У консультантов по внедрению нет жестких KPI, только базовые ожидания. В таких условиях экологичные продажи — единственно возможный путь.
1 октября 2021
Экологичные продажи: как продавать B2B-сервис через пользу для клиента
Мы работаем по SaaS-модели, то есть, по сути, продаем ежемесячную подписку. Из-за того, что клиент может расторгнуть договор в любой момент, на этапе продажи мы должны убедиться в том, что платформа принесет ему пользу в долгосрочной перспективе.
В таких условиях экологичные продажи — единственно возможный путь. Наш консультант Алексей Шиповников рассказал Texterra о четырех методах, которые мы взяли на вооружение и успешно используем. Вам будет интересен материал, если вы тоже планируете строить продажи через пользу. Делимся в нашем журнале перепечаткой с дополнениями.
Продажи через понимание задачи клиента
Суть в том, чтобы не пытаться соответствовать брифу клиента, а понять, какая у него задача на самом деле. Условно, не подключить программу лояльности, а повысить средний чек и частоту покупок. И если для решения этой задачи лучше всего подойдет наш сервис — отлично, нет — ничего страшного.
Часто бывает, что клиент хочет купить наш сервис для решения какой-то очень простой задачи. Это то же самое, что приобрести ресторан на первом этаже своего дома, чтобы каждое утро жарить яичницу. В целом можно, но, кажется, это не очень эффективно.
Приведу реальный пример: клиент хочет отправлять рассылки, но у него еще нет клиентской базы, либо она не настолько большая, чтобы получить эффект, сопоставимый с затратами на покупку технологии. В таком случае спрогнозировать возврат инвестиций после внедрения очень сложно — мы предлагаем подождать и попробовать более простые и дешевые сервисы для рассылок, тот же MailChimp. И если этот эксперимент пройдет успешно и бизнес увидит результат от использования email-канала, значит, его можно масштабировать и внедрять более сложный продукт, например наш.
Бывают и задачи, связанные с персонализацией сайта, другим модулем нашего продукта. Если клиенту нужно подключить один попап для сбора email-адресов, мы посоветуем ему более дешевую альтернативу: PopMechanic или другие похожие сервисы.
Аналогично с программой лояльности: у нас был случай, когда сеть заправок хотела подключить этот модуль. Копнули поглубже — оказалось, что бизнесу нужна лишь возможность давать шестой кофе бесплатно. Коллега, которая вела этот проект, предложила простое решение: распечатать купоны и раздавать их клиентам. Для бизнеса такой эксперимент явно обойдется дешевле, чем внедрение дорогого продукта, который, возможно, не принесет ожидаемой пользы.
Продажи через понимание задачи позволяют убедиться, что клиент не откажется от нашей платформы после периода бесплатной интеграции, когда поймет, что этот инструмент ему не нужен.
Мотивация консультанта на формирование долгосрочного сотрудничества с клиентом
Консультант получает премию не по факту подписания договора — деньги поступают небольшими порциями по мере развития проекта. Поэтому консультант, как и компания в целом, заинтересован в долгосрочном сотрудничестве. Это означает, что на этапе проработки сделки мы пытаемся выяснить цели клиента на 2–3 года: будет ли использование платформы полезно в перспективе. На основе бизнес-стратегии планируем этапы проекта: когда, например, клиенту стоит перейти от просто рассылок к построению программы лояльности.
Помимо ожиданий прорабатываем окупаемость. Удивительно, но часто решение о покупке сервиса принимается эмоционально: клиент хочет повторить опыт конкурентов или внедрить крутую фичу. Наша задача — понять, принесет ли внедрение платформы прибыль или компания потеряет деньги. Важно, что окупаемость рассчитывается не в моменте, а долгосрочно. Так, перенос рассылок в другую систему окупится примерно через полгода, а внедрение программы лояльности — через несколько лет.
В каждом случае окупаемость рассчитывается по-разному: иногда это ROI, иногда — экономия на выполнении задач в человеко-часах или доля выручки с email-канала, проникновение программы лояльности, средний чек участников программы лояльности относительно неучастников и так далее.
Стандартная формула ROI
Как бизнес считает ROI в реальной жизни
Формулы расчета ROI: на бумаге и в реальной жизни
Еще один обязательный пункт — проработка рисков. По нашему опыту, неуспех на проекте обычно связан с тремя причинами:
1. Нехватка ИТ-ресурса для полноценной интеграции.
Частая проблема международных корпораций, которым приходится привлекать глобальный ИТ-отдел. Если клиент не может сделать полноценную интеграцию, а предлагает ограничиться «костылями»: Excel-файлами, выгрузками и так далее — предлагаем помощь в общении с глобальными коллегами, чтобы вместе спланировать, когда они смогут взять в работу новую интеграцию.
Частая проблема международных корпораций, которым приходится привлекать глобальный ИТ-отдел. Если клиент не может сделать полноценную интеграцию, а предлагает ограничиться «костылями»: Excel-файлами, выгрузками и так далее — предлагаем помощь в общении с глобальными коллегами, чтобы вместе спланировать, когда они смогут взять в работу новую интеграцию.
2. Проблемы со стратегическим планированием.
Бывает, что клиент хочет купить нашу платформу, но не до конца понимает, как использовать ее возможности на 100%. Тогда на старте мы помогаем с идеями, которые помогут двигаться к достижению метрик. Это кампании, которые можно запустить, пока клиент будет искать сотрудника или выбирать подрядчика для формулирования следующих гипотез и запуска новых кампаний.
Бывает, что клиент хочет купить нашу платформу, но не до конца понимает, как использовать ее возможности на 100%. Тогда на старте мы помогаем с идеями, которые помогут двигаться к достижению метрик. Это кампании, которые можно запустить, пока клиент будет искать сотрудника или выбирать подрядчика для формулирования следующих гипотез и запуска новых кампаний.
3. Отсутствие ресурсов для рутинной работы.
Всегда предупреждаем клиента, что в команде должен быть выделенный сотрудник, который возьмет на себя работу с платформой. Если такого специалиста нет — разместим вакансию у себя или посоветуем агентство, которое будет работать «руками».
Всегда предупреждаем клиента, что в команде должен быть выделенный сотрудник, который возьмет на себя работу с платформой. Если такого специалиста нет — разместим вакансию у себя или посоветуем агентство, которое будет работать «руками».
Регулярно публикуем вакансии партнеров, чтобы помочь им с наймом
И конечно, долгосрочное сотрудничество невозможно без прозрачности. Когда клиент на переговорах спрашивает, были ли у нас неудачные внедрения, может ли платформа «упасть», я честно отвечаю «да» и привожу реальные примеры. Сначала такая откровенность вызывает изумление. Социально желательный ответ тут: «Нет-нет, у нас никогда никаких ошибок не бывает». Но это, конечно, не может быть правдой по отношению к любому инструменту сложнее калькулятора. Однако, по сути, это еще один способ проработать риски: объяснить, в каких случаях интеграция может провалиться, дать ссылку на страницу со статусом, где мы разбираем все инциденты.
Мотивация консультанта на формирование долгосрочного сотрудничества с клиентом позволяет избежать ситуации, когда мы продаем любой ценой, а потом оказывается, что платформа не окупается или у клиента нет ресурсов для интеграции.
Отказ от подписания договора — не окончание работы
Задача консультанта при общении с конкретным клиентом — не подписать договор здесь и сейчас, а принести хотя бы минимальную пользу при каждом касании. Например, если мы видим, что у клиента нет ИТ-ресурса и интегрироваться он не может, советуем, как настроить рассылки с помощью тех инструментов, которые у него уже есть. В долгосрочной перспективе это выигрышная позиция: в какой-то момент у клиента появится ИТ-ресурс и он сам к нам вернется.
Если мы участвуем в тендере, то формируем список кампаний или акций, которые могут быть полезны бизнесу, делимся лучшими практиками в индустрии — «упаковываем» наши экспертные знания в план внедрения. И если по каким-то причинам тендер отменится или клиент выберет решение конкурента, останется документация — это и задел на дальнейшее сотрудничество, и готовый список кампаний, которые клиент, вероятно, сможет реализовать с выбранным решением.
Часть нашего плана автоматизации маркетинга — кампании, с которых стоит начать компаниям-новичкам в прямом маркетинге
Дата следующего касания с клиентом зависит от конкретной ситуации: с кем-то договариваемся созвониться через 2–3 месяца, с кем-то — через год. У меня есть фешн-компания, с которой я довольно долго работаю. Было несколько тендеров, и каждый раз компания не могла выбрать поставщика. Мы продолжаем общаться, причем уже не в контексте продаж: отправляю новые статьи с опытом похожих компаний, приглашаю на подходящие мероприятия и вебинары, даю обратную связь, если вдруг получаю «сломанные» рассылки. Вероятно, нас пригласят на следующий тендер — важно постоянно поддерживать контакт.
Продолжение работы при отказе от подписания договора позволяет консультанту поддерживать контакт с клиентом — в следующий раз он, возможно, выберет нас.
Кросс-функциональные команды с менеджерами по успеху клиентов
Консультанты работают не в каком-то обособленном отделе продаж, а в кросс-функциональных командах — бок о бок с коллегами, ведущими проекты, которые мы привлекли. Это полезно по нескольким причинам: помогаем в той области, где каждый из нас наиболее компетентен, и быстро делимся обратной связью. Ниже расскажу подробнее.
Взаимодействие сотрудников с разными задачами и разными сильными сторонами рождает синергию. Так, на этапе проработки проекта я могу попросить коллегу подключиться к обсуждению сложной интеграции. А он, в свою очередь, обратится ко мне при смене топ-менеджеров на стороне клиента — я помогу синхронизировать ожидания новых сотрудников с возможностями платформы, объяснить пользу. Меня также часто привлекают, если клиент урезает расходы и просит скидку. Для нас такая просьба — сигнал, что бизнес не понимает пользы платформы.
В кросс-функциональных командах рождается синергия
Обратная связь у нас «прилетает» очень быстро. Если я «приведу» непроработанный проект, менеджер подойдет ко мне из-за соседнего стола и скажет все, что думает, — и будет прав. Соответственно, это дает дополнительный стимул новичкам прорабатывать риски и раскапывать детали — я рассказывал об этом выше.
Метрики успеха, о которых мы договариваемся с клиентом, обязательно берутся в работу коллегами — это позволяет быть на одной волне с клиентом и убеждаться в том, что сотрудничество идет правильным путем. И если я вдруг увижу, что проект идет медленнее, чем ожидалось, или важные для клиента метрики не растут, я сам могу подойти к коллеге и предложить ему помощь.
В кросс-функциональных командах информация свободно циркулирует — консультант всегда в курсе, что происходит на том или ином проекте. Например, часто бывает, что клиенту нужен какой-то модуль, а он об этом не знает. Допустим, я вижу, что появилось новое мобильное приложение, — предлагаю дополнительный канал коммуникации: мобильные пуши, с помощью которых можно сэкономить на SMS.
Работа в кросс-функциональных командах с менеджерами по успеху клиентов позволяет консультантам получать мгновенную обратную связь и подключаться к проекту в случае возникновения проблем.
Кратко: наши методы продаж
- Не продать любым способом, а понять задачу клиента и вместе с ним определить, сможем ли мы ее решить. Если нет — предложить другой сервис.
- Консультант мотивирован не на разовый платеж от клиента, а на формирование долгосрочного сотрудничества через детальную проработку ожиданий, окупаемости и рисков на старте, а также прозрачность.
- Проигрыш тендера или выбор конкурента — не окончание работы: предлагаем бесплатный бизнес-консалтинг без продажи и договариваемся созвониться через определенный период.
- Командная работа в кросс-функциональных командах рождает взаимопомощь и ответственность перед коллегами.
Первоисточник: texterra.ru
