Культура и компания
27 октября 2021

Почему счастье на работе — это важно. Как его измерять и что делать с полученными данными

Один из признаков организации будущего — автономия сотрудников. С одной стороны, она повышает удовлетворенность от работы, с другой — вызывает выгорание. Наш HR-менеджер Екатерина Тихоренко рассказала РБК Pro о том, как бороться с «побочным эффектом».

Екатерина Тихоренко

Екатерина Тихоренко, HR‑менеджер

Есть три основных способа изменения уровня выгорания сотрудников:

Анонимный опрос. В 2018 году наш технический директор прочитал книгу «Ускоряйся! Наука DevOps. Как создавать и масштабировать высокопроизводительные цифровые организации» (Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations), где в том числе говорится об устойчивой работе, удовлетворенности сотрудников и опросе как методе его измерения. А поскольку у нас в компании уже тогда была проблема с выгоранием и переработками, решили, что опросы будут хорошим подспорьем для отслеживания тенденции.

Мы приняли решение проводить опросы раз в три месяца, чтобы, с одной стороны, не надоедать коллегам, а с другой — успевать отслеживать динамику выгорания. День опроса — вторник. Мы считаем, что в этот день сотрудники еще не устали, но уже успели погрузиться в работу после выходных. В понедельник ответы могут быть излишне оптимистичными.

Чтобы точнее интерпретировать данные, анализируем не только ситуацию по всей компании, но и отдельно по командам: администрация, разработчики, менеджеры. Мы также разбиваем сотрудников на группы в зависимости от стажа: новички до полугода, от полугода до двух лет и дольше двух лет.

В ходе опроса стараемся выявить предикторы выгорания сотрудников. Их еще в 2008 году описали ученые из Калифорнийского университета в Беркли:

  • перегруженность — (требования, превышающие возможности);
  • отсутствие контроля — (невозможность улучшить условия работы);
  • недостаточное вознаграждение;
  • разъединение — (токсичность, стресс в общении);
  • несогласованность личных и корпоративных ценностей;
  • несправедливость (при принятии решений).

Сейчас опрос включает 12 утверждений:

  1. Мне комфортно общаться с коллегами
  2. У меня недавно были неприятные конфликты с коллегами
  3. Я могу улучшать условия своей работы
  4. Я недавно пробовал (-а) улучшить условия своей работы, но не получилось
  5. От меня требуется делать адекватный объем работы
  6. Я недавно перерабатывал (-а), хотя не хотел (-а) этого делать
  7. Я приношу пользу другим людям
  8. Я недавно по работе делал (-а) что-то, что не соответствовало моим ценностям
  9. У меня хороший доход (зарплата и все премии)
  10. Я стою на рынке больше, чем зарабатываю (зарплата и все премии)
  11. Мне нравится, как принимаются решения в компании
  12. По отношению ко мне недавно были приняты несправедливые решения

Варианты ответов:

  • да
  • скорее да
  • не знаю
  • скорее нет
  • нет

Мы добавили в анкету еще и 13-й вопрос: «По шкале от 1 до 10 насколько вероятно, что порекомендуешь Mindbox как место работы?». Этот вопрос измеряет не выгорание, а индекс удовлетворенности сотрудников (так называемый eNPS). eNPS позволяет понять, по каким именно причинам сотрудники могут быть не готовы рекомендовать нас как работодателя.

Беседа со штатным коучем. У нас есть штатный коуч. К нему может посоветовать обратиться кто-то из коллег, но, как правило, сотрудник обращается к коучу сам, если чувствует, что стал больше уставать, не видит смысла в работе, не может найти ответ на актуальный вопрос.

Например, у сотрудника могут быть определенные ожидания от руководителя, которые не оправдываются, — тогда коуч предложит провести встречу на троих и попытаться услышать друг друга.

При работе с выгоранием важно определить основную причину, которая запускает цепную реакцию. Например, она может состоять в том, что у человека очень мощный внутренний критик, который не признает необходимости восстанавливаться. Дополнительно этот механизм может поддерживаться окружением, в котором коллеги «жалуются» (а на самом деле хвастаются) своей 80-часовой рабочей неделей. У нас в компании ситуация усугубляется тем, что нет руководителей, которые контролируют сотрудника, а есть лишь ведущие, которые направляют его, при этом не определяя его нагрузку. Поэтому многие попадают в ловушку «вокруг меня все работают больше, и я должен тоже работать больше».

Бывает, что сотрудники приходят на сессию с уже сформулированным желанием уволиться — делает это около половины из них. Коуч не отговаривает от этого шага, а способствует тому, чтобы человек осознал, насколько факторы, влияющие на желание уволиться, поддаются коррекции. Если сотрудник несчастлив на работе, то он все равно рано или поздно уйдет — и чем раньше наступит это осознание, тем более комфортным расставание будет для обеих сторон.

Тестирование — его можно заказать у крупной аналитической компании, но можно провести и бесплатные тесты. Например, на Coursera есть несколько курсов про счастье, в том числе Йельского и Лейденского университетов, — в их программу входит тест, не требующий профессиональной интерпретации данных. Правда, в этом случае сотрудники должны будут добровольно делиться с HR-менеджерами своими результатами или хотя бы обращаться к коучу при диагностированном выгорании.

вебинар
15 дек 18:00
Вебинар Love Republic «Как AB-тесты увеличивают выручку email-рассылок на 8%»
Софья Федосеева
Ведущий менеджер проектов отдела продвижения Love Republic
15 дек
18:00
Зарегистрируйтесь, чтобы не пропустить. Мы пришлём напоминание и ссылку на запись.
Регистрируясь, вы соглашаетесь на передачу данных.

С какими сложностями мы сталкиваемся при опросах

Выделю основные сложности:

Сотрудники, испытывающие выгорание, не проходят опрос. Очевидная проблема — если сотрудник несчастен из-за работы в компании, ему не до опросов. Один из разработчиков сформулировал претензии так: «Когда ты перегружен, у тебя не хватает времени, чтобы тупо пообедать, и прилетает предложение: „айда, отложи все свои делишки и иди отвечать на вопросы“, — я задаюсь вопросом „а зачем?“»

В опросе участвуют не все сотрудники. Частично это следствие предыдущей проблемы — каждый раз приходится буквально уговаривать сотрудников пройти опрос — этим к корпоративном чате занимаются и HR-менеджеры, и CEO.

Мы признаем опрос состоявшимся, если в нем участвует большинство (75%) сотрудников. К счастью, ниже 75% показатель опускался только один раз — в августе 2019 года.

Повышение достоверности опроса требует много усилий. Каждый отвечающий интерпретирует даже самый простой вопрос по-своему. Чтобы максимально избежать этого, мы, например, убрали вопросы с двойным отрицанием.

Кроме того, чтобы повысить достоверность опроса и исключить случайные ответы, для каждого предиктора мы задаем минимум два вопроса с положительной и отрицательной коннотацией. Вопросы должны чередоваться, чтобы избежать влияния контекста. Причем один вопрос должен касаться общей картины и ощущений, а второй — конкретной ситуации. Если задать подряд несколько позитивно окрашенных вопросов, отвечающий невольно начнет мыслить более положительно и оценивать ситуацию лучше, чем она есть на самом деле, — в обратную сторону это тоже работает.

Например, вопрос «Мне комфортно общаться с коллегами» оценивает общую атмосферу в коллективе, а «У меня недавно были неприятные конфликты с коллегами» предлагает вспомнить конкретный случай.

Аналогично по другим предикторам. «Я могу улучшать условия своей работы» — про общее, «Я недавно пробовал (-а) улучшить условия своей работы, но не получилось» — про частное. Такой подход позволяет делать интересные выводы.

Как используем результаты опроса для принятия решений

Нельзя сказать, что то или иное решение принимается непосредственно по результатам опроса — он нужен скорее для проверки гипотез и оценки того, в правильном ли направлении движется компания. Тем не менее некоторые важные решения принимались в том числе с опорой на результаты опроса. Расскажу о них ниже.

Расширение штата сотрудников. Раньше сотрудники компании часто засиживались допоздна, жаловались друг другу на переработки, а иногда и просто указывали высокую нагрузку как причину увольнения. Опрос подтвердил, что сотрудники испытывают стресс из-за переработок. Причем у команды администрации это не было связано, например, с отчетным периодом — высокая нагрузка фиксировалась на протяжении полугода.

Мы решили увеличить штат юристов и бухгалтеров в два раза. За три месяца наняли 20 новых сотрудников — ситуация улучшилась: доля сотрудников, испытывающих перегрузку, сразу сократилась с 82 до 50%, а потом и до 31%.

Повышение зарплат и изменение грейдов. Опрос за август 2020 года показал недовольство сотрудников своим доходом. Мы провели исследование и выяснили, что зарплаты разработчиков не дотягивают до рыночных.

Ситуацию разрешили, повысив зарплаты нескольким разработчикам, а в компании ввели принцип из книги про корпоративную культуру Netflix: оценку через рынок. Суть в том, что сотрудники ходят на собеседования, чтобы оценить свою реальную рыночную стоимость.

Регулярные встречи с ментором. В мае 2020 года опрос выявил низкий уровень контроля, всего 21%.

При публикации результатов аналитик пригласила тех, кто чувствует себя несчастным, поговорить с эйчарами. На беседу пришло всего двое сотрудников. Тем временем, а судя по результатам опроса, недовольных было больше. Так мы решили внедрить еще один принцип Netfix: регулярные встречи с ментором, который дает сотруднику обратную связь, оценивает навыки, помогает сформулировать цели и точки роста.

Гипотеза заключалась в том, что такие встречи повысят контроль, помогут синхронизироваться с целями и ценностями компании. Как показал опрос, это сработало — в июне 2021 года отрицательные ответы по этому пункту сократились до рекордных 7%.

Изменение процесса онбординга. Еще год назад онбординг в компании не был формализован: знания просто передавались от сотрудника к сотруднику.

Неудивительно, что среди новичков текучка была гораздо выше, чем в среднем по компании: в 2018–2019 годах на испытательном сроке уволилось или было уволено 14% нанятых сотрудников, в сложном 2020-м — 21%.

У нас возникла гипотеза, что новичкам важно сопровождение, — так появились чек-листы, проводящие новичка по сценарию. В чек-листе больше 20 пунктов для каждой роли — сюда входят и обучающие видео по культуре, и технические инструкции, и предложение вступить в полезные чаты. Первая версия нового онбординга появилась в декабре и уже в марте опрос показал, что новички стали чувствовать себя комфортнее: процент отрицательных ответов сократился с 15 до 5%.

Расставание с токсичными сотрудниками. По сравнению с августом в ноябре 2020 года показатель eNPS вырос с 32 до 44%.

Проанализировали изменения, и оказалось, что за этот период мы расстались с несколькими токсичными сотрудниками: либо они сами уволились, потому что были несчастны, либо решение приняла команда. Так был сделан вывод о том, что даже очень сильный, но токсичный специалист вреден: лучше расстаться с ним, чем постепенно растерять всю команду из-за нездоровой атмосферы.

Изменениями, которые мы вводим по результатам опросов, обязательно делимся с коллегами. Так они понимают, что проходят опрос не просто для галочки.

Основные последствия выгорания — это психологическое истощение, негативный настрой по отношению к коллегам и работе, пренебрежение обязанностями и снижение профессиональной эффективности. Соответственно, качество жизни выгоревшего сотрудника ухудшается, производительность его труда падает, и размер выручки компании тоже. Более того, такой сотрудник по цепочке «поджигает» коллег. Поэтому с выгоранием необходимо вовремя бороться.