Как CTO измерял выгорание, а CEO пересел в бухгалтерию

25 Окт ‘19

Год назад в компании появился регулярный опрос про выгорание. Есть интересные цифры, однако мнение сотрудников на этот счет разное. На рынке отношение к выгоранию тоже противоречивое. Кто-то неравнодушен и думает о повышении счастья коллег. Других же раздражают «эти нытики». Я решила написать статью и для тех и для других: хочу показать измерение выгорания с разных сторон — с графиками, цитатами, методологическими сложностями.

Те, кто интересуются темой, поймут, как такой опрос можно провести среди коллег. Увидят, сколько на самом деле сложностей и неоднозначностей. Те, кто скептически относятся к этой теме, найдут ответы, почему это кого-то занимает.

Почему? В чем польза? Есть доверие?

Начала я с нескольких интервью: с создателем опроса CTO Никитой, с CEO Сашей и с CIO Игорем.

Никита

Почему ты решил измерять выгорание?

Я прочитал книжку Accelerate, Nicole Forsgren, и там было написано, что уровень выгорания — это один из предикторов стоимости компании на бирже. Хотя статистически скользкая тема. Автор книги не доказала каузацию, но там было что-то сильнее, чем корреляция. Ну, и в принципе у нас в компании проблема с этим есть: люди выгорают, перерабатывают. Я посчитал, что хорошо бы иметь численную метрику, которая показывает, стало лучше или хуже.

Никита Прудников
CTO Никита Прудников

Когда увидел результаты, было что-то такое, что тебя удивило?

Ну, например, в администрации — в бухгалтерии и у офис-менеджеров — было очень плохо. Мы это и раньше понимали, но всё равно забавно. Туда еще до опроса собирался пересесть Саша. Пересел — и в администрации стало хорошо, судя по ответам на этот вопрос. Но не факт, что именно это сыграло роль.

Еще до опроса было видно, что в какой-то момент у нас возникла проблема с разработчиками: падала и скорость, и грейды относительно рынка. И вот это всё надо было лечить.

У нас компания довольно маленькая, многие вещи до сих пор ощущались интуитивно. А опрос — просто дополнительно, как health check, проверка, что ощущения не расходятся с реальностью.

Получается, ты и так понимал, как обстоят дела, а опрос это подтвердил?

Вроде того. Ещё интересное наблюдение, совершенно не знаю, что с ним делать, но тем не менее. Самое интересное — в динамике смотреть. Между прошлым опросом и текущим многие метрики счастья выросли. И это на уровне чуйки не очень ощущалось. Это просто случилось, и нет какого-то обоснования типа «потому что сделали вот это».

Саша

Как думаешь, почему Никита решил измерять выгорание?

У нас есть такой процесс обратной связи, там неоднократно поднимали вопросы выгорания. Было видно, что людей это задевает, тема актуальна и люди видят симптомы. Но много или немного – это было неизвестно. И Никита прочитал какую-то умную книжку, решил метрику сделать

Александр Горник
CEO Саша Горник

Что тебе запомнилось из результатов опроса?

Я помню, что первые результаты то ли подсветили проблему администрации, то ли они очень хорошо совпали с тем, что обсуждалось. Есть две большие разницы. Одно дело, когда ты слышишь отрывочно, что в той или иной команде есть какая-то проблема, но сложность и масштаб абсолютно не понятны. Другое дело, когда ты видишь, что, условно, в одной команде ответы в три раза хуже, чем в другой. Мне кажется, основной смысл измерения — это относительность.

Про администрацию. Расскажи, как ты туда пересел, что ты там делал?

Процессы менял. Не было проблемы в работе администрации в плане производительности, задач и так далее. Была проблема атмосферы. Первая идея была такая: чтобы понимать, улучшается что-то или нет, нужно измерить или визуализировать. Практически первое, что я сделал, — ввел дейли-статус с фокусом на атмосферу. Я попросил людей рассказывать позитивное и негативное за этот день. Потом я в специальном приватном канале настроил анонимный опрос для оценки атмосферы за прошедший день. И мне кажется, что по прошествии времени это повлияло на осознанность, то есть люди стали обращать внимание, что у них вызывает негатив, а что — позитив, — и соответствующим образом корректировали свое поведение.

Еще я постарался акцентировать важность лимитов в работе: надо ограничивать количество задач, которые находятся сейчас непосредственно в работе. Потому что самая классическая причина плохой атмосферы и негатива – это расфокус и переработки.

Мы перераспределили работу, выработали модель, кто чем занимается. Оценили все задачи в часах, поняли, где перегруз, где недогруз. Исходя из этого, запланировали наем людей. Договорились, что больше чем 70% загрузки рутинными задачами брать не нужно. Какие-то такие вещи.

Вернемся к измерению выгорания. Были ли какие-то изменения в компании именно благодаря опросу?

Я не припомню четкой причинно-следственной связи.

У тебя есть задача или гипотеза, которую ты бы хотел проверить с помощью этого опроса в ближайшее время?

Скорее нет, чем да. Я не использую этот опрос для планирования своих действий. Я использую опрос как барометр, который оценивает правильность того, что происходит в компании. Если люди увидят, что на основе опроса принимаются управленческие решения, это может исказить ответы и стать своеобразным инструментом манипуляции менеджментом. На самом деле, так быть не должно. Решения должны приниматься исходя из метрик экономической эффективности, принципов и так далее.

А опрос, по сути, это такой профсоюзный инструмент. За счастье должны быть ответственны сами сотрудники. Если в опросе люди видят, что многие несчастливы, возможно, им нужно собраться вместе и предпринять какие-то действия, чтобы этот уровень счастья повысить. Но компания должна исходить из своих целей и только проверять, что она при этом ничего не разрушает.

Игорь

На твой взгляд, почему Никита решил измерять выгорание?

Я думаю, тут несколько причин. Во-первых, Никита прочитал какую-то книжку, скорее всего. Это первое, что в голову приходит. Во-вторых, Никита захотел что-то улучшить, потому что стал меньше кода писать (примечание автора: Никита стал CTO). Когда начинаешь меньше работать руками, теряешь ощущение пользы от себя. Тебе нужно сделать что-то, дофамин нужен.

Игорь
Игорь Кудрин CIO

Как ты считаешь, в этом измерении есть какая-то польза?

Я считаю, что информация, которую мы получаем в результате измерения, не несет ценности. Я этим цифрам не верю. При этом сам факт наличия опроса я считаю очень полезным, потому что он показывает, что есть люди, которым не всё равно на озвученные проблемы. Люди, мне кажется, положительно воспринимают то, что какие-то метрики их счастья мы пытаемся собирать и анализировать.

Почему цифрам не веришь?

Сложный вопрос. Совокупность причин. Слышал много оценок этого опроса от людей, у которых с математикой получше, и они говорили, что там есть косяки. И мне сразу показалось, что нет доверия.

Ещё самому достаточно сложно пользоваться формулировками вопросов. Это я говорю как пользователь, как человек, который отвечал. Мне не всегда было очевидно. Приходилось напрягаться, и вообще не очень понятно, что от тебя хотят получить в итоге. Я не могу быть уверен, что все находятся в одной системе координат и отвечают про одинаковое.

Почему я так думаю? Был еще один пример опроса перед глазами. Когда Саша «чинил» команду администрации, там был тупейший вопрос из одного пункта. Типа «Как настроение?». И пять человек в комнате не могли договориться, на какой вопрос они отвечают. И это был всего один вопрос и пять человек, а когда у тебя 100 человек и 15 вопросов, кажется, что ожидать, что все отвечают про одно или хотя бы близко, нельзя.

Опрос, результаты, методология

Пора показать, что же мы всё-таки спрашивали у сотрудников, какие получили цифры, что говорит сама администрация и с какими сложностями столкнулся Никита в методологии.

Вопросы

Первым был вопрос, который используется для анализа срезов: «Я из команды…» Можно выбрать из трех вариантов:

  • Администрации
  • Разработчиков
  • Менеджеров

Затем блок вопросов, на которые нужно выбрать один из вариантов: «да», «скорее согласен/согласна», «не знаю», «скорее не согласен/не согласна», «нет».

  • Мне комфортно общаться с коллегами
  • Мне нужно сделать больше, чем я могу
  • Я могу улучшать свою работу
  • Мне не близко то, чем мы занимаемся
  • У меня хорошая зарплата
  • Работа занимает почти всё мое время
  • У меня получается выполнить рабочие планы на день
  • В моей команде нездоровая атмосфера
  • У меня хватает времени на свою жизнь
  • Я часто чувствую себя беспомощной/беспомощным
  • Мне нравится то, что делает компания
  • Я считаю свой грейд несправедливым

Последним идет вопрос, который тоже используется для дополнительного анализа. «Я работаю в Mindbox…», можно выбрать:

  • Меньше полугода
  • От полугода до двух лет
  • Больше двух лет

Первый и последний вопрос мы придумали сами, потому что нам было важно смотреть результаты в этих разрезах, а вот серединка основана на статье, где выделены следующие предикторы выгорания:

  • Перегруженность: требования превышают возможности
  • Отсутствие контроля: невозможность убрать рабочие демотиваторы
  • Недостаточное вознаграждение
  • Сommunity breakdown: токсичность, стресс в общении
  • Несогласованность личных ценностей и ценностей компании
  • Несправедливость (несправедливое принятие решений)

Любопытные результаты опроса

На основе опроса я попыталась расположить предикторы выгорания по уровню проблемности в нашей компании: 1 – больше всего болит, 5 – наименее болит. Получилось вот так:

  1. Перегруженность
  2. Недостаточное вознаграждение
  3. Несогласованность личных ценностей и ценностей компании
  4. Стресс в общении
  5. Отсутствие контроля

«Несправедливость» определить не смогла, хочу поправить измерение этого пункта в следующий опросах.

Цифр в результате опроса получилось очень много, я выбрала только несколько примеров, в которых хочу показать, что воспринимать цифры можно по-разному.

Я могу улучшать свою работу
График

Независимо от команды, большинство считают, что могут улучшать свою работу. Я не знаю точно, как воспринимали вопрос отвечающие, — возможно, каждый по-своему, — но всё равно это скорее хорошо, чем плохо. Думаю, владельцам компании понравились эти цифры, но я не спрашивала 😊

У меня получается выполнить
рабочие планы на день
Выполнение плана

То ли у новичков сильно меньше планов на день, то ли компания от них меньше ждет, то ли они более компетентны в планировании, чем старички.

У меня хорошая зарплата
График зарплата

Зарплата новичков и старичков — острая проблема во многих компаниях. Часто при прочих равных новым работникам приходится платить больше, чем старым, и старички чувствуют несправедливость. В Mindbox открытые зарплаты, люди сами инициируют повышение и вроде такой проблемы не должно быть.
Как видим, удовлетворенность зарплатой не на высоте. Однако есть положительный тренд. При этом середнячки явно выбиваются. Почему? Пока непонятно.

Дольше 2х лет
График "Время работы"

У большинства старичков работа занимает почти всё время. При этом у 40% хватает времени на свою жизнь. Толи старичкам времени много на жизнь не надо, то ли работа уже стала их жизнью? Но скорее всего, что-то не так в формулировках.

Что говорит администрация (бухгалтерия и офис-менеджеры)

Администрация: В моей команде
нездоровая атмосфера
График "Администрация"

Если верить измерениям, тех, кто ощущает в команде нездоровую атмосферу, стало меньше. Изменения статистически значимые и такие явные, что точно интересно разобраться, что они могут значить.

Я спросила у команды, доверяют ли они этим измерениям, что поменялось и чего ожидают в будущем.

«Я не доверяю этим результатам, но они отражают реальность. Вот это парадокс 😭 Они отражают ту реальность, которую мы хотим показать».

«Думаю, улучшился показатель «доверие внутри команды», автоматизировались какие-то задачи и вырос показатель «удовлетворенность ЗП». Кажется, освободило внутреннюю энергию и отсрочило выгорание».

«А у меня выгорание. У команды довольно низкий уровень ЗП…»

«Скорее доверяю результатам, чем нет. Но думаю, что измерения в целом показывают состояние именно на момент ответа».

«Кажется, сильно повлияло то, что с нами посидел Саша. Что-то вроде эффекта наблюдателя, что ли, и советы хорошие давал».

«У меня улучшение стало заметно после того, как я изменила свое отношение к некоторым ситуациям. Где-то отпустила, где-то пересмотрела подход к работе/процессам/людям. Стало легче».

Accounting

Методология. Всё непросто

Сначала я хотела написать целую главу с чек-листами, пояснениями, ссылками на книги, но потом решила, что интервью с создателем — Никитой — будет значительно интереснее.

Вот ты решил, что хочешь создать такой опрос, а что было дальше?

Дальше я набрал какой-то бэкграунд: посмотрел методику, которой пользовалась Nicole Forsgren, у неё в конце есть глава про это. Там была ссылка на статью, прочитал ту статью, еще поресечил. Плюс до этого я читал Канемана «Thinking, Fast and Slow».

На русском языке таких опросников не существует в природе. Были примеры на английском. Я постарался максимально адекватно перевести. Потом поработал с Витей (специалистом по анализу данных) над статистической методологией, выбрали тест Манна-Уитни. Может быть проблема с набором значимости: если в компании опрос проходит меньше 80 человек, то вряд ли будет адекватный результат.

На что еще стоить обратить внимание при составлении такого опросника?

Самое хорошее – это взять готовую методологию. В противном случае велика вероятность ошибиться. (прим.: Никита начал со статьи Early Predictors of Job Burnout and Engagement).

Да, мы можем сказать «возьмите готовую методологию», но надо же объяснить почему.

Там куча нюансов. В психологии есть понятие «конструкт». Оно состоит из многих вещей, которые напрямую измерить нельзя. Если ты спрашиваешь: «Выгораете ли вы?» — ничего не выйдет. Есть исследования, которые пытаются подобрать конкретные вопросы, над которыми человек может рефлексировать и на которые он будет отвечать правдиво. Через такие вопросы этот конструкт и составляется. Статистически есть корреляция между ответами на этот вопрос и какой-то более высокоуровневой метрикой этого конструкта, например, количеством увольнений.

Еще есть прайминг — это когда не стоит использовать одну и ту же коннотацию во всех вопросах. То есть не стоит последовательно задавать вопросы «У вас всё плохо?» и «Вы чувствуете себя несчастным на работе?». Ответ на первый вопрос может повлиять на последующие.

Есть требование, чтобы было больше одного вопроса на одну тему. Это помогает, во-первых, проверить людей, которые случайно отвечают на вопросы. Во-вторых, убедиться, что ты действительно спрашиваешь то, что хочешь узнать. И вот с этой точки зрения наш опросник сейчас неидеальный.

И это еще не всё. Социологи, которые эти вопросы составляют, прогоняют их много раз. И отлаживают. И все эти правила проверяют. А если составлять такой опрос для своей компании, то нет возможности даже проверить, что он вообще работает.

Дальнейшая судьба опроса

Никита сказал, что сделал всё, что мог. Измерение что-то показывает, теперь стало понятно, что именно надо улучшать. Но у Никиты есть другие цели, поэтому он не хочет привязываться к этому опросу и понимает, что его надо отпустить.

В итоге он решил передать работу над опросом желающим. Вызвались наш офис-менеджер Катя и ответственная за обучение сотрудников Настя. Настя по образованию психолог, у неё есть опыт работы с опросами и анализом их качества.

Какие будут доработки:

  • Сделаем так, чтобы парные утверждения действительно отсылали к одному и тому же опыту. «Комфортно общаться с коллегами» и «нездоровая атмосфера в команде» — это про разное.
  • Исключим двойные отрицания, уберем частицу «не» из утверждений. Сложно интерпретировать ответ «скорее не согласен» на утверждение «Мне не близко то, чем мы занимаемся».
  • Смягчим категоричные формулировки утверждений, чтобы уменьшить потенциальную социальную желательность. Например, «беспомощным» — слишком сильное определение.

Итог

Возможно, у вас сложилось впечатление, что ресурсов затрачено много, сложностей много, а польза от опроса непонятна. Если это так, то для меня это даже хороший результат, потому что я считаю, что к теме измерения состояния людей надо подходить аккуратно.

Я специально избегаю сильных утверждений, но подвести итоги надо, поэтому решила просто поделиться своим мнением:

  • Основная польза не в цифрах, а во внимании, которое уделяется людям и которое люди уделяют сами себе, рефлексируя над вопросами.
  • Оценить степень выгорания слишком сложно, но можно измерить часть косвенных признаков.
  • Надо быть готовым к скептицизму, отрицанию, избеганию и недоверию — и это нормально.
  • Любые цифры могут привести к противоположным выводам. Например, вы думали, что все несчастны, сделали опрос — получили ответы, что все счастливы. Можно подумать, что:
    • Мне показалось. На самом деле у нас всё хорошо.
    • Мне не показалось. В компании люди не чувствуют себя в безопасности, поэтому отвечают неправду.

Правдой может быть и то и другое. Вопрос в том, сколько усилий вы готовы приложить, чтобы понять, где правда.

  • Опрос — способ сбора гипотез, которые потом надо проверять.
  • В цифрах наиболее информативно сравнение чего-то с чем-то: разные интервалы времени друг с другом, разные команды, роли.
  • Если создавать опрос только ради того, чтобы убедиться в каком-то своем мнении, то ничего не выйдет – предвзятость исказит результаты и создаст стимулы для манипуляций.

Автор статьи

Светлана Шулова
Светлана Шуловааналитик-маркетолог Mindbox

Пожалуйста, оставьте информацию о вас

Свяжемся в течение
рабочего дня

Заявка на партнерство

Свяжемся в течение
рабочего дня

Обратная связь

Мы используем файлы cookie
Отказаться от обработки данных