Игорь Седачев рассказал, как устроился в «Авито» рядовым продакт-менеджером, но за 3,5 года вырос до руководителя направления: почему решил сменить профессию, какой опыт из рекламной индустрии оказался полезным в продуктовом мире, а какой пришлось нарабатывать и как получилось вырасти до руководящей позиции.
9 марта 2023
Из маркетинга — в продуктовый менеджмент. Как product unit lead из «Авито» заново строил карьеру
Игорь Седачев ушел с позиции head of digital в агентстве, чтобы начать карьеру продакта в ИТ. Стартовал с сильным понижением — сначала устроился в «Авито» рядовым продакт-менеджером, но за 3,5 года вырос до руководителя направления.
В колонке Игорь рассказал, почему решил сменить профессию, какой опыт из рекламной индустрии оказался полезным в продуктовом мире, а какой пришлось нарабатывать и как получилось вырасти до руководящей позиции.
Будет полезно прочитать тем, кто думает перейти из сферы маркетинга в продуктовый менеджмент.
Опыт работы в агентствах с проектами для Renault, Nescafé и McDonald’s
Я начал карьеру в 2013 году — менеджером проектов в небольшом диджитал-агентстве, которое занималось технической разработкой рекламных материалов и активно пыталось выйти на рынок стратегии и креатива. Меньше чем через год стал new business manager — в этой роли занимался подготовкой стратегий и крупных тендеров.
Через два года я перешел в группу рекламных агентств Leo Burnett Moscow на роль руководителя цифрового бизнеса (среди клиентов агентства были такие крупные бренды, как «МегаФон», «Леруа Мерлен», Samsung, Audi, Procter & Gamble и другие). Основной моей задачей было построить диджитал-агентство внутри группы. Оно занималось разработкой цифровых продуктов на заказ, выступая в роли внешней продуктовой команды. Ключевые стратегические решения о выборе задач, решений и метрик оставались на стороне клиента.
Строить новый юнит пришлось на лету, потому что сразу появились проекты для крупных брендов: Renault, Nescafé, McDonald's и «Сбербанка». В новой роли мне нужно было провести аудит компетенций в компании, собрать ключевых людей в одну команду и начать самостоятельно вести клиентов. В результате я отвечал за полный цикл производства цифровой рекламы — от ведения клиентов до управления P&L.
Смена профессии: что не устраивало в мире маркетинга
Возможно, именно работа с P&L и сметами подтолкнула меня к смене индустрии.
В отличие от технологических компаний, которые продают продукт, агентство продает рабочее время своих сотрудников. Такая модель монетизации мешает развитию цифровых продуктов внутри компании: в смете все равно часы, которые нужно продать клиенту, а не плата за использование продукта по той или иной схеме монетизации. Единственная схема масштабирования в агентстве — экстенсивная, через рост количества сотрудников (в отличие от интенсивной, когда можно быстро увеличивать число клиентов в десятки и сотни раз без кратного роста команды).
В то же время я понял, что меня не мотивирует то, ради чего все идут в рекламу: креативные идеи для «Каннских львов», огромные медийные охваты и общий пафос. Поэтому в 2017 году решил поменять сферу.
Проверка навыков: как понял, что стоит идти в ИТ и продуктовый менеджмент
Логичным шагом показалось пойти в ИТ. Мотивировала возможность создавать полезные сервисы, которые оцениваются объективными параметрами: количеством клиентов, средним чеком, конверсией. Так я бы мог влиять на сам продукт, а не только на коммуникацию с потребителями. Плюс было ничем не подтвержденное ощущение, что рабочий процесс менее стрессовый. Надо признаться и в меркантильном интересе — потолок зарплат в ИТ сильно выше, чем в рекламе.
Кроме того, я проанализировал свой опыт и разбил его на отдельные навыки. Они напоминали требования вакансий на позицию «менеджер продукта»:
- в разное время и в разных проектах я анализировал бизнес-стратегию и предлагал продуктовые решения для ее достижения;
- проводил качественные и количественные исследования потребностей аудитории: сам или силами подрядчиков;
- вместе с командой дизайнеров готовил прототипы и финальные макеты интерфейсов, тестировал их на восприятие и описывал их работу, а также ставил задачи разработчикам;
- анализировал результаты запуска и предлагал меры по их улучшению.
Некоторые активности назывались по-другому (например, не «качественные исследования», а «фокус-группы»), где-то отличалась методика, где-то степень моего вовлечения, но общая суть совпадала.
Фильтр «свой-чужой»: как его прошел и попал в «Авито»
Главными проблемами перехода в ИТ и продакт-менеджмент были отсутствие релевантного опыта и предубеждение о «людях из рекламы». В ИТ не любят нанимать таких людей — есть устоявшееся мнение, что hard skills не хватает, а soft skills странные. Например, считается, что в рекламе меньше командной работы и больше личной конкуренции.
Идеальным для меня вариантом было попасть в крупную продуктовую компанию, где уже настроены процессы. Так я бы мог структурировать опыт и сразу научиться лучшим практикам. При этом я понимал, что проблема отсутствия релевантного опыта остается, и поэтому принял стратегическое решение: перейти на новую роль с существенным понижением в должности — до линейного менеджера продукта или даже «джуна».
Я отправил резюме в несколько известных российских ИТ-компаний — где-то не ответили, где-то начались первые собеседования, но быстрее всего процесс пошел именно с «Авито».
В тот момент в «Авито» не было стандартного процесса найма продакт-менеджеров, как сейчас, — не нужно было проходить четыре обязательных этапа собеседования. Тогда каждая команда и руководитель собеседовали кандидата на позицию в своем отделе. Я прошел два этапа с моим непосредственным руководителем, в общей сложности все заняло две-три недели (сейчас процесс собеседования займет примерно столько же времени).
Чтобы подготовиться к собеседованию, я смотрел лекции на YouTube по основным продуктовым направлениям: определение проблем пользователя и поиск решений для них, UX, разработка, аналитика и тестирование. На тот момент уже были выложены лекции школы менеджеров «Яндекса», они оказались очень полезными.
Также читал обзорные книги, например:
- Lean Product Playbook, Dan Olsen. Хороший сводный «учебник», где упомянуты все важные продуктовые темы — для начала можно проверить себя по ним и разобраться с тем, что незнакомо.
- Inspired: How to Create Tech Products Customers Love, Marty Cagan. Более визионерская книга, передает «дух» продуктового подхода.
- The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Eliyahu M. Goldratt. Помогает искать точки роста в продукте.
Основной задачей было понять новую терминологию и отформатировать опыт под нее. Знание нужных терминов помогло пройти начальный фильтр «свой-чужой» на первом интервью.
Оглядываясь назад, к списку выше добавлю книги Innovator's dilemma и Innovator's solution, автор Clayton Christensen. Они помогают понять, как запускать новые продукты: как взаимодействовать с рынком и строить внутренние процессы в компании.
Рестарт карьеры в «Авито»: как выявил свои сильные и слабые стороны
Я начал работу в компании как рядовой продуктовый менеджер: есть понятная задача с понятной метрикой — надо разобраться, как эту метрику улучшать. От приписки «младший» или «джун» спасло только то, что в «Авито» не бывает менеджеров продукта младше «рядового».
Это дало хороший старт, потому что я сразу погрузился во все ежедневные задачи. Быстро понял, что умею и где надо развиваться.
Например, в одной из первых задач нужно было оценить проблемы в процессе регистрации пользователя. Для этого пришлось разобраться, какие данные уже есть и как они логируются, провести тестирование на клиентах, проанализировать полученную информацию и оценить, что с ней можно сделать. Тестирование на клиентах прошло быстро и легко, а вот работа с данными и анализ технических ограничений занял больше времени.
В аналитике в первую очередь нужно было разобраться с подготовкой, проведением и анализом AB-тестов. У меня не было такого опыта — лишь понимание, зачем это нужно. Эта «зона развития» стала понятна еще на этапе собеседований, поэтому со мной в команде сразу был сильный аналитик — он стал моим «играющим тренером». Это подход «Авито»: строить команды так, чтобы продакт-менеджер, дизайнер и аналитик дополняли друг друга по набору навыков.
Взаимодействие с командой разработки — тоже важная часть продуктовой работы. Но техническая архитектура ИТ-продукта в «Авито» оказалась на порядок сложнее того, с чем я работал раньше. Большое количество продуктов и фич завязаны друг на друга, а требования к надежности и безопасности более строгие. Чтобы говорить с инженерами на одном языке, нужно было понимать, как устроен «Авито» в целом и как мой продукт встраивается в него. Слово «инженеры», кстати, тоже было новым для меня, до этого я говорил «разработчики».
При этом оказалось, что рекламный бэкграунд дает преимущество — годы работы над разными проектами помогают быстро разобраться в любой новой сфере. Работа менеджера продукта в ИТ-компании не стала исключением. Сразу стало понятно, что со стратегией, исследованиями аудитории и постановкой задач у меня все хорошо. А вот аналитику и понимание технической инфраструктуры надо развивать.
Прокачка навыков: как команда помогла заполнить пробелы в опыте
Запуск AB-тестов. Чтобы разобраться с AB-тестами, я читал теорию — благо тогда уже было много материалов, которые можно найти в поиске. Удивительным образом первая страница выдачи по запросу «теория аб-тестирования» все еще выглядит неплохо для начинающего.
Также задавал аналитику много вопросов разной степени глупости. Быстро выяснилось, что само по себе тестирование — только один из способов оценки эффективности решений, и нужно мыслить шире. Все время нужно спрашивать себя «какие решения я приму с помощью этого теста?» Иногда оказывается, что тест вообще не нужен.
Интерпретация данных. Мне повезло — моим первым продуктом была регистрация: нужно было изменить регистрацию и авторизацию с email-почты на номер телефона. Это один из первых барьеров взаимодействия пользователя с площадкой, эффективность шага регистрации влияет почти на всех в компании. Я на законных основаниях приходил в другие команды и расспрашивал, как они оценивают свою работу и интерпретируют данные. Главным открытием было то, что, несмотря на наличие в компании общих процессов работы с данными, у каждой команды были свои находки, которые можно было использовать.
Для систематизации новой информации очень помог курс GoPractice, который с тех пор стал почти стандартом на рынке первоначального изучения продуктовой аналитики. Я проходил курс, уже работая в «Авито», он был хорошим теоретическим дополнением к новому опыту.
Понимание технической инфраструктуры. Чтобы погрузиться в технические вопросы, я старался попасть на все основные обсуждения инженеров — даже те, которые не были обязательны для менеджера продукта. На этих встречах узнавал о новых концепциях и понятиях, которые потом можно было погуглить или спросить у коллег. Например, в чем отличие «монолита» от «микросервисной архитектуры», как первое и второе влияют на скорость разработки и сложность поддержки продуктов. Это знание помогает точнее строить планы: сразу понимать возможности и ограничения при проектировании новых продуктов.
В итоге я выработал такую методику для развития профессиональных навыков:
- Начать с базовой диагностики: взять обзорную книгу (типа того же Lean Product Playbook), пройтись по оглавлению и проверить, понятно ли, о чем та или иная глава.
- Если понимания нет или оно не сходится с содержанием книги — целенаправленно разобраться с темой: посмотреть открытые лекции на YouTube или аналогах, почитать статьи.
- Если и этого не хватает, то пора переходить к отдельным книгам по теме или учебным курсам.
- Постоянно общаться с командой, задавать много вопросов любой степени глупости.
Два повышения за 3,5 года: как вырос от рядового менеджера до ведущего и руководителя направления
Рост до ведущего
-
1,5
года занял рост от рядового менеджера до ведущего
Основные отличия ведущего от рядового менеджера в «Авито» — способность самостоятельно отвечать за обособленный продукт и доказать его влияние на бизнес. Это очень похоже на требования к профессиональному росту в рекламе, поэтому можно сказать, что тут мне удалось «срезать». Если бы этого опыта не было, то рост бы занял как минимум несколько лет.
До ведущего я вырос где-то за полтора года — для этого нужно было прокачать hard skills, о которых шла речь выше, и успешно запустить несколько фич. В моем случае это был запуск нового способа регистрации пользователей. Мы увидели рост конверсий, что позитивно повлияло на все функции, где есть регистрация: подачу объявлений, добавление в избранное и т.д.
Рост до руководителя направления
-
2
года занял рост от ведущего до руководителя направления
Основные критерии повышения до руководителя направления: появление людей в подчинении и ответственность за результат развития нескольких продуктов. До этой позиции я вырос за два года: стал руководителем продуктового направления профилей, органично вырос вместе с продуктом, за который отвечал.
Развитие продукта «подписка на продавца» в роли ведущего. Еще на позиции ведущего я начал с запуска подписок, чтобы пользователь мог подписаться на продавца и получать уведомления о новых товарах. Развивались как внутренний стартап — постепенно решали потребности разных сегментов пользователей, ранжируя их по степени важности.
После релиза основной версии подписок мы увидели их влияние на бизнес. Во-первых, AB-тесты показали статистически значимый рост удержания покупателей. Во-вторых, продавцы с большим количеством подписчиков стали быстрее продавать товары — у них увеличивается ликвидность первого дня после размещения.
Развитие продукта «профиль продавца» и повышение до руководителя. Как только сделали возможность подписаться на любого продавца, перешли к развитию профилей, в которые пользователи попадают через уведомления. Была задача улучшить интерфейс и возможности профиля, который создает продавец, чтобы повысить конверсию в покупку.
Чтобы сделать профили для пяти разных бизнес-вертикалей (авто, недвижимость, работа, услуги, товары), нужна была общая продуктовая платформа: набор требований, ограничений и готовых компонентов, из которых можно собирать новые типы профилей. Стало понятно, что будет эффективнее разделиться на независимые команды с продуктовыми менеджерами, которыми я и начал руководить. Одна команда делает платформу, другая — собирает продукты на ее основе.
Эффективность профилей по-разному оценивается в разных бизнес-вертикалях. Как правило, мы фиксируем или влияние на товарооборот, если в бизнес-вертикали профили бесплатны для продавцов (как, например, в услугах), или смотрим на выручку от монетизации профиля, если продавцу нужно за него платить.
В итоге развитием профилей я занимаюсь уже последние пару лет, из которых полтора — руковожу несколькими менеджерами продукта. Восемь месяцев назад мы закончили реорганизацию и разделились на две самостоятельные команды. За это время удалось запустить несколько типов профессиональных профилей, которыми в общей сложности пользуются сотни тысяч продавцов.
Если хочется стать менеджером продукта: советы руководителям из маркетинга
Ниже — несколько рекомендаций из моего опыта руководителям, которые хотят сменить профессию и перейти в продакт-менеджмент:
- Менеджером продукта быть весело — точно стоит попробовать. Регулярное решение задач вроде «пойди туда — не знаю куда» позволяет глазу не замыливаться и не терять эффект новизны.
- Проанализируйте свой опыт с точки зрения конкретных навыков, а не специфичных для какой-то индустрии. Например, «глубинные интервью» или «построение графиков в Tableau», а не «проверка восприятия рекламного ролика на фокус-группах».
- Подготовьте ответ на вопрос «почему сочетание ваших навыков подходит той позиции, на которую вы хотите попасть?».
- Если расхождение навыков существенное — попробуйте на текущем месте работы решать задачи менеджера продукта. Их можно найти или придумать. На крайний случай — запустите пет-проект. Все любят пет-проекты.
- Приготовьтесь к временному падению доходов и статуса. Я не могу придумать ответ на вопрос «почему вас надо сразу нанять руководителем без релевантного опыта?».
