Маркетинг
9 июня 2021

Почему B2B-сервисы теряют клиентов — шесть причин

Руководитель клиентской группы Антон Чесноков рассказал РБК Pro о том, по каким причинам клиенты отказываются от работы с B2B‑сервисами и что в этой связи можно предпринять.

Антон Чесноков

Антон Чесноков, руководитель клиентской группы

Причина № 1. Плохая проработка на ранних этапах продажи

На этапе заключения сделки может возникнуть сразу несколько проблем:

Продажа не тому человеку

Продали продукт маркетологу, а решение принимает директор по маркетингу или ИТ‑директор с другими ожиданиями. Бывает, что маркетолога интересует автоматизация рассылок, а директору по маркетингу важно запускать промоакции. Последствия такой рассинхронизации самые плачевные — от удлинения запуска проекта до его полной остановки.

Неправильный расчет окупаемости проекта

Обычно окупаемость инвестиций считается по стандартной формуле:

Окупаемость проекта

Однако нужно обязательно уточнять особенности расчета ROI сервиса у клиента. Если формулы не совпадают, может оказаться, что представители B2B‑сервиса считают проект успешным, а клиент — нет. Так произошло с одной мебельной компанией: по нашим расчетам автоматизация маркетинга окупалась, а по расчетам клиента — нет. В отличие от нас клиент учитывал расходы на маркетинг, в том числе фонд оплаты труда. Через четыре месяца после старта проекта договор расторгли.

Неправильные ожидания по росту выручки

Принципиальный момент — фиксировать ожидания на старте: любой рост выручки может оказаться недостаточным для клиента, даже если он выше, чем в среднем по отрасли.

При этом важно не создавать ложных ожиданий, например уточнять, что средние показатели по индустрии — ориентир, а не оферта. Если клиент воспримет указанную цифру как обещание результата и не достигнет ее, проблем на проекте не избежать.

Так произошло с одним нашим клиентом: неосторожно упомянутая в письме цифра была воспринята как зафиксированный KPI. Проект до сих пор продолжается, но клиент все время находится на грани оттока, потому что прирост дохода ниже его ожиданий.

У клиента нет разработчиков для интеграции с программным обеспечением

Один из ключевых моментов: любое программное решение нужно интегрировать в системы заказчика. Если на этапе подписания договора не убедиться, что у заказчика есть для этого необходимые ресурсы разработки, проект может и не начаться: аванс получен, техническое задание написано, вы ждете начала работ, но ничего не происходит.

Неучтенные опасения специалистов по безопасности

Обычно такая проблема возникает при работе с западными компаниями: они болезненно относятся к передаче клиентских данных третьим лицам. Даже если директор по маркетингу утверждает, что проблем с безопасностью не возникнет, это все равно нужно перепроверить. Иначе вы подпишите договор, но любые движения по проекту будут заблокированы службой безопасности клиента — так и случилось на одном из наших проектов с крупной западной DIY‑компанией. Договор в итоге расторгли.

Как разобраться с проблемой?

Оптимальный вариант — кросс-функциональные команды, когда менеджеры по продажам сидят вместе со специалистами, работающими с заказчиками. Это позволяет продажникам получать обратную связь и корректировать свою работу.Так, в нашей практике было несколько ситуаций, когда у клиента не было разработчиков для интеграции программного обеспечения — теперь менеджеры по продажам в обязательном порядке задают вопрос до подписания договора. Добавили этот пункт в сборник лучших практик — плейбук.

Можно также совершенствовать методы расчета окупаемости, расширяя список исследуемых индустрий или убирать из коммерческого предложения предзаполненные пункты, чтобы клиент и менеджер по продаже более осознанно подходили к коммерческому предложению, но главное — все-таки не частности, а обратная связь от коллег.

Хорошим решением станет изменение подхода к расчету бонуса за продажу, например отложенная премия. В такой системе менеджер заинтересован в успешности проекта, а не в сиюминутном выполнении плана продаж.

30 июня, 18:00
Опыт Tom Tailor: как омниканальный маркетинг увеличивает продажи
Маркетинг
Юлия Сомова-Гольцвирт
Руководитель отдела CRM‑маркетинга агентства Profitator

Причина №2. Смена команды на стороне клиента

Со сменой команды часто меняется и восприятие продукта, а иногда нужда в нем и вовсе отпадает. Новый маркетолог может добиваться замены вашего сервиса сервисом конкурентов, потому что привык к другому интерфейсу, а директор по маркетингу — потому что по-другому считает эффективность.

Как разобраться с проблемой?

Основной подход — найти максимально высокий контакт, бюджетодержателя. Гендиректора меняются редко, директора по маркетингу — чаще, маркетологи — постоянно. Общение на максимально высоком уровне, во-первых, снижает риски при смене команды, а во-вторых, позволяет приносить пользу на уровне всей компании.

Чтобы выйти на более высокий уровень, стоит просить о встрече с руководителем при достижении определенного результата проекта, например, при росте дохода заказчика до ожидаемого уровня. Это нужно, чтобы прозрачно донести пользу от сервиса и заручиться поддержкой руководства.

Аналогично при увольнении: при первых признаках смены команды разумно провести встречу с руководителем или преемником, чтобы познакомиться и понять его текущие потребности.

Встречи — универсальный инструмент клиентского сервиса: позволяют подтвердить, что сервис приносит пользу, а клиент доволен. Частота общения может быть любой, в зависимости от потребностей и загруженности клиента. По моему опыту, это в среднем раз в две недели с маркетологом и раз в два месяца с директором по маркетингу.

Причина №3. Неэффективная обратная связь с бюджетодержателем

Обычно возникает, если представители B2B-сервиса долго (или никогда) не общались с руководством клиента. Регулярные встречи помогают, но рассинхронизация ожиданий возможна даже при постоянном общении.

Классический пример из нашей практики: директор по маркетингу сообщил, что хочет подключить новую функцию, но не дал окончательного подтверждения. В отчете после встречи этот пункт не зафиксировали и явное согласие в письменном виде не получили. В результате проект пришлось остановить на полпути, уже потратив на него ресурсы сотрудников.

Как разобраться с проблемой?

В ваших интересах — не только выявить сотрудника, который действительно принимает решения, но и определить комфортный способ взаимодействия: кому-то достаточно письма о ходе проекта раз в три месяца, кому-то важны регулярные звонки.

В идеале менеджер со стороны B2B‑сервиса должен договориться о форме коммуникации во время установочного звонка после получения аванса. Если при запуске проекта бюджетодержатель не присутствовал, можно попробовать выйти на него на следующем важном этапе, например при окончании интеграции или подключении очередной функции.

Причина №4. Нехватка функций и сертификатов или проблемы с юзабилити

Часто клиентам не хватает в продукте каких-то функций, например конкретного отчета, или определенных международных сертификатов безопасности, неудобен интерфейс. Конечно, часть подобных вопросов снимает проработка на этапе продажи, но предусмотреть все невозможно.

Как разобраться с проблемой?

Самое правильное — провести интервью с клиентом: чего именно не хватает и как можно решить проблему. Отталкиваться стоит от общих задач: действительно ли конкретное решение нужно клиенту, какие предполагаются сценарии использования, как будет измеряться эффект, каковы ожидания.

Часто оказывается, что нужную задачу можно реализовать другим способом, а неудобство интерфейса — обойти. Еще один распространенный случай из нашей практики: функция нужна конкретному маркетологу, а на уровне директора по маркетингу она не критична.

Еcли для клиента изменение функционала принципиально, стоит включить его в план доработки продукта. При этом не переоцените свои силы: у нас был случай, когда на старте проекта мы пообещали клиенту доработку, а потом поняли, что ресурсов на нее в обозримом будущем не хватит. Ситуация закончилась оттоком — стараемся больше не повторять эту ошибку.

Причина №5. Смена стратегии клиента

Часто смена стратегии происходит при обновлении команды, но иногда приоритеты меняются и без смены контактных лиц. Реальный пример: онлайн-магазин дизайнерской мебели сначала трансформировался в маркетплейс, а потом и вовсе отказался от онлайна.

Как разобраться с проблемой?

При глобальной смене стратегии не всегда получается предотвратить отток. В этой ситуации нужно постараться сохранить хорошие отношения с клиентом и договориться о следующих шагах. Например, предложить созвониться через полгода: за это время ситуация снова может измениться. Кроме того, стоит собрать максимальное количество контактов: вполне вероятно, что при смене стратегии многие сотрудники уйдут из компании и на новом месте работы им тоже будет нужен ваш продукт.

Причина №6. Банкротство и другие форс-мажорные обстоятельства

Банкротство, переход на глобальное решение, пандемия — даже в таких ситуациях у клиентского сервиса есть варианты предотвратить отток или хотя бы минимизировать потери от него.

Как разобраться с проблемой?

Как и в случае с другими причинами оттока, главное — поддерживать контакт с клиентом и прозрачно обсуждать с ним все варианты. Если компания объявляет о банкротстве, обязательно попросите руководство о встрече, попробуйте предложить скидку или договориться об удобной схеме платежей и закрытия долгов. Можно также предложить бесплатные услуги за публичный кейс в вашем блоге или дать скидку в обмен на встречу с генеральным директором — вариантов масса. Даже если компания в итоге разорится, у вас останутся хорошие отношения с сотрудниками, которые вспомнят о вас на новом месте работы.

Разновидность форс-мажора на уровне компании — решение головного офиса о переходе на глобальное ПО. Чтобы отстоять свои позиции, важно заранее заручиться поддержкой российского руководства и на цифрах доказать свою пользу для компании. По нашему опыту, это может сработать — у нас есть минимум три клиента, которым в виде исключения разрешено пользоваться локальным сервисом.

Основа эффективного клиентского сервиса и борьбы с оттоком — приносить клиенту пользу. Для этого важно синхронизироваться по ожиданиям и всегда искать руководителя более высокого уровня. Чтобы накопленный опыт не пропадал, заведите библиотеку лучших практик с примерами писем клиентам и советами, как лучше подготовиться к встрече, как правильнее вести задачи и решать возникающие проблемы, — это позволит относительно безболезненно подключать к существующим проектам новичков и не жертвовать уровнем клиентского сервиса при увольнении опытных сотрудников.

Памятка: как бороться с причинами оттока клиентов

Таблица ниже не вошла в финальную публикацию РБК Pro.

Проблема Решение
Плохая проработка на ранних этапах продажи

Кросс-функциональные команды, где менеджеры по продажам получают обратную связь от сотрудников, работающих с клиентами

Отложенный бонус за продажу для правильной мотивации менеджеров

Смена команды на стороне клиента

Найти максимально высокий контакт (директора по маркетингу, генерального директора) и прозрачно донести до него пользу сервиса

Познакомиться с членами новой команды и понять их текущие потребности

Неэф­фек­тив­ная обратная связь с бюдже­то­дер­жа­те­лем

Познакомиться с бюдже­то­дер­жа­те­лем на старте проекта или при следующем важном этапе

Проводить регулярные, комфортные для бюдже­то­дер­жа­те­ля встречи

Нехватка функций/сертификатов/проблемы с юзабилити

Провести интервью с клиентом и понять, можно ли решить проблему альтернативным способом

Если нет — по возможности включить изменение в план доработки продукта

Смена стратегии у клиента

Постараться сохранить хорошие отношения с клиентом и договориться о следующих шагах, например звонке через полгода

Собрать максимальное количество контактов, чтобы уволившиеся сотрудники вспомнили о вас на новом месте работы

Банкротство и другие форс-мажорные обстоятельства, включая решение головного офиса о переходе на глобальное решение

Поддерживать контакт с клиентом и прозрачно обсуждать с ним все варианты, например скидку или удобную схему платежей

Заранее заручиться поддержкой руководства и на цифрах доказать свою пользу для компании

Первоисточник: pro.rbc.ru