При внедрении программы лояльности «Сурсил-Орто» не ставил перед собой задачу нарастить средний чек или частоту покупок — важно было повысить NPS клиентов.
16 декабря 2021
Производитель ортопедической продукции «Сурсил‑Орто» внедрил омниканальную программу лояльности силами одного разработчика без штатных маркетологов
-
ЗадачиПовысить лояльность клиентов
-
РешенияВнедрить омниканальную программу лояльности
-
УчастникиРуководящий состав и ИТ-отдел группы компаний «Сурсил-Орто», head of e‑commerce Relations, менеджеры Mindbox
-
РезультатыNPS вырос с 74 до 78 пунктов
-
Внедрили сквозную отчетность
-
Обеспечили омниканальность клиентского опыта и внутренних процессов
-
ИТСайт на «Битрикс», 1С, платформа автоматизации маркетинга
-
Масштаб бизнеса8 салонов в Москве
-
800+ дистрибьюторов в России
Сурсил‑Орто продает ортопедические стельки и обувь собственного производства для профилактики, реабилитации и лечения патологии стопы. География продаж: Россия, СНГ и Ближний Восток. Основан в 2003 году
Иосиф Тамоев, операционный директор компании «Сурсил‑Орто»
При внедрении программы лояльности «Сурсил‑Орто» не ставил перед собой задачу нарастить средний чек или частоту покупок — важно было повысить NPS клиентов и предотвратить их отток в будущем из-за отсутствия бонусов. Помимо достижения этого результата, компании удалось внедрить сквозную аналитику и обеспечить омниканальность клиентского опыта и внутренних процессов.
Эта история будет полезна компаниям с ограниченными кадровыми ресурсами: у «Сурсил‑Орто» один ИТ-специалист и нет маркетологов — их функции взяло на себя агентство.
Мнение
1. NPS — 78.
Запуск программы лояльности сделал и без того очень лояльных покупателей «Сурсил‑Орто» еще более лояльными: индекс NPS вырос с 74 до 78 пунктов.
2. Сквозная отчетность.
Впервые в компании внедрили сквозную омниканальную отчетность, где в общих продажах по каждой точке выделили выручку по программе лояльности с фиксацией маржинальности, частоты, доли повторных покупок и среднего чека.
3. Омниканальность: внутренняя и внешняя.
Получили «бесшовность» пользовательского опыта, а также внутреннюю интеграцию всех каналов продаж компании с обсуждением промежуточных итогов работы программы лояльности и планированием шагов ее развития.
Иосиф Тамоев, операционный директор компании «Сурсил-Орто»
Ниже расскажем, за счет чего достигли результата:
- Зачем решили внедрить программу лояльности
- Как выбирали процессинг программы лояльности и какие задачи перед ним поставили
- Как проходила интеграция
- Какие задачи решало агентство и что получилось в итоге
Зачем решили внедрить омниканальную программу лояльности
Мнение
В 2020 году вектором стратегического развития «Сурсил‑Орто» стало развитие прямого маркетинга, расширение сети розничных салонов и запуск нового мультибрендового интернет-магазина.
У нас не было иллюзий по поводу существенного увеличения частоты покупок или роста среднего чека. Наша аудитория очень лояльная: частота покупок близка к максимальной, NPS еще до внедрения лояльности достигал 74.
Программу лояльности мы внедрили по нескольким причинам:
1. Нам надоело говорить клиентам «нет».
Клиенты покупают регулярно и много, при этом часто спрашивают о бонусах: «У всех есть, а у вас нет! А когда будут?»
Когда продавцы отвечали, что бонусов нет и неизвестно, будут ли, это негативно сказывалось на репутации компании и создавало риск оттока клиентов в будущем.
2. Омниканальность покупок.
Независимо от нашего желания клиенты делают покупки и в салонах, и онлайн, потому что это удобно: иногда заказывают на сайте и забирают в салоне, а иногда покупают в салоне и оставляют отзыв на сайте.
Каждая покупка должна быть максимально удобной и отражаться на персональном счете клиента, запуская бонусные механики независимо от того, где и как покупка была совершена.
3. Желание идти в ногу со временем.
Программа лояльности на базе Mindbox как комплексный инструмент развития бизнеса должна была обогатить компанию современными знаниями и технологиями работы с целевой аудиторией.
4. Гармонизация внутренних процедур и систем.
Интеграция — самый сложный этап внедрения программы лояльности. Мы знали, что наши внутренние системы: 1С, сайты, далеки от идеального состояния, как впрочем, и ИТ-системы большинства игроков на рынке. Понимали, что будем вынуждены привести системы в порядок в процессе интеграции, иначе запуск не состоится.
Программа лояльности на базе Mindbox — это тот инструмент, который сделал компанию лучше, современнее, открыл глаза на новые вещи, познакомил с новыми технологиями, с новыми людьми — большими профессионалами — и всячески способствовал развитию компании «Сурсил‑Орто».
Иосиф Тамоев, операционный директор компании «Сурсил-Орто»
По каким критериям выбирали процессинг программы лояльности
Искали решение, которое позволит:
1. Внедрить сквозную систему лояльности в интернет-магазине и розничных точках.
2. Настраивать единые акции в офлайне и онлайне.
3. Реализовать гибридную программу лояльности: бонусы плюс скидки.
4. Подключить физические и электронные карты лояльности. Позже от карт отказалась из-за непопулярности у покупателей — для авторизации достаточно номера телефона.
5. Персонализировать письма, SMS, мобильные пуши.
6. Анализировать эффективность маркетинга.
Мнение
Главными критериями при выборе вендора были следующие:
1. Надежность: техническая база без сбоев и срывов, высокий уровень коммерческой и ИТ-экспертности в области механик лояльности.
2. Корпоративная культура: люди, сервис, подход, принципы работы, максимальное вовлечение, тесные коммуникации, готовность при необходимости выходить за рамки согласованных решений.
3. Стоимость: сравнивали цену собственной разработки и подписки на готовое решение.
Иосиф Тамоев, операционный директор компании «Сурсил‑Орто»
Как проходила интеграция с процессингом программы лояльности
Мнение
Внедрение программы лояльности «Сурсил‑Орто» уникально по трем причинам:
1. Без маркетинга: в «Сурсил‑Орто» не было и нет департамента маркетинга, нет ни одного маркетолога.
2. С одним программистом в штате: более чем ограниченный ресурс, который мог быть задействован для интеграции.
3. Запуск на пике пандемии: удаленно, с перерывами на временную нетрудоспособность участников команды, в условиях неопределенности и непонимания, что будет завтра.
Андрей Гумаров, head of e-commerce Relations
Интеграция проходила в два этапа и заняла три месяца. На первом интегрировали с Mindbox интернет-магазин, выгрузили клиентов и транзакции из 1С, запустили базовые триггерные email-рассылки, в том числе welcome-цепочку, брошенную корзину, брошенный просмотр товара и категории.
На втором этапе интегрировали кассы на 1С и настроили арбитраж промоакций, чтобы скидочные акции не противоречили балльным механикам.
Со стороны бизнеса в интеграции участвовали восемь розничных салонов, интернет-магазин Sursil.ru и интернет-магазин Dr.SURSIL.ru, оптовый департамент.
Мнение
На этапе внедрения мы приняли два принципиальных решения:
1. Подъем цен.
Нет проще способа потерять пару процентов маржинальности, чем внедрить программу лояльности. Мысль о том, что постоянным клиентам не нужно давать больше скидок, потому что они и так покупают, справедлива, но на практике трудно реализуема. Поэтому решили идти стандартным путем: кто больше тратит — тот больше получает, но при этом включили потенциальные потери по маржинальности в цену товара на старте.
2. Выбор стандартной механики кешбэка.
Три уровня участия в программе с соответствующей каждому уровню ставкой кешбэка, двойные бонусы по понедельникам, бонусы за вступление и на день рождения, повышенные бонусы во время акций, а также маркетинговые коммуникации через массовые и триггерные email и SMS.
Иосиф Тамоев, операционный директор компании «Сурсил‑Орто»
Один бонус равен одному рублю. Бонусами можно оплатить до 25% стоимости покупки
Какие задачи взяло на себя агентство Relations
За планирование, координацию, контроль внедрения и запуска, а также операционное управление программой лояльности отвечает агентство Relations.
Мнение
Главной задачей на проекте с «Сурсил‑Орто» мы считали нивелирование основных рисков, которые несет с собой запуск и эксплуатация программы лояльности.
Среди рисков, которые предотвратили:
1. Снижение воспринимаемого качества товаров и услуг компании.
В случае неудачного внедрения с техническими сбоями, логическими ошибками в механиках или необученностью персонала неудовлетворенность клиентов от программы лояльности могла распространиться на товары и услуги. В перспективе это могло бы привести к потере части оборота компании.
2. Потеря маржинальности.
Снижение валовой прибыли компании за счет предоставления дополнительных скидок участникам программы лояльности.
3. Потратиться на программу лояльности, но так и не внедрить.
Запуск программы лояльности длительный — от шести месяцев — и затратный проект. Трудно рассчитать ресурсы для запуска и оценить риски. Часто участники команды делают это первый раз в жизни, не имея релевантного опыта и знаний. Все это делает запуск программы лояльности высокорисковым и дорогим проектом.
Наша задача — довести проект до успешного запуска в рамках имеющейся ресурсной базы компании, обеспечить операционное управление программой лояльности с достижением согласованных KPI. Считаем, что с поставленными задачами мы справились.
Андрей Гумаров, head of e-commerce Relations
Следующий этап: запуск программы лояльности для оптовых клиентов
С точки зрения технической реализации программа лояльности для оптовых клиентов гораздо сложнее, чем для розничных, из-за более сложных сценариев начисления и списания баллов. Они предусматривают трехмесячные коммерческие циклы с динамическим кешбэком, меняющимся в зависимости от уровня участника. Чтобы поддерживать уровень в программе лояльности, оптовые клиенты должны каждый месяц совершать покупки на небольшую сумму и раз в сезон — на значительную сумму.
Интеграция почти завершена — по плану запуск состоится в декабре 2021 года. Оптовая программа существенно отличается от розничной: она будет направлена на увеличение частоты и стоимости закупок, расширение их ассортимента.
P. S. В этой истории мы рассказывали о нашем продукте «Программа лояльности». Узнайте о продуктах подробнее на их страницах или в разговоре с консультантом.
