«Улыбка радуги», SELA, «Диван.ру» и «ДИКСИ» — о кадровом голоде, отношениях с маркетплейсами и новом покупателе. Итоги CEO Summit на Mindbox Конференции 2024

В розничной сети торговый персонал — наше все, у нас работает 12 тысяч человек.

Чтобы снизить кадровый дефицит, мы:

1. Вкладываемся в HR-бренд и создаем комфортные условия труда

2. Разработали платформу частичной занятости. Человек может выбрать удобное время и поработать в любом магазине любое количество часов. Так привлекаем людей, которым важно гибко управлять своим расписанием: студентов, мам в декрете

3. В магазине выстраиваем взаимодействие с сотрудниками через операции и часы — распределяем их с учетом времени поставок в магазин и пиков продаж. Это достаточно точная математика, которая позволяет 50% времени обслуживать магазин силами одного сотрудника, даже если речь о магазине площадью 150 квадратных метров.

Рассчитывать почасовую нагрузку внутри дня и рационально распределять ее — это то, к чему мы стремимся. Это залог успеха в работе с людьми, которые не готовы выходить на полный день.

Еще один вектор — упрощение и автоматизация процессов по всей цепочке от распределительных центров до магазина. Нужно учиться делать ту же работу меньшим количеством людей: ситуация с человеческим ресурсом лучше не станет.

Мы используем различные системы карьерного мотивирования, бенефиты для сотрудников. Тем, кому важен быстрый карьерный рост, — мы даем такую возможность.

Острее всего проблема кадров в розничных магазинах, особенно в отдельных локациях. Недавно мы запускали магазин в «Мега Белая Дача» — начали искать персонал еще до запуска, но укомплектовать штат смогли только через три месяца работы магазина.

А вот в регионе (штаб-квартира и производство Divan.ru — во Владимире) проблема не стоит так остро. Нашему производству требуется порядка тысячи человек, и таких людей всегда не хватало. Поэтому мы выстроили систему развития и программу кадрового резерва, создали дополнительные условия на рабочих местах — открыли столовые, организовали транспорт, чтобы свозить людей из деревень и соседних регионов. И я не могу сказать, что сейчас мы испытываем какой-то стресс с кадрами в регионе.

Сейчас развитая логистическая платформа — большое преимущество. Учитывая дефицит распределительных центров, их количество нужно планировать на несколько лет вперёд. Если склад понадобится через два года, искать его нужно уже сейчас — и не имеет значения, собственный это склад или арендованный.

Вторая составляющая — автоматизация. Если раньше автоматизация распределительных центров стоила дорого и дешевле было набрать людей, то сейчас ситуация меняется. Впереди будут те, кто уже тестирует технологии и понимает, что автоматизировать в первую очередь

Наконец, важна автономность логистики, независимость от других контрагентов. Собственный автопарк или распределительные центры позволяют лучше контролировать расходы и не зависеть от чужих тарифов.

Наша целевая аудитория — семьи с детьми, и маме очень удобно получить заказ в пункте выдачи. Поэтому мы даем нашему покупателю возможность покупать там, где ему это удобно. Для нас маркетплейсы — еще один перспективный канал продаж.

На маркетплейсах доступна та же линейка товаров, что и в наших самых больших розничных магазинах. А товары-хиты, которые пользуются популярностью только на маркетплейсах, мы специально глубже закупаем для них.

Маркетплейсы начинают развивать мебельное направление, и нас это не может не беспокоить.

Мы компания, которая родилась в онлайне и ежемесячно инвестирует в привлечение трафика в свой интернет-магазин. Поэтому мы переживаем, когда клиенты утекают на маркетплейс и покупают наш продукт там. Выходит, что мы платим за клиента дважды, иногда трижды. Сперва клиент приходит к нам онлайн — мы платим за рекламу «Яндексу», затем он заходит в шоурум — мы платим за аренду и менеджера, а после клиент покупает на Ozon, потому что тот дал скидку, — и мы платим комиссию. Юнит-экономика сходится плохо.

Поэтому в работе с маркетплейсами важна стратегия. Мы сфокусировались на Ozon (он успешнее других работает с мебелью), выделили востребованные там товары и установили на них конкурентоспособные цены. Теперь маркетплейс для нас — это, с одной стороны, канал с быстрой оборачиваемостью commodity-товаров, а с другой — наша рекламная витрина, где люди могут познакомиться с брендом.

И когда клиенту с маркетплейса потребуются сервисные «плюшки»: изменить размер мебели, фурнитуру, наполнитель, — он будет обращаться к нам напрямую. И нам будет что предложить: у нас можно выбрать обивку дивана из 80 вариантов и уже через 10 дней получить этот диван в Москве.

«Улыбка радуги» развивает более 60 собственных брендов, они занимают существенную долю в наших продажах и тем более в марже. И эти бренды мы продвигаем и продаем на маркетплейсах.

Но если посмотреть на бизнес целиком, то маркетплейсы — это большая угроза и для каменного, и для онлайн-ритейла. В дрогери-сегменте маркетплейсы выросли на 46% — это большая цифра. Наш онлайн растет быстрее, но онлайн — микроскопическая доля нашего бизнеса

Поэтому вопрос, где мы будем относительно маркетплейсов, для нас актуален. Чтобы на него ответить, мы инвестируем в людей, в интеллектуальный ресурс, который собираем вокруг себя.

Маркетплейсы — конкурент, и довольно агрессивный. Даже если сейчас они не угрожают конкретному бизнесу, нужно смотреть немного вперед. Задайте себе простой вопрос: «Когда покупатель проводит больше времени в конкретном приложении маркетплейса, чем в приложении отдельно взятого ритейла, то кто управляет клиентом?»

В продуктовом ритейле нам пока легче, поскольку еще не все маркетплейсы к нему пришли. Это сложная ниша: срок годности некоторых наших товаров — меньше суток, таким ассортиментом нужно уметь управлять. Но рано или поздно маркетплейсы сделают этот шаг.

Я бы обратил внимание на то, что в ритейле принято разделять компании на традиционный ритейл и современный ритейл. Сейчас современный ритейл — это крупные федеральные компании, но маркетплейсы быстро развивают технологии. И как бы не получилось так, что мы превратимся в тот самый традиционный ритейл, который занимает 30% рынка или меньше.

На горизонте 5 лет в магазины придет поколение «альфа». В отличие от предыдущих, оно не переходило из офлайна в онлайн, а выросло в мире онлайн-магазинов и доставки, привыкло узнавать о брендах из интернета. Для этих клиентов очень важна омниканальность. Посмотрите на Walmart: 65% покупателей, находясь внутри магазина, пользуются его приложением.

Чем быстрее компания научится работать с покупателем сразу и через мобильное приложение, и через онлайн-доставку, и в офлайне, тем быстрее она завоюет такого покупателя. Мы внутри уже не разделяем магазины на онлайн или офлайн, стремимся к гибриду.

Наша розница часто наблюдает, как женщины приходят в магазин с заготовками. Они дома заранее выбирают товары, сохраняются скриншоты в смартфоне и в торговом зале ищут конкретные позиции.

При этом мы сами стараемся сделать так, чтобы время, проведенное в нашем физическом магазине, прошло эффективно. Наши покупатели часто приходят в магазин с детьми. И чтобы они могли что-то выбрать, примерить и купить, им нужно куда-то пристроить ребёнка. Поэтому во всех новых магазинах мы делаем развлечения для детей — игровые зоны возле примерочных, зоны для творчества в центре зала. В двух новых магазинах открыли семейное кафе Vigge cafe, где папа с детьми могут подождать, пока мама выбирает одежду. Хотим все магазины, где позволяет инфраструктура, привести к такому формату, чтобы сделать их зоной притяжения в торговом центре.

Два года назад наша команда начала большое обновление всех магазинов, и уже обновила 40% сети. Это означает, что каждый день мы открываем как минимум один магазин в новом формате. При этом речь не о косметическом ремонте, а о новом концепте: меняются зонирование, ассортимент, услуги.

Изменяя магазины, мы прогнозируем, какую миссию покупатель закроет, придя к нам в магазин. При этом и сами миссии меняются. Общий тренд в продуктовом ритейле: покупатель уходит от закупки на неделю, переходит к покупке на один день или «здесь и сейчас».

А среди главных особенностей новых покупателей:

1. Не хотят тратить время и выбирать самостоятельно. Раньше считалось, что покупателя нужно как можно дольше продержать в магазине, чтобы он купил больше. Сейчас — наоборот: мы боремся за время покупателя, чтобы быстро выпустить его из магазина. Например, зонируем магазины так, чтобы покупатель мог быстро найти то, что нужно

Сейчас в корзине у 40% покупателей есть готовая еда. Еще пять лет назад она только-только поступала в продажу, а теперь она помогает экономить время и деньги: новое поколение не хочет тратить время на готовку. У многих игроков продуктового ритейла появляются фабрики-кухни.

2. Ждут от бренда эмоций, а не только рационального закрытия потребностей. Раньше считалось, что задача продуктового ритейла — дать каждому по две тысячи калорий в день по максимально низкой цене. Сегодня этого недостаточно.

3. Привыкли к персонализации. Покупатель ждет, что мы проанализируем его поведение, определим товары, которые нужны конкретно ему, и сделаем на них персональное промо. А затем еще и напомним о корзине с этими товарами

4. Следят за питанием. Сохраняется тренд на здоровое питание, при этом популярностью пользуются простые диеты: соблюдение баланса калорий, продукты без сахара или без лактозы

5. Открыты к новому. Клиенту важно видеть в магазине новинки. Если в тренде здоровое питание, значит, ритейлер должен позаботиться о том, чтобы, например, в «молочке» появились йогурты с большим содержанием белка.

У нашей аудитории есть запросы, связанные с обустройством дома и быта, им важно мнение профессионалов. Такой аудитории нужно предлагать не просто мебель, а комплексные профессиональные решения. Поэтому организуем взаимодействие с дизайнерами, архитекторами, инфлюенсерами — «агенты влияния» занимают уже 30% в структуре продаж. Наши новые шоу-румы работают уже не в формате дополнения к онлайн-магазину, а скорее как место, где можно вместе с дизайнером поработать с библиотекой материалов.

Еще одна история — это наши коллекции. Раз квартал мы стараемся выпускать тематические, подробно проработанные коллекции мебели. Так клиент может интересно оформить дом в рамках одной коллекции. Кроме того, это помогает маркетингу и продвижению.

Готовое решение в нашем бизнесе — это образ. Мы уже давно продаем одежду образами, так устроена и система мерчендайзинга в наших магазинах, и наши онлайн-витрины.

Следующий шаг — продавать лайфстайл, некий образ жизни, сопричастность к определенному комьюнити.

Бесконечные глубокие скидки и частые распродажи стали очень дороги. Поэтому мы хотим инвестировать в изучение потребностей клиентов и в их эмоциональную привязку. Хотим лучше понимать, с кем и как работать, на каком языке разговаривать с разными клиентскими когортами. Для этого у нас уже запущена специальная лаборатория клиентского опыта.

В 2024 году основная доля нашего маркетингового бюджета лежала в охватных инструментах. Сейчас мы немного пересматриваем сплит в пользу лояльности и выстраивания близких отношений с нашим покупателем. Мы инвестируем в эмоции и привязку к бренду. Кроме того, много вкладываем в мероприятия для детей, для комьюнити наших клиентов.

Вторая статья расходов — это контент-маркетинг.

В 2025 году мы потратим на маркетинг ту же долю выручки, что и в 2024-м. В абсолютных значениях бюджет вырастет, но мы видим инфляцию рекламных ресурсов, в среднем она оценивается в 25%.

60% бюджета мы направляем на традиционный маркетинг: телерекламу, билборды. На digital-маркетинг и персональные коммуникации тратим порядка 25%, и эта доля растет (в следующем году рост на 6 п. п.) по мере того, как мы учимся работать с новым для нас каналом.

У нас преобладает digital performance маркетинг. При этом медиаинфляцию никто не отменял, а с уходом части игроков ёмкость медиарынка ограничена. Поэтому вопрос об эффективности рекламы, стоимости привлечения клиентов стоит как никогда остро.

В конце 2023-го и в 2024 году мы активно использовали самый традиционный охватный канал — телевизор. Это сложно и дорого, но у канала высокая емкость, а нам важно строить бренд.

В 2025 году будем фокусироваться на работе с собственной базой: программе лояльности, прямых рассылках. Чтобы повышать эффективность маркетинга, сделаем упор на тех клиентов, с кем уже взаимодействовали, постараемся рассказать им о новой товарной матрице и новых услугах

У нас довольно старая программа лояльности, при этом одна из самых популярных в ритейле. Мы хотим её модернизировать. В разработке различные игровые механики для привлечения участников, рассматриваем модели динамического ценообразования для удержания клиентов.