Революционная метрика: CPIS — стоимость инкрементальной продажи

Сегодня короткая история об инкрементальной ценности маркетинга. Для начала определимся с терминологией, чтобы быть на одной волне:

Инкрементальность — такие бизнес-результаты маркетинговых механик, которых не удалось бы достичь без этих механик.

Если вы формируете отчет в Adobe Analytics или в CRM-системе, чтобы оценить эффективность отправленных клиентам купонов, то у вас не появляется твердой оценки — это инкрементальный успех или усилия были напрасны.

Пример: активированные купоны показали, что 82 000 телефонных продаж произошли благодаря им. Пора отпраздновать! Стоп-стоп-стоп. Ведь какая-то часть этих покупателей так или иначе сделала бы покупку и без купона. Верно? Таким образом, не все 82 000 продажи были инкрементальными.

Еще пример: отчет об эффективности контекстной рекламы показал, что 13 498 конверсий произошли благодаря платным поисковым объявлениями по брендовым запросам. Пора отпраздновать! Стоп-стоп-стоп. Учитывая, что ваша компания занимает первое место в органической выдаче поиска по брендовым запросам, справедливо предположить, что не все 13 498 продаж были инкрементальными. Некоторые (или многие) из вас всё равно получили бы эти продажи. Верно?

Мы привыкли смотреть отчеты по стоимости продажи (CPS) для Facebook, печатных изданий или радио.

Если вы придерживаетесь продвинутого способа — измерения инкрементальности, вместо этого вы можете использовать вкусную новую метрику: стоимость инкрементальной продажи (CPIS).

Реальная история.

Для онлайн-канала X количество продаж, правильно атрибутированных методом data-driven (не last click!), составило 10 000 при стоимости продажи (CPS) в $90.

Полностью осознавали, что метрики без целей бессмысленны, так что цель была — стоимость продажи $120.

$90

< $120.

Пора отпраздновать!

Стоп-стоп-стоп.

Дочитавшие до этого места уже в курсе, что будет дальше.

Клиент внедрил измерение инкрементальности в этом канале. Ничего удивительного. Мы просто использовали тесты Conversion lift, которые представлены в этом канале «из коробки». Проще простого!

Это помогло определить, что лишь 8,7% заявленных конверсий были инкрементальными.

Перевожу: 870 из 10 000 заявленных конверсий не случились бы без платной рекламы в канале X.

Пара секунд на подсчет в уме, и... Стоимость одной инкрементальной продажи составляет $1034.

Не $90.

$1034 > $120

:-(

Это больно, когда вы впервые узнаете стоимость инкрементальной продажи. Не буду врать.

Однако с точки зрения финансовой ответственности полезно знать, как устроена реальность. Вы не можете улучшить то, чего не знаете.

Очевидно, ваш финансовый директор в восторге от сложности анализа, который позволяет ему получить столь глубинное и ясное понимание результативности маркетинга. (А симпатия финансового директора к вам — на вес золота).

Представим, вот я уже захожу в универмаг Macy’s. Сотрудник Macy’s останавливает меня в дверях и протягивает мне (в среднем) 90 баксов однодолларовыми купюрами, прежде чем я войду!

Я и без этого прямо сейчас собирался зайти в магазин. Я всё равно собирался купить себе рубашку. А они всё еще всучивают мне деньги из своего маркетингового бюджета, чтобы я переступил этот порог.

(Да, метафора несовершенна. Macy’s не платит деньги мне как клиенту — скорее платит деньги рекламной платформе, а мне напрямую «платит» только под видом купонов, акций, скидок).

Очевидно, что раздавать деньги людям, когда они и так собираются у вас покупать, — в корне неправильно и убийственно.

Когда отдел финансов, отдел стратегического развития или директор по маркетингу осознают полное отсутствие инкрементальности (и CPIS), они обычно совершают большую ошибку.

Инстинктивно хочется рассмотреть это как неадекватное поведение команды маркетинга и урезать их бюджет.

Это понятный инстинкт.

Если вы не верите в свою команду, если чувствуете, что причина неудач в ваших коллегах, тогда самое меньшее, что вы можете сделать, — остановить потерю «крови».

Взять. И урезать. Бюджет.

Но осознание, что вы получаете такую команду, какую создают ваши же стимулы, подсказывает, что проблема может быть в ваших руководителях, которые могут усугублять проблему с помощью создаваемых ими стимулов... Сокращение маркетингового бюджета похоже на ампутацию ног ради более быстрого бега.

Если вы недовольны стоимостью инкрементальной продажи (CPIS), то ваш инстинкт, а также инстинкты отдела финансов и директора по маркетингу должны быть направлены на стимулирование более продвинутого маркетинга.

Когда у вас ужасные показатели CPIS, как в примерах выше, — это просто сигнал, что ваша команда маркетинга использует один из трех подходов: ленивый, посредственный или ограниченный.

Ленивый подход — таргетинг на телевизионную аудиторию, которая уже является вашими клиентами. Или вера в то, что для хорошего охвата по-прежнему нужно закупать рекламу на больших событиях вроде вручения Оскара или Чемпионат мира по футболу. Или ключевые запросы для контекстной рекламы состоят из пяти ключевых слов вашего бренда. Или выделение 25% маркетингового бюджета или человеческих ресурсов на контент для органического охвата в соцсетях и т. д. Все. Ленивые. Активности.

Если описанное выше объясняет ваши ужасные результаты инкрементальности, то ваша команда маркетинга топчется на месте, последняя свежая идея приходила им в голову в 2011 году. Им нужен «пинок», чтобы усердно работать.

Перешагнуть ущербность контента в социальных сетях — тяжелая работа (потому что ваш директор по маркетингу всё еще верит в это, не имея реальных данных).

Создание эффективного небрендового набора ключевых запросов для контекстной рекламы — тяжелая работа.

Использование всех новых методов автоматической оптимизации на основе машинного обучения (от текста ссылки до ставок и конверсий) — тяжелая работа.

Всегда быть на пике и поддерживать это в ТВ-стратегии — тяжелая работа.

Определять, где живут и как выражают намерения ваши инкрементальные клиенты, — большая тяжелая работа.

Разрабатывайте стимулы, поощряющие тяжелую работу.

Посредственный подход — не понимать, что покорить TikTok не выйдет, делая там «нативную» рекламу, потому что «не делайте рекламу, делайте TikTok». Или для привлечения новых клиентов по-прежнему полагаться на прессу, радио, торговые выставки и отраслевые издания. Или просто заниматься линкбилдингом для разгона SEO. Или запускать одинаковую рекламу на ТВ и YouTube. Или, что совсем беда, всё еще настраивать вручную кампании в AdWords, потому что не доверяете машинному обучению и т. д.

Если описанное выше объясняет ваши ужасные результаты инкрементальности, то вашей команде маркетинга требуется срочно и много новых задач, целей, и, что наиболее важно, «новой крови». Пульс пропал, а значит, пришло время для «дефибрилляции».

Как?

Нанимайте новых людей (с большим опытом или вообще без него).

Нанимайте лидеров с навыками, выходящими за рамки результативности в управлении «снизу вверх».

Снизьте нагрузку всей команды на шесть месяцев (помните, что она не ведет к инкрементальности в любом случае).

Хвалите сотрудников, которые рисковали и при этом несколько раз ошибались, потому что они хотя бы пытаются.

Разрушьте культуру, устанавливающую слабые, легко достижимые цели.

Любой VP, который в течение пяти лет занимал одну и ту же должность в маркетинге, должен возглавить другую команду (сделать его снова «голодным»).

Откажитесь от услуг одного из шести агентств, услугами которых вы пользуетесь, и начните сотрудничество с новым («голодным») или заберите эту работу внутрь команды

Если вы хотите инкрементальности при посредственном подходе к маркетингу, сделайте «дефибрилляцию».

Ограниченный подход — это исключительно проблема, создаваемая руководством компании. У вашего генерального директора может быть неполное представление о сути маркетинга (например, он считает, что бренд-маркетинг — чушь собачья), что ограничивает его запросы к маркетингу. Ваш директор по продажам считает, что единственная цель маркетинга — «наливать» лиды и проводить одно крупное мероприятие каждый год. Ваш директор по маркетингу может до сих пор придерживаться маркетинговой стратегии и тактики, которые принесли ему изначальный успех лет 15 назад (или, что еще хуже, прыгать с одной фантазии на другую каждые полгода!).

Очень трудно работать под руководством таких лидеров и добиваться по-настоящему инкрементальной пользы от маркетинга. Потому что вы работаете в условиях ограниченного набора возможностей.

Если описанное выше объясняет ваши ужасные результаты инкрементальности, то среди ваших руководителей должен появиться одержимый идеей инкрементальности директор по маркетингу: со свежим взглядом, незашоренным умом и готовностью создавать культуру открытого высказывания своего мнения. Или вам нужен генеральный директор, знающий и ценящий долгосрочную брендовую ценность продвинутого маркетинга и его краткосрочную экономическую ценность. Или же вам нужен влиятельный финансовый директор, который нанесет удар по ограничениям на маркетинг.

Я дал вам конкретные рекомендации в случае ленивого и посредственного подхода. Но я реально не знаю, как 75% читающих эту статью решат проблему ограниченного подхода. (25% читателей, являющихся директорами по маркетингу, точно знают, что делать).

Возможны два выхода:

1. Я призываю вас распознать, если вы находитесь в ситуации ограниченного подхода, и понять, что ваш маркетинг нуждается в полной перезагрузке.

(И если это так, без изменения подхода ваша карьера летит коту под хвост. Аккуратно, тихо и быстро найдите себе другое место).

Круто, правда?

Вам не нужно гнаться за безумной сложностью: революции могут быть обеспечены простотой (узнайте еще о трех идеях на этот счет в статье № 295 TMAI Premium).

Заключительный совет: как всегда, вам нужно лучшее сочетание эффективности и результативности — там, где они пересекаются. CPIS — это метрика эффективности. Соедините ее с такими метриками результативности, как объем продаж, выручка, месячные активные пользователи и т. д.

Ваша квартальная цель — $1,7 млн инкрементальных продаж и CPIS на уровне $45. Или ваша цель на март 2023 года — предоставить 800 000 дополнительных месячных активных пользователей при CPIS на уровне $865 за каждого.

Задайте жару!