейка продуктов для селлеров на маркетплейсах. Собственно те, с кем мы боремся за внимание одних и тех же потенциальных клиентов, — это наши конкуренты.

В чем вообще специфика маркетинга в банковской сфере и особенно в B2B?

Этот сегмент специфичен. Я работала в e-commerce достаточно долго, и у меня есть возможность сравнить. Особенность в том, что клиент очень долго принимает решение. Наше исследование рынка, крупных компаний типа «Яндекса», говорит о том, что с первого посещения сайта в нашей нише до открытия счета проходит примерно 60 дней. Клиент принимает решение не эмоционально — в большом проценте случаев он с кем-то советуется. Например с какими-то партнерами, если это ООО, там часто есть учредители, генеральный директор, главный бухгалтер — все происходит консолидированно. То есть нельзя создать эмоциональный контент и ждать, что это вызовет приток новых клиентов в банк.

Еще в B2B-сфере продукт зачастую сложный, и надо уметь объяснить его суть.

Вы упомянули цикл принятия решения. Вы измеряете, есть ли влияние в разных маркетинговых каналах? Типа в этом канале цикл принятия решения почему-то сильно короче или, наоборот, сильно длиннее?

Здесь, наверное, зависит от канала. В той же контекстной рекламе есть так называемая горячая семантика, когда у клиента уже сформирован запрос. Там проходит гораздо меньше времени.

Если мы говорим про брендовый трафик, когда человек вводит «Модульбанк», там почти не проходит времени перед тем, как открывается счет. Но до этого человек должен был как-то узнать, что мы существуем.

А в прочих каналах мы даже зафиксировать напрямую не можем.

Как вы в маркетинге формулируете цели? Какие периоды устанавливаете — полгода, год, пятилетку? И откуда эти цели берутся?

Начнем с того, что у нас главная большая цель в маркетинге — это новые привлеченные клиенты. Цель формулируется на год и делится по кварталам. Соответственно, в зависимости от сезонности мы понимаем, сколько нужно привести клиентов.

Цель спускается от правления. Мы ее получаем готовую и должны либо подтвердить, либо опровергнуть, что она достижима. Если недостижима, нужно представить аргументы. Но чаще всего такого не бывает, не припомню, чтобы было. Это просто вопрос бюджетов.

Вот вы запланировали, что в 2022 году маркетинг должен привести столько-то клиентов. К чему привязывается эта цифра? Какая верхнеуровневая метрика у банка?

Верхнеуровневая метрика — это прибыль. Чтобы заработать определенную прибыль, нужно привести в том числе новых клиентов. Мы понимаем по статистике, какой, условно, средний объем ARPAU, какой у нас LTV, и все это считаем.

Итак, сформулировали цель на год в привлеченных клиентах — дальше как-то декомпозируете ее внутри маркетинга на другие метрики?

Да, разумеется. У нас есть ребята, у которых цель — привязать непосредственное количество открываемых счетов. Некоторых ребят, например, дизайн, уже нельзя привязать напрямую к цели. Но при этом все равно на каких-то этапах они существенно влияют на общую цель. Соответственно, у дизайна KPI — это CR, конверсия лендингов. У копирайтинга одна из целей — CTR, кликабельность в зависимости от текстов, которые мы используем в поиске и на баннерах. Это в конечном итоге влияет на количество привлеченных клиентов.

То есть команда большая и цели адаптированы под возможности каждого, но служат тому, чтобы выполнять общую цель.

Раз затронули состав команды и размеры, расскажите, как вообще выглядит оргструктура маркетинга? Из каких команд или отделов она состоит?

У нас деление по каналам привлечения. Есть команда, которая занимается контекстной рекламой, есть сотрудники, которые ведут таргет, программатик. Есть пиар — отдельное направление работы со СМИ, бренд, органика, директ-маркетинг. Такая структура по каналам.

Все эти люди физически сидят в московском офисе? Или они в офисах в разных городах? Или часть людей работает как внешние подрядчики?

Есть все эти варианты. Мало кто регулярно посещает офис — мы больше работаем удаленно с тех пор, как началась пандемия. У нас есть сотрудники в Новосибирске, где плюс четыре часа по Москве, есть люди в Петербурге, часть команды в Уфе — все распределены по России. С точки зрения формата работы тоже все распределено: есть штатные сотрудники, подрядчики, агентства.

Хочу спросить о метриках, на которые эти подразделения смотрят. Давайте начнем с вас. Для вас как директора по маркетингу какой отчет самый главный, который вы смотрите раз в день? Какой смотрите раз в неделю, раз в месяц?

Раз в час я смотрю количество открытых счетов, раз в день смотрю затраты. Ежемесячно — наблюдение за общими бюджетами. Моя задача — контролировать бюджет, количество открытых счетов и понимать, что мы движемся к тем целям, которые поставили.

Можете вспомнить пример, как эти метрики повлияли на какое-то решение? То есть вы смотрите каждый час, что с открытием счетов или расходами, видите, например, что счетов мало, расходов много. Что происходит дальше?

Смотрим по каналам, продуктам, что происходит, и пытаемся понять, где неэффективность. Наша задача — найти ее и сократить, то есть оптимизировать, инвестировать в то, что работает, а то, что не работает, убрать.

Есть противоположные примеры, когда началась ситуация с 24 февраля. Мы активно следили в том числе за счетами, поскольку они не уменьшались. Сейчас у нас больше клиентов, чем было, и мы принимаем решение не приостанавливать инвестиции, а, наоборот, идти в соответствующие сегменты и увеличивать их. Это решение на основе данных верхнего уровня.

Кроме верхнеуровневых метрик, какие метрики есть у конкретных подразделений в маркетинге или у конкретных людей? Где, кто и как эти метрики видит? Есть ли у вас Power BI, или настроены другие отчеты, или все автоматически выгружается в эксельках?

У нас есть стандартный огромный отчет с основными метриками по каждому из наших продуктов. Их там с десяток, центральные — это РКО. Этот отчет мы регулярно смотрим, он выглядит как общий документ типа гуглодока, только у нас это SharePoint от Microsoft. Мы туда собираем все цифры, и они доступны любому сотруднику команды. Он может посмотреть, как работают другие, насколько мы эффективны в целом, каковы ранрейты.

Вы говорите: данные собираем в табличку. Под словом собираем, что вы имеете в виду? У вас настроены интеграции через коннекторы и там все автоматически собирается? Или вы что-то руками вносите?

В этом отчете пока мало автоматизации. Тут цель — получить данные, по которым можно оперативно принять решение. У нас в планах это автоматизировать, но сейчас ситуация непонятна: уйдет Microsoft, не уйдет, стоит ли на этих инструментах что-либо автоматизировать — может, это будет потеря времени.

Чтобы собирать данные, определенная автоматизация есть. У нас хорошо настроена сквозная аналитика, которая позволяет где-то руками вводить цифры, на которые мы смотрим.

Расскажите подробнее про сквозную аналитику. Откуда и какие данные в нее попадают?

Это довольно просто работает. У нас есть «Google Аналитика», на сайте установлен счетчик. Он генерирует Google client ID, который передается в CRM вместе с отправкой формы заявки. Он хранится в CRM, соответственно, все статусы, подключенные услуги тоже можно по этому ID связать вплоть до первого просмотра. Мы могли отследить от просмотра без клика, открыл ли пользователь счет и какие дополнительные услуги он потом подключил. Post-view, конечно, сейчас так не работает, зато работает остальная постклик-часть, потому что базируется на «Google Аналитике». Мы очень надеемся, что он будет с нами.

А кроме Google?

Кроме Google, у нас есть для гигиены «Яндекс.Метрика». Она служит для того, чтобы в том числе проверять достоверность данных. Эти две независимые системы собирают данные, которые в пределах погрешности бьются между собой. Следовательно, мы принимаем решение этим данным доверять.

У нас есть инструменты BigQuery с облачной базой данных, ее мы тоже активно используем. И все это сливается в наш КХД, где есть разнообразные базы. При помощи нашего отдела аналитики можно получить доступ к любым нужным данным. Чаще всего это обновляемые Excel. У нас есть Power BI, но, если отчет не нужен постоянно, мы предпочитаем Excel: красивая визуальная составляющая сути данных не меняет, а так их можно получить быстрее.

Приведите примеры, как вы используете отчет и цифры в ежедневной рутинной работе. Я не говорю сейчас про ситуации, когда что-то упало, сломалось и надо починить. Я имею в виду то, как формулируются новые гипотезы маркетинга. И как устроен цикл проверки этих гипотез? Накапливаете ли вы результаты этих тестов? Как потом используете?

У нас широкий спектр тестов и способов получения информации. Многое, действительно, видно из статистики. Например, мы запускаем новый продукт и обнаруживаем, что CTR низкий. Начинаем рассуждать, почему в других сегментах этот CTR выше, проверяем гипотезы. Или, допустим, у команды дизайна цель — увеличить конверсионность лендингов, это их KPI. Для этого они периодически проводят мозговой штурм. Наверное, это можно назвать циклом.

Интервью с клиентами тоже большой источник данных. У нас есть регулярная рассылка, где мы приглашаем поучаствовать в таких интервью. Они бывают двух типов: сразу после открытия счета и спустя некоторое время, когда клиент уже успел воспользоваться нашими сервисами. Клиенты озвучивают много интересных идей, которые потом служат источником для тестов.

Мы пытаемся хранить все в нашем коллективном сознании в маркетинге. Это никак не оформлено, нет какого-то большого документа. Наверное, это неправильно и это пункт, который можно улучшить.

У дизайнеров есть очень много знаний вплоть до того, какого цвета фон лучше работает. Мы это тестировали и получили интересные выводы. Например, был период очень сложных креативов с отсылками к греческим богам. И мы сильно удивились, когда выяснили, что простой текст в три слова на нашем брендовом синем фоне работает значительно лучше, чем сложные истории в контексте того, что мы предлагаем.

А кто проводит интервью с клиентами?

Наши топ-менеджеры. Есть расписание среди заинтересованных людей: заполняется таблица на три недели вперед, у кого когда какой слот свободен, чтобы поставить интервью.

Есть релевантные истории: например, клиент пользуется кассой или занимается розницей — тогда ему интереснее пообщаться с бизнес-лидерами по этому направлению. Или мы видим по чату, что у человека были конкретные проблемы и, скорее всего, его вопросы или предложения лучше адресовать тем, кто непосредственно может что-то изменить.

Если таких зацепок нет, интервью распределяется на случайного бизнес-лидера, который свободен в то время, когда удобно клиенту.

Вашему топ-менеджменту нечем больше заняться, кроме как час разговаривать по телефону с клиентом? Почему топ-менеджмент «Модульбанка» готов регулярно инвестировать в это время?

Может, и есть более важные занятия, но, как мы видим на практике, много ценных продуктов либо родилось, либо подтвердилось в процессе интервью. В том числе это маркетплейсы, прочие популярные опции, благодаря которым мы привлекаем новых клиентов. Мы считаем, что интервью — источник сведений о потребностях клиентов, которые нам надо удовлетворять, чтобы привлекать новых клиентов, обладать конкурентным сервисом.

У маркетинга много внутренних заказчиков, разные продуктовые направления могут заказывать у него что-то свое. Как маркетинг вписан в оргструктуру банка? Какие у вас отношения с продуктовыми командами? С клиентским сервисом? Какую информацию вы передаете им, а какую они вам?

У нас маркетинг — это, по сути, агентство внутри компании. Мы действительно служим для привлечения пользователей в разные бизнес-единицы. Можно сказать, мы даем основную информацию о том, насколько эффективно наше привлечение. Например, у бизнес-единицы есть понимание, сколько они готовы потратить на одного привлеченного пользователя. Наша задача — вписаться в эту стоимость и постоянно быть на связи, транслировать, насколько успешно у нас это получается.

Обратную связь мы получаем, чтобы выяснить, насколько понятны офферы, которые мы используем для привлечения. Что немаловажно, это улучшает более высокие уровни воронки на этапе привлечения, чтобы мы как можно более точно и понятно описали продукт. Такую обратную связь мы получаем часто.

Попробуйте, пожалуйста, рассказать, как устроена эта воронка. С чего она начинается, чем заканчивается? Заканчивается ли она продажей или нет? Есть ли следующие этапы с метриками? Например, показатель, что клиент не ушел за год или что доля вашего банка среди его расчетных счетов увеличивается.

Есть основная воронка, это заявка, регистрация, открытый счет.

Дополнительно мы смотрим показы и клики. После открытия счета появляется цель по количеству подключенных услуг. Дополнительные услуги, например «Белый бизнес», «Зеленый лимит», подходят под определенные клиентские сегменты, и мы стараемся увеличивать в том числе этот показатель.

Какими способами вы увеличиваете показатели на каждом этапе воронки? Например, есть этап — заявка. Что вы делаете, чтобы заявок было больше? Чтобы из кликов была конверсия в заявку, из посещения страниц — больше трафика?

Первое, можно увеличить охват. Для этого мы используем много каналов, в том числе таких исторически охватных, как блогеры, социальные сети, медийная реклама.

Потом нужно получить максимальную кликабельность. Как мы это решаем? У копирайтеров определены цели на кликабельность.

Например, мы решили поработать над брендовыми кампаниями. Берем какой-то сегмент трафика, допустим, текущий квартал. Цель — увеличить на энный процент CTR: это будет влиять на количество заявок. А дальше — по шагам. Там идет конверсия, здесь дизайн, плюс копирайт: как и что нужно написать на лендинге, чтобы он соответствовал объявлению? как вообще с точки зрения юикса построить лендинг? от каких элементов отказаться, какие, наоборот, добавить? И так далее. Все это способствует увеличению количества заявок.

После заявки следует регистрация. Что это за этап?

Регистрация — это когда клиент сообщает нам свой ИНН, то есть делится дополнительной информацией. Если заявка — это просто подтвержденный номер телефона в нашей системе, то регистрация — это больше данных. Так мы выясняем, что это качественный клиент, что он действительно предприниматель, потому что просто по номеру телефона этого не определить. С другой стороны, далее очень высокая конверсия из регистрации в открытый счет. То есть можно более оперативно принимать решения. Поэтому нужен такой этап.

В среднем регистрация происходит почти сразу после того, как получена заявка. А открытие счета немного отложено: оно может длиться неделю и дольше, потому что есть промежуточные этапы, встреча для открытия счета.

А маркетинг чем помогает? Увеличивает конверсию заявки в регистрацию, регистрации во встречи, в открытый счет? Почему спрашиваю: в разных компаниях говорят, что воронка маркетинга заканчивается в заявке, дальше с лидами работают продажники. Как устроено у вас?

Наверное, мы не так активно работаем, как на этапах до получения заявки. Тем не менее у нас есть ряд коммуникаций. Например, клиент подал заявку или зарегистрировался, а потом отвлекся, то есть, по нашей статистике, слишком долго переходит на следующий этап. Мы можем отправить ему автоматическое напоминание: дорогой клиент, не желаете ли продолжить свою регистрацию или открытие счета? Этим занимается маркетинг.

После открытия счета мы делаем релевантные предложения клиентам. Например, рознице можно посоветовать кассы. Если это селлеры, можно им подробнее рассказать про наш продукт для продавцов. Эти цепочки коммуникации тоже в структуре маркетинга.

Интересно поговорить о бюджете маркетинга. Вот вы поставили цель на год, а как планируется бюджет? Привязывается он к этой цели или нет?

Привязывается. У нас определена верхняя граница суммы, которую мы готовы заплатить за одного привлеченного клиента. Чтобы наша экономика сходилась, есть цели по прибыли. Мы хотим быть прибыльными и будем. Мы понимаем из юнит-экономики предельную цену, количество счетов, которое хотели бы открыть. Отсюда путем перемножения получается бюджет на все это.

Как принимаете решение о бюджете в конкретных каналах? То есть сколько нужно в таргетинг, сколько в медийку, сколько в блогеров, сколько в собственный журнал?

У нас накоплена статистика о том, как работали эти каналы в прошлом, есть некие гипотезы, как улучшить работу, в которую мы верим, например. Или у нас есть веские аргументы, почему те или иные улучшения должны повлиять на эффективность каналов.

Простая логика — инвестировать в то, что работало эффективно или будет так работать с большой вероятностью, и не инвестировать в то, что работало плохо.

Вы внедрили CDP. Зачем вам понадобился единый профиль клиента?

Мы хотели объединить многие каналы, которые раньше работали изолированно, и управлять ими централизованно. Это первая задача, потому что у нас коммуникации дублировались, были непоследовательными. Мы понимали, что одним клиентам удобнее общаться через WhatsApp, другим приятнее получить сообщение в чат, или в другой мессенджер, или по СМС. Хотелось это объединить.

Также необходимо понимать, какой клиент перед нами, чтобы лучше коммуницировать и предлагать полезные для него сервисы. Допустим, наш «Зеленый лимит» подходит не всем. Всем можно показать более широкое предложение. Поэтому нужно понимать, чем клиент занимается, какую потребность испытывает, чтобы ее точечно удовлетворить. И для клиента отсутствует инфошум, когда он видит абсолютно все наши предложения. И для нас эффективнее, когда мы не транслируем на всех все наши возможные предложения.

Это об этапах воронки до открытия счета. Мне кажется, после того, как клиент стал вашим клиентом, CDP уже не нужна, потому что у него и так есть внутренний единый профиль со всеми транзакциями и так далее.

Мне даже рассказали, как появляются новые продукты у банка. Вы следите за своими клиентами и видите цикличность их транзакций, подрядчиков, поставщиков. То есть вы понимаете, чем эти люди занимаются. Например, чуваки тратят на автомобильный бизнес, таксопарки, ремонт, сервис. Им нужно как-то сервисы привязывать к вашему продукту.

Вопрос про то, нужен ли CDP только до привлечения клиента или после вы его тоже как-то используете.

И до, и после. До — это особенно важно. Потому что сложно собрать информацию, если это не наш клиент. После открытия счета по рискам собирается очень много информации, но используется она не для того, чтобы показывать таргетированные рекламные предложения или рекомендовать дополнительные услуги. Мы решаем разные задачи.

Задам последний вопрос о воронке. Мне говорили, что на каждом этапе воронки есть метрика — вы разными способами эти метрики увеличиваете. Какие модели атрибуции используете в вашей аналитике?

Мы используем три основных.

Это last click, когда нам нужно четко разграничить верхнеуровневые источники, например интернет-маркетинг и агентское привлечение.

Мы смотрим на ассоциированные счета, чтобы не упустить источники, дать некий вес тем каналам, которые генерируют счета, но на среднем этапе клиентской цепочки.

И еще у нас есть кастомная модель атрибуции. Она просто дает максимальный вес платным источникам трафика как наиболее управляемым. То есть даже если органическая выдача будет приносить очень много счетов, это не очень гибкий инструмент и он требует много вложений. Это вложения не пропорциональны результату в отличие от контекстной рекламы. Есть некий бюджет, его надо распределить, поэтому и вес идет на те каналы, которые этот бюджет тратят. Это используется для распределения инвестиций.

Все три модели используются в каждой рекламной кампании?

В каждом канале. Где-то больше, где-то меньше. В медийной рекламе у нас до недавнего времени работал post-view. В моей вселенной это ассоциированные конверсии, потому что, по сути, так оно и есть.

Некоторые каналы априори созданы для того, чтобы работать на промежуточном этапе или на последнем. Для каждого канала есть центральная модель, но так или иначе мы периодически смотрим и по другим моделям.

Тогда перейдем к управлению. Сколько людей работает у вас в маркетинге?

Тридцать человек.

Как выглядит рабочий день директора по маркетингу?

Большую часть времени это слежение за отчетностью. Встречи, сопоставление того, как мы сейчас идем и что планировали. Попытки приблизиться к запланированному и перевыполнить его путем контроля, помощи, устранения препятствий, с которыми сталкиваются сотрудники. Наверное, из этого состоит большая часть рабочего времени. Часть тратится на генерацию идей, как улучшить работу того или иного канала.

А встречи с кем? Не со всеми же тридцатью сотрудниками?

Есть хеды, которые отвечают за разные направления. И у меня либо тет-а-теты с лидерами команд, либо встречи в небольших рабочих группах, которые выполняют похожие цели либо работают над одним и тем же показателем.

А есть у вас встречи-синхронизации, когда раз в месяц собирается весь маркетинг? Это первый вопрос. Второй вопрос — есть ли синхронизации у тебя с другими топ-менеджерами, с правлением?

Внутри маркетинга есть еженедельная встреча-синхронизация, где мы обсуждаем, у кого какие задачи на эту неделю, чтобы все были в курсе. Там я озвучиваю и то, как в целом справляется наша команда.

Среди топ-менеджмента тоже есть еженедельные встречи с той же целью: мы все рассказываем, как идут дела.

Каждые две недели собирается весь банк. Финансы сообщают, как у нас дела, а коллеги, которые развивают продукты, погружают всех сотрудников в то, чем занимаются.

Это встречи в Zoom или очные?

В Zoom.

И так было всегда?

Это длится с первой волны пандемии, поэтому такое ощущение, что да. Раньше то же самое было, только в офлайне. Поскольку у нас распределенная команда, общие встречи были частично в Zoom. Но все равно города собирались офлайн на своей площадке и слушали.

Какие инструменты используете для работы в маркетинге? В каких системах ведете проектную работу?

У нас есть Jira, где работают разработчики, дизайнеры, копирайтеры. Там достаточно понятный процесс производства. Если нужно сделать лендинг, ясно, какие элементы, какие люди в этом участвуют, все довольно красиво автоматизировано. Если мы говорим про более творческие направления, то приходится фиксировать задачи для себя где-нибудь в Telegram, в блокноте. Это не очень технологично, но творческие процессы не автоматизируешь.

Не знаю, можно ли назвать это инструментом, но у нас есть регулярные тет-а-теты, встречи рабочих групп по мотивам аджайла. Например, был некий план на предыдущую неделю — мы разбираем его и формируем план на следующую. Можно назвать это инструментом?

Это называют ретро-встречами. Ок, а как в маркетинге устроен найм? Кто как собеседует людей? И в какой момент открывают новые позиции?

Мы ревностно относимся к своей эффективности. Если можно обойтись без того, чтобы создавать какую-то роль, мы обойдемся. Должна быть четкая аргументация, что обязательно нужен человек для таких-то задач и мы ожидаем с его помощью достичь неких результатов.

Найм происходит как обычно: заявка поступает в HR, а далее цикл собеседований. Вам, наверное, интересно, как мы выбираем. Мы ценим хороших специалистов в своих областях. Кроме того, у нас молодая команда, мы увлечены тем, что делаем, и ищем людей, которые в этом на нас похожи. Очень важны компетенции и то, насколько человек близок нам по духу — это две неотъемлемые части.

Вы собеседуете всех людей, которые приходят в маркетинг?

Не всех — только тех сотрудников, которые претендуют на лидерство в каком-то проекте или канале. Редко возникает потребность кого-то собеседовать. Я доверяю своим лидерам в вопросе найма сотрудников. Если нужен совет, могу подключиться, но я предпочитаю, чтобы сам хед брал ответственность при выборе сотрудников в свою команду.

Насколько вы погружены в строительство команды и рост людей?

Очень погружена. У меня есть цель, чтобы люди максимально задействовали свой потенциал. Даже необязательно в тех процессах, которые они раньше выполняли. Я стараюсь за этим следить, насколько позволяют способности. При этом у нас есть HR, который занимается чисто сотрудниками маркетинга. Она видит ситуацию в целом, видит то, чего не вижу я, и приходит ко мне с рекомендациями. Мы друг другу не мешаем — понимаем, что цель общая, и нет никакой конкуренции за то, кто будет предлагать решения.

Слышал, что в банке приветствуется, если у топ-менеджеров есть опыт предпринимательства и кто-то параллельно с работой в банке развивает свой бизнес. Расскажите, в чем заключается ваш предпринимательский опыт, если он был. Если его не было, какой опыт до работы в банке вы успели получить в бизнесе?

У меня было мини-агентство аналитики и контекстной рекламы. Этот опыт мне очень помог: появился особый образ мышления, ориентация на результат что ли. В бизнесе хорошо видно, во что превращаются усилия, между ними и результатом прямая связь. Если на работе есть соблазн объяснить неудачи характером руководителя или судьбой, то тут все гораздо понятнее. Поэтому у предпринимателей формируется особое мышление, и нам, людям со схожим опытом, оно понятно.

Например, мы не говорим в рекламных месседжах, что спасем ваш бизнес, потому что это не так. Это слишком пафосно. Важно, чтобы банк как минимум не заблокировал счет, иначе это заморозит деятельность на какое-то время. И я, как бывший предприниматель, хорошо понимаю, где не перегибать палку, не брать на себя слишком много.

Часть героев сказала, что они работают в банке, часть — что в ИТ-компании. Что вы думаете на этот счет? Где работаете вы и почему так считаете?

Я считаю, что работаю в ИТ-компании, потому что мы уже вышли за границы банка. Как минимум у нас есть фотостудия, а это не банковский сервис. Есть продвижение карточек на маркетплейсах — тоже совсем не банковский сервис.