Интервью с директором по рискам «Модульбанка» Алевтиной Папиной

Комплаенс — это защита от сомнительных операций. В банк приходят разные клиенты с разными целями — могут быть и обнальщики, и компании, которые хотят вывести деньги за рубеж или уклониться от налогов. Банк обязан их выявлять, пресекать такие операции и избавляться от этих клиентов.

То есть исключительно защитная функция, чтобы не пришел злой и страшный ЦБ и вас не наказал?

Да, потому что, по статистике, за последние лет семь у половины банков были отозваны лицензии из-за вовлеченности в сомнительные операции. Бывает, акционер сказал перевести деньги и банк перевел. А бывает, приходят сомнительные клиенты. Так что мы всех изучаем, анализируем операции.

Павел Семёнов рассказывал, что комплаенс — это основа для всех около- и небанковских продуктов «Модульбанка». А Светлана Годлина сказала, что основное конкурентное преимущество «Модульбанка» — это небанковские продукты, то, что вы помогаете предпринимателям во всем, не только в расчетном счете и кассовом обслуживании. Какова роль комплаенса в небанковских или околобанковских продуктах «Модуля»?

Наверное, комплаенс дает пример взаимодействия с клиентом, изучения поведения клиента, на основании которого мы можем предложить хороший продукт.

В чем заключается изучение клиента? Какие данные вы собираете? Какие составляющие операции анализируете?

Данных собираем очень много. Это могут быть и абсолютные показатели, и относительные.

В абсолютных цифрах самый главный критерий — сумма транзакций, есть еще количество транзакций, виды операций. Допустим, переводы в пользу «физиков», ипэшников, может, налоги за третьих лиц, характер операций и наличие хозяйственные операций, которые соответствуют реальной деятельности. Плюс аренда, налоги, зарплата.

Пример относительных показателей — доля переводов для физических лиц в общем объеме.

Показателей очень много. Мы их анализируем и выявляем неблагонадежных клиентов.

А как это выглядит технически? Понятно, что данные накапливаются, а где и как вы на них смотрите? У клиента есть единый профиль с информацией или все распределено по каким-то табличкам? Может, есть автоматизированные решения?

У нас автоматизированное решение — разработчик FBR. Сейчас это решение есть в нескольких банках, но создано оно было именно в «Модульбанке». Разработчик FBR предоставляет в едином окне весь профиль клиента. Раньше, чтобы проанализировать клиента, сотрудники комплаенса ходили к разным источникам информации: ЕГРЮЛ, «Спарк», база исполнительных производств — и собирали информацию вручную. Сейчас у наших сотрудников в едином окне вся история: кто клиент, есть ли связи с другими компаниями, когда зарегистрирован, какие счета, какие услуги, какие опции у клиента, какие операции. Машина все это считает, а аналитик использует данные.

Как анализ этих данных помогает избегать блокировок счетов ваших клиентов? И как это помогает вам не оказаться в числе тех банков, у которых отзывают лицензию?

Мы ежедневно взаимодействуем с Центральным банком, и он нам помогает: показывает вектор развития, новые схемы, если мы их сами не выявили. На основании этих сведений мы анализируем клиентскую базу. Одна из наших сильнейших сторон — это большая клиентская база, на которой мы в свое время набивали шишки, учились и строили систему распознавания сомнительных клиентов.

Если мы по фидбэку от Центрального банка видим, что у нас какой-то вид сомнительных операций растет, что это критично, то начинаем управлять риском. Как мы это делаем? Допустим, если видим, что увеличивается объем обналичивания, мы меняем тарифы. Именно система тарифов и лимитов позволяет оставить хороших клиентов и точечно влиять на недобросовестных. Сомнительных клиентов мы выявляем, урезаем им лимиты, меняем тарифы, применяем и другие меры, в том числе блок.

У нас более ста правил, которые выявляют поведение сомнительного клиента. Мы постоянно их анализируем, чтобы клиенты зря не попадали в блок. Например, самое простое правило: за месяц клиент провел операций больше, чем на 5 миллионов рублей, но при этом налоги меньше 1%. Мы анализируем, с какой точностью это правило попадает именно в сомнительного клиента. Если видим, что из ста клиентов под этот критерий попал только один хороший, то строим по этому правилу автоматический процесс. В дальнейшем клиенту с такой характеристикой будет отправляться автоматический запрос. После того как он предоставит документы, наши сотрудники уже с большей вероятностью будут понимать, что он сомнительный.

А есть правила, где точность меньше. В таком случае процесс не автоматизировать, и сотрудник сам должен решить, что делать с клиентом: заблокировать, проверить, предупредить.

Вообще для бизнеса слово «комплаенс» очень страшное, непонятное, сложное. Потому что в законе есть такие фразы, как финансирование терроризма, распространение оружия массового уничтожения. Клиент не понимает: «Я занимаюсь грузоперевозками и никак не отношусь к экстремистам, террористам и так далее. Почему банк что-то делает, ссылаясь на этот 115-й федеральный закон?»

Для бизнеса страшно, когда блокируют. Ты сидишь, работаешь, все прекрасно, а тут раз — отключили доступ в личный кабинет. А из-за этого иногда теряются клиенты, потому что непонятно, на какой срок тебя заблокировали. Почему так случилось и что делать дальше?

Чтобы клиента зря не заблокировали, мы пытаемся помочь ему, предупредить.

Как «Модульбанк» помогает клиентам избежать блокировок?

У нас уже давно работает продукт «Белый бизнес». Он автоматически считает все метрики, мы следим за этим и предупреждаем клиента, когда какие-то операции увеличиваются до критического уровня.

Может, клиент связался с контрагентом из официальных или неофициальных черных списков, которые гуляют между банками. Тогда мы предупреждаем: твой контрагент имеет негативную деловую репутацию. Мы не приводим конкретику, а просто сообщаем свою информацию. Ты можешь ей воспользоваться и отменить транзакцию, а можешь провести, потому что хорошо знаешь своего контрагента и уверен, что это прозрачная операция.

Более того, у нас есть продукт ModulBlack. Это такой адвокат между клиентом и банком, которому клиент все честно рассказывает о своем бизнесе: как он его ведет, где ищет контрагентов и чего хочет. Мы помогаем ему спланировать операции. Это сейчас очень важно, потому что с июля вступил в силу новый закон — «светофор», — согласно которому наше государство поделит все компании по трем уровням риска: низкий, средний и высокий. Если я как клиент перевожу деньги другому клиенту с высоким уровнем риска, эта операция не заблокируется, но средства после поступления на счет «красного» клиента заморозятся. То есть получатель перевода с ними ничего не сделает.

Поэтому обязательно нужно проверять своих контрагентов и прислушиваться к банку, когда он предупреждает о больших переводах в пользу физических лиц. Иногда рассказываем клиенту, что у него сильно возросли обороты, но мы при этом не видим налогов или обычных для бизнеса операций — аренда, зарплата и так далее.

Наш комплаенс-аналитик — это и валютчик, и таможенник, и налоговик, и консультант, и юрист. Все в одном лице.

Смотрел запись выступления на лайв-шоу, и там сказали, что ваш комплаенс лучший. Что из перечисленного действительно уникально на российском рынке? В чем вы опережаете конкурентов?

Мы считаем себя лучшими, потому что другие пытаются повторить наши решения. Как мы стали лучшими?

Первая наша сила — это автоматизация: очень сложные алгоритмы, процессы, которые выверены годами. Наши разработчики знают предметную область комплаенса и предлагают решения, как сделать лучше.

Вторая сила — это база клиентов, на которой мы можем экспериментировать, изучать и выявлять разные схемы. Если мы обнаружили какую-то схему, то придумываем, как искоренить неблагонадежных клиентов максимально эффективно, без боли для нормального бизнеса.

Сила нашего банка еще и в том, что топ-менеджмент знает, что такое комплаенс. Поэтому банковские продукты разрабатываются уникально именно с точки зрения комплаенса. «Зеленый лимит» — продукт, с помощью которого мы стремимся перевернуть общепринятое представление.

Возьмем, к примеру, заградительные тарифы. Если клиент снимает много налички или много переводит в пользу физических лиц, к нему применяются заградительные тарифы. Чем больше переводишь в пользу физлиц, тем твоя комиссия будет выше — вот что я понимаю под этим тарифом. Мы хотим его отменить. Наш продукт позволяет и управлять риском, и предлагать вкусный тариф для клиентов. У всех банков есть статичный лимит, допустим, комиссия до 500 тысяч всем клиентам. «Зеленый лимит» предлагает динамичный лимит: для каждого он свой и зависит от того, с кем работает клиент. В нашем банке сформировалась база «белых», чистых контрагентов. Если клиент получает деньги от кого-то из них, то спокойно может перевести сумму физическому лицу.

Важное условие: перед подключением этой услуги мы проверяем как клиента, так и его контрагентов. В последнее время это происходит почти автоматически, опять-таки по определенным критериям на основании статистических данных. Помогает и то, что база «белых» клиентов сильно пополнилась и продолжает пополняться.

Вы перечислили конкурентные преимущества с точки зрения комплаенса «Модульбанка». А за счет чего эти конкурентные преимущества появились? Наверное, начнем с команды и процессов, а потом перейдем к технологиям. Расскажите про вашу роль и то, как устроена ваша команда.

Эту систему начали строить в 2014 году. Если сравнивать нынешний уровень с первоначальным, это небо и земля.

Мы начинали с простых правил — сейчас их более ста. Это уникальные методы выявления сомнительных клиентов. У нас есть разработчик FBR, благодаря которому сотрудник видит всю информацию о клиенте в едином окне и может быстро, эффективно принять решение. И самое главное — есть процесс, который позволяет управлять риском. В другом банке надо время, пока выявят сомнительного клиента, пока придумают, как на него повлиять, сосчитают объемы операций. У нас все быстро: увидели, написали ТЗ, проконтролировали, потестили, кинули в бой. Потом, конечно, проверяем эффективность. И в зависимости от того, как работает правило, применяем меры — автоматические или ручные.

Автоматизация играет очень важную роль. Наши разработчики — полугении, а может, и гении. Без них невозможно. Наша команда сейчас составляет порядка 15 человек для клиентской базы в 100 тысяч, и она постоянно пополняется. 15 человек на тысячи миллионов транзакций — это суперэффективно.

В команде сейчас преданные делу, комплаенсу, банку сотрудники. Если год назад кого-то схантил «Тинькофф», предлагая зарплату на 10 тысяч рублей больше, то сейчас остались надежные люди. Они не пойдут за плюс 5, 10 тысяч рублей в другой банк, потому что мы даем им больше возможностей развиваться.

Комплаенс — это узкая отрасль, суперспециализированная. Сейчас мы строим преемственность: берем сотрудников и с нуля рассказываем, что такое комплаенс.

В стандартных банках комплаенс борется с бизнесом. Весь банк привлекает клиентов, а комплаенс говорит: нет, этого нам не надо и этого мы выгоним. А у нас нет этой борьбы: наш бизнес прекрасно понимает, что надо отсеивать неблагонадежных клиентов.

Давайте поговорим о том, как устроены процессы. Начнем с того, в чем заключается ваша ежедневная работа.

Первое — это взаимодействие со всеми командами. Их несколько. Я ежедневно контролирую своих сотрудников, транслирую для них взгляд бизнеса и топ-менеджмента на то, чем мы занимаемся, зачем и почему. Кроме того, слежу за климатом в коллективе, когда людей нужно успокоить, а когда, наоборот, привести в тонус.

Второе — контроль наших KPI. Правление нам ставит вполне конкретные глобальные цели. Я для себя их поделила на подцели и постоянно мониторю исполнение.

В первую очередь я отслеживаю уровень вовлеченности в сомнительные операции. Центральный банк тоже следит за этим показателем и наказывает банки, у которых он высокий. Эти критерии для всех одинаковые: и для больших банков, и для маленьких. Сейчас порог по операциям с безналичными и наличными деньгами составляет 500 миллионов рублей в квартал. Эту грань нельзя перейти, иначе банк считается вовлеченным в сомнительные операции. Естественно, я слежу за тем, чтобы такого не произошло. Эту глобальную цель я делю по направлениям: есть транзитные операции, вывод за рубеж, обналичивание. Все это мы ежедневно контролируем во взаимодействии с Центральным банком.

Есть и другая глобальная цель — не превышать лимит расходных операций. У других подразделений, которые зарабатывают, определяющая часть доходная. А у меня — расходная.

В нынешних условиях указы, предписания, разъяснения, постановления правительства выходят чуть ли не задним числом, поэтому всегда нужно быть готовым мобилизоваться и сделать пятилетку за сегодня. Поэтому мы работаем на опережение. Регулярно общаемся с командами, смотрим аналитические таблицы: как обстоят дела, как нагрузка, какие планы, выдерживаем ли SLA.

Конечно, важно планировать наперед. К примеру, о том же «светофоре» говорят годами и мы годами представляем для себя процесс. Думаем, что же сделать такого, чтобы клиенты чувствовали себя комфортнее. Допустим, будем информировать их об уровне риска. Банк обязан делать это только по запросу — мы же будем предупреждать, что контрагент «красный», лучше ничего ему не переводить. Десять раз переспросим, чтобы клиент не осуществил рисковую операцию и не потерял эти деньги.

Получается, «светофор» накладывает на банк много дополнительных обязанностей по контролю.

Вы упомянули, что команд несколько. Чем каждая из них занимается?

Кроме комплаенса, есть другие направления: взыскания, мошеннические операции, андеррайтинг и блок банковских рисков. Каждое из подразделений взаимодействует по своему направлению с нашими основными надзорными органами: Центральным банком и аудиторами.

Какие роли есть в каждой команде?

В каждом подразделении есть руководители, которые рисуют процесс, ставят ТЗ, помогают мне формировать общее видение. В комплаенсе есть аналитики и обязательно разработчики, которые нам помогают. В других подразделениях — специалисты в предметной области. В том числе специалисты по взысканию, которые знают все письма Банка России и следят за их выполнением.

Вы упомянули, что иногда предупреждаете клиента о рисках. Кто с ним связывается: сотрудник из поддержки или аналитик из вашей команды?

В нашем банке есть специальные сотрудники — комплаенс-бизнес-ассистенты. Они понимают предметную область и точечно, конкретно объясняют клиентам, что, зачем и почему. Они не только знают комплаенс, но и умеют общаться: могут поменять настроение собеседников с негативного на позитивное, помочь им, разъяснить.

К вопросу о том, почему мы лучшие. Недавно мы были на совещании, где один банк, не буду его называть, рассказал, что у него тоже появились комплаенс-бизнес-ассистенты, отдельный чат.

Хотел вернуться к метрикам. Вы перечислили те, на которые смотрите регулярно. Как технически устроены эти дашборды, таблицы? Откуда какие данные берутся? Через какие системы потом они визуализируются, чтобы все было читабельно?

Прежде чем ответить, скажу, что есть требования Центрального банка по онлайн-мониторингу. Когда наш клиент заводит в ДБО или в своей мобилке платежку, он не успевает ее подписать, как наша машина за доли секунды пересчитывает все метрики с учетом этой новой платежки. Те сотни показателей, о которых я говорила, рассчитываются моментально.

Есть такая мера, как предавторизация, когда мы клиенту не даем провести платежку, которую он отправляет в банк. Для нас это уже предел по сомнительным операциям — переступать его мы не хотим. Прежде чем платежка попадет в систему АБС и пройдет дальше, мы ее, можно сказать, блокируем.

А бывает онлайн-контроль, когда платежка проведена и после этого все пересчитывается.

Как мы определяем, какие платежки проводить, а какие нет? Идет подсчет, можем ли мы себе позволить эту платежку, влезет ли банк в 500 миллионов с учетом нашей базы.

Вы сказали, что правление спускает вам цель, вы декомпозируете ее на подцели, назвали ряд метрик. В каком виде вы смотрите на эти метрики? Если это табличка в Excel, как данные в нее попадают и почему вы уверены, что они целостные и доверительные?

Здесь, конечно, огромная благодарность нашим аналитикам, сотрудникам DWH. У них, наверное, сформированы уже тысячи, миллионы таблиц по нашим запросам. Мы пишем ТЗ, миллион раз его перечитываем. Потом аналитики консультируются с нами и предоставляют информацию. В основном это уже готовая табличка, но, бывает, мы что-то из нее складываем, делим, делаем сводную таблицу. Данные от аналитиков мы точечно перепроверяем и используем, если они достоверные.

То есть вы получаете таблицу в Excel, не Power BI?

Аналитики выгружают нам данные в Excel. Сами в Power BI мы не работаем, в SQL запросы не пишем. Но порой некоторые сотрудники пишут, когда мы или наше руководство подходим и говорим, что разработчики сильно заняты.

Вообще нам дали три топ-совета: бегать, учить SQL и много-много работать. Потому что чем больше работаешь, тем больше опыта в разных областях. Когда-нибудь этот опыт выстрелит — все воедино соберется и будет комплексное видение банка.

Давайте поговорим про то, как комплаенс связан с другими подразделениями банка, например, с продуктовой командой. Привлекают ли вас, когда создают новый продукт? Как это происходит?

По закону комплаенс до внедрения продукта должен оценить его с точки зрения риска. Допустим, если появляется новый тариф, мы участвуем в разработке одновременно со всеми. Говорим: хотим видеть такие-то переводы. Другой пример: если бизнес расширяет границы для клиента, мы на своем уровне думаем, как себя подстраховать. Это тонкий баланс, постоянно между молотом и наковальней: с одной стороны, Центральный банк, с другой — бизнес.

Чтобы дать больше возможностей бизнесу и подстраховать себя, мы разрабатываем процессы. Например, даем клиенту широкие привилегии после того, как хорошо его изучим. Можем пообщаться во время видеозвонка. То есть должно выработаться доверие к тому, кому мы даем больше возможностей, чем остальным.

Кстати, про общение с клиентом. Ребята, которые занимались продуктом, говорили, что много времени тратят на общение с клиентами. Для чего и насколько часто комплаенс может напрямую общаться с клиентами, кроме случаев, когда вы их о чем-то предупреждаете?

Не могу сказать, что я много общаюсь с бизнесом, но в последнее время чаще. После «Модуль-лайв-шоу» у меня всегда очередь: клиенты рассказывают о своих проблемах. Если я вижу, что у клиента проблема, я и сама могу позвонить, сказать, что у него теперь премиальное обслуживание и он может писать мне по любому вопросу. Это не массовые, а уникальные случаи, когда клиент просто так получает премиальное обслуживание. Бизнес этим пользуется. Есть не один десяток клиентов, которым я лично звонила, потому что видела в чатах банка что у них трудности. Порой я понимаю, что бизнес-ассистенты не смогут ответить, учитывая их нагрузку, а даже если ответят правильно, то у клиента появится встречный вопрос. В таких случаях я беру контакт, набираю и общаюсь с человеком. Даю подробные разъяснения по комплаенсу, потому что вопросов всегда много.

Могу перенаправить клиента к другому руководителю, если мы общались по комплаенсу, а потом возникли другие вопросы: почему платеж не прошел, где затерялся.

Почему не жалко на это времени?

Потому что для нас это опыт и доверие клиентов. Если мы как руководители решаем их вопросы, люди это ценят и дают обратную связь. Мы даже не просим их нигде об этом написать, но видим отзывы, в том числе на широких площадках.

Нам хочется решить вопрос клиента. Особенно если случай сложный и одним предложением не ответишь. Нужно объяснить, что, зачем и почему, чтобы человек успокоился и начал заниматься своим бизнесом, а банк решил все его проблемы, которые в том числе из-за банка и возникли.

Времени не жалко. Могу общаться с клиентами в свое личное время. Если говорить о «Модуль-лайв-шоу», у меня нет боязни, что кто-то будет мне надоедать, терроризировать. Клиенты прекрасно понимают, с кем общаются, и могут предположить, насколько ты занят. Даже возвращаясь через месяц, они всегда корректно представляются: «Мы с вами тогда-то решили мой вопрос, не могли бы вы помочь сейчас?»

Можете вспомнить примеры, когда вы меняли процессы или улучшали продукт, отталкиваясь от метрик? Например, увидели, как что-то падает или, наоборот, непонятно почему растет. Начали копать и поняли: здесь нужна заградительная мера, а здесь, наоборот, надо дать больше свободы.

Мы постоянно взаимодействуем с бизнесовым подразделением. Наши меры — это тарифы, лимиты, блок, проверка клиента с дополнительными запросами информации. Без бизнеса мы не можем решить эти вопросы.

Если я вижу, что растет уровень обналичивания, иду сначала к аналитикам. Запрашиваю перечень клиентов, анализирую их поведение, почему мы им позволили провести такие объемы операций, может, у нас есть какая-то лазейка. Она всегда есть, потому что все случаи предусмотреть сложно: клиенты уникальные и постоянно что-то придумывают. Так что наша система меняется раз в неделю точно. Это могут быть не крупные изменения, а точечные, скрупулезные. Они влияют на процент случаев, когда срабатывает правило.

Потом я иду к бизнесу и говорю: коллеги, есть пул клиентов, которые начинают работать вот так и действуют так, порядок их операций вот такой. Это основано на аналитических, статистических данных нашей базы. Для этих клиентов и новых, которые будут соответствовать этим критериям, предлагаю ввести такие-то лимиты, чтобы мы не потеряли в доходе. Мы всегда просчитываем, что будет, если мы изменим лимиты: как это скажется на хороших клиентах? какая доля хороших клиентов попадет под ограничения? как это отразится на доходности и уровне вовлеченности? Такой вот треугольник.

Если удается прийти к общему знаменателю, то обновляем процесс. А мы всегда приходим к общему знаменателю. Можем где-то уменьшить, увеличить, но к решению придем, потому что все понимают проблему. Проблема комплаенса — это сохранение лицензии банка, надежность, доверие. Мы этим сильно дорожим.

Мы всегда предлагаем новые решения: даже если чуть-чуть потеряем в доходности, то в другом будет плюс. У нас есть другие, небанковские продукты, на которых можно зарабатывать. Если в доходности мы теряем много, то сообщаем правлению, совету директоров: по стратегии банка эта статья доходная, а тут мы на нее сильно давим.

Еще бизнесовый пример. Видим, что доход по банкоматам за снятие наличных падает. Бизнес сразу задает вопрос: а не включил ли комплаенс какой-то заградительный процесс, из-за чего снимать стало дороже и клиенты не снимают? Мы отвечаем «да» либо «нет». Если мы ничего не делали, правление решает, стоит ли что-то менять или по нашей стратегии так и должно быть.

У нас очень мобильный банк — для клиентов и внутри. Мы, топ-менеджмент, постоянно общаемся и в Telegram, и в Zoom. Иногда даже не планируем встречи: есть срочный вопрос и мы его моментально решаем. Бывает, собирается до десяти человек из разных подразделений: бизнес, комплаенс, операционный блок, разработка — все одновременно.

Вы упомянули, что «Тинькофф» в прошлом кого-то схантил, но сейчас остался костяк людей, которые никуда не уйдут. А почему не уйдут? Как вы нанимаете людей, как удерживаете? Судя по всему, «Модульбанк» — это, скорее, ИТ-компания, которая конкурирует за умы и с российскими гигантами типа «Яндекса», VK, Ozon, «Авито», и с западными компаниями.

Остались ключевые сотрудники, уровень зарплаты достойный. Плюс мы всегда открываем для них новые задачи, продукты, процессы. Мы не стоим на месте — сотрудник развивается вместе с банком и получает достойный заработок.

Лично для меня и, я считаю, для моих сотрудников тоже важно чувствовать свою ценность в команде. Есть банки, где подразделение — 200 человек. Не то что с топ-менеджментом, но и со своим руководителем можно никогда не встретиться. Там никто не знает, как тебя зовут. А мы своих работников знаем лично, общаемся с ними. До моего сотрудника может быть еще 2–3 грейда руководителей, но я лично со всеми общаюсь, интересуюсь их планами на будущее.

Мы разговариваем честно. Я задаю прямой вопрос: ты в ближайший год собираешься с нами работать? Потому что можно же развиваться, менять банки, направления, отрасль. Часто спрашиваю: устраивает ли тебя твоя зарплата? какую бы ты хотел? Естественно, в моменте я ничего не изменю, но постепенно эти вопросы будут решаться. Так и удерживаем.

У нас сотрудник получает опыт намного шире, чем в другой компании. У нас он делает и первое, и второе, и третье, и четвертое, а там будет, грубо говоря, складывать один столбик с другим. При этом здесь у него достойная заработная плата и мы его ценим, знаем как личность, верим в него.

Новая задача для каждого из наших сотрудников — это новая возможность, знак доверия. Серьезно. Могут даже дать задачу с другого направления. В таких случаях я говорю: значит, в тебя верят. А почему я так говорю? Потому что в меня точно так же верят. Я для своих сотрудников транслирую видение топ-менеджмента. Топ-менеджмент с нами постоянно общается, мы понимаем его образ мышления, транслируем его дальше, чтобы все чувствовали себя комфортно и уверенно на работе, могли планировать будущее.

Я первое время пыталась нанимать студентов: думала, они такие амбициозные, хотят много денег и так далее. К сожалению, мой опыт провалился. Я не знаю, как их мотивировать. Несколько студентов взяла, и не срослось.

Сейчас я беру сотрудников, которые уже видели жизнь, много где поработали, могут сравнивать и будут ценить микроклимат «Модуля». То, как мы общаемся, работаем, то, что у нас нет зазнаек или руководителей, к которым невозможно подойти. Абсолютно открытая площадка, где мы делаем общее дело. И обучаем новых сотрудников, заинтересовывая их.

Если мой сотрудник решит уйти, я не буду отговаривать. И, к сожалению, обратно не возьму, когда он попросится.

Почему?

Потому что для него это шаг назад. Зачем? Сотрудник уже принял серьезное решение сменить работу, захотел попробовать новое, а теперь возвращается туда, где был, где знает коллектив, процессы. Я не хочу, чтобы он это делал. Также я не беру сотрудников, которые после более высоких должностей хотят работу поспокойнее.

Почему?

Это шаг назад, а мы хотим, чтобы человек развивался. Он же не просто так ушел — у него была какая-то мечта.

Если человек говорит «я хочу», я отвечаю «иди пробуй». Может, сотрудник наберется опыта и пойдет к своей мечте.

Допустим, наши аналитики постоянно изучают деятельность клиентов, много-много кейсов с утра до вечера. Если этим заниматься пять лет подряд, свихнуться можно. Поэтому мы делаем так, чтобы разнообразить их работу. Говорим: «Дорогой, ты делал вот это, а теперь у нас новый проект — вдохни в него жизнь. Я верю, что у тебя получится. Давай мы с тобой вместе займемся». Может, человек будет чуть-чуть заниматься прежними задачами и вдобавок возьмет новую.

Однообразную работу делать сложно, поэтому люди хотят расти. Бывает, выше расти некуда: в нашей компании коллектив молодой, никого не подсидишь. Но если человек хочет развиваться, мы даем ему максимум других возможностей: кто-то в продуктовики уходит, кто-то — в разработчики. На смену этим людям подрастает новое поколение, и я, как руководитель чувствую, что у меня все подразделение не встанет и не уйдет.

Звучит так, будто вы сильно погружены в работу с командой, мотивацию, эйчар. Как разграничены зоны ответственности ваша и ваших эйчаров?

Мне кажется, это зависит от руководителя. В большинстве случаев я сама подбираю сотрудников.

А если говорить не про подбор, а про то, что сотрудник всегда должен быть мотивирован, у него должны появляться новые задачи, он должен быть доволен зарплатой.

У меня в комплаенсе 15 суперуникальных людей, потому что специальности не массовые. Это не 150 сотрудников. Поэтому я могу минимум раз в полгода провести с ними индивидуальное глубинное интервью. Поеду для этого в Новосибирск, в Кострому, в Москву. Я делаю это лично, потому что считаю, что моя главная роль — управлять своим коллективом.

Почему у вас люди разбросаны по разным городам?

Исторически у нас головной офис банка в Костроме. Есть филиал в Москве, потому что здесь основная клиентская база. Команда в Новосибирске тоже исторически сложилась: в Бийске был филиал банка еще до «Модуля», а дальше стали развиваться в Новосибирске, потому что город большой, трудовых ресурсов достаточно. Сейчас увеличиваем свое присутствие во Владимире: там есть наши бизнес-ассистенты и разработчики.

Ваша команда — 15 человек — тоже разбросана или все в Москве?

Разбросана. Это Новосибирск, Москва и Кострома.

Как у вас устроена работа с удаленщиками? Они не чувствуют себя изгоями?

После пандемии всем оперативно организовали удаленные рабочие места. Сначала, может, было не очень комфортно работать: привыкли же решать любой вопрос плечом к плечу. Сейчас те сотрудники, которые находятся в Москве, с удовольствием работают удаленно. У нас люди лучше потратят больше времени на работу, чем на дорогу. Мы общаемся в Telegram, при необходимости собираемся в Zoom: поздравляем, изучаем новые процессы, продукты, рассуждаем, обмениваемся опытом. Никакой границы абсолютно не чувствуется.

В маленьких городах, допустим, в Костроме, люди ходят работать в офис. Доехать до него быстро, к тому же он дает командную сплоченность, смену обстановки, возможность разграничить дом и работу — им так проще.

Для меня как руководителя нет никакой разницы, как человек работает — в офисе или удаленно, потому что все контролируется: объем выполняемых работ, SLA, качество. Эти аналитические таблица у нас существуют годами. Система контроля налажена таким образом, что если кто-то расслабится, это будет видно сразу. И не только в комплаенсе, но и в других отделах. Любое действие нашего сотрудника фиксируется.

Если какой-то клиент попал на проверку, у нас хранится вся информация о том, кто что сделал. Кто какое сообщение направил, кто какое заключение написал, кто провел видеовстречу, кто разговаривал. Ведутся записи, и они долго хранятся.

Это не давит на людей?

Нет.

Почему? Со стороны кажется, что это странно. Мало того, что все фиксируют, так еще потом долго хранят.

Требования по хранению установлены законом. Мы все-таки работаем в банковской системе, где есть персональные данные, где сотрудники видят операции клиентов. Гарантирована информационная безопасность, чтобы не было мысли сделать что-то противоправное внутри банка. Сама система диктует условия: ты смотришь и за тобой смотрят.

Вы же наверняка используете облачные сервисы. Как тут обеспечиваете свою безопасность? Кто этим занимается?

Честно, я не спец в этой области. У нас есть целое подразделение информационной безопасности. Так как я взаимодействую с Центральным банком и аудиторами, я знаю, что у нас все документы разработаны по ГОСТам, по требованиям Центрального банка. Это тотальный надзорный орган, то есть он контролирует любой шаг банка и прописывает, как должно быть. То же касается информационной безопасности. Поэтому, естественно, мы соответствуем всем российским стандартам и мировым практикам, проблем никаких не было.

Я не спец, чтобы рассказать, что у нас с облачными сервисами, но я знаю, что все хранится как надо. С учетом спецоперации на наш банк были DoS-атаки — до сих пор непонятно, почему вместе с крупными банками выбрали «Модульбанк». Это наш повод для гордости. Возможно, подумали, что маленький банк и защита должна быть слабенькая. Но мы устояли, и не раз. Падали, поднимались, падали, поднимались. Но защита наша выдержала. Поэтому у меня по этой части нет сомнений.

Много от кого слышал, что для вас очень большой плюс, если у менеджеров есть предпринимательский опыт или они параллельно с работой в банке развивают свой бизнес. Какой у вас в этом смысле опыт?

К сожалению, а может, и к счастью, предпринимательского опыта у меня нет. Даже не собираюсь быть предпринимателем: у меня работа в «Модульбанке» занимает 100% времени и я вижу перспективы роста.

У меня есть опыт сотрудника Центрального банка. Я понимаю их менталитет, что им надо и как они хотят это видеть. То есть я на эту систему смотрела с другой стороны — знаю, как проверяется банк, на что обращают внимание. Теперь это помогает мне закрывать риски.

Да, наше правление говорит, что мы финтех-платформа, но мы в первую очередь банк. А это предполагает много требований. Определенная группа людей в Центральном банке за нами постоянно надзирает, нас регулярно проверяют. Лично для меня важно, чтобы мы чувствовали себя комфортно при работе с Центральным банком и у него не было сомнений в нашей надежности.

А нет каких-то законодательных запретов, что сотрудники ЦБ не могут потом уходить в коммерческие банки?

Есть запреты. Сотрудники Центрального банка не могут определенное время занимать руководящие должности из установленного перечня. Потому что сотрудник Центрального банка знает чуть-чуть больше информации, у него есть видение, понимание.

Любая высокая должность в банке согласуется с Центральным банком. ЦБ смотрит соответствие квалификационным требованиям и деловой репутации. Каждое направление в банке зарегламентировано: есть 115-й закон, к нему еще 40 всяких подзаконных актов, положений, инструкций, указаний и так далее. Это важный момент.

В этом банке я оказалась после того, как пришла сюда на проверку в 2015 году. Несколько лет меня хантили. Опыт, который у меня был в Центральном банке, здесь считается плюсом.

Не было перерыва между работой в ЦБ и «Модульбанке»?

Нет.

А как вы тогда обошли ограничение, что какое-то время нельзя работать?

Я сейчас занимаю ту должность, которую могу. Но для должности повыше должен пройти некий временной лаг, и он у меня почти истек.

Какие должности согласовывает ЦБ, например, в «Модульбанке»?