Культура и компания
26 ноября 2020

Что не так в модели бирюзовой компании: опыт Mindbox

С выходом на русском языке первых книг про бирюзовое управление многие бизнесы, как и мы, очаровались идеей создания автономных компаний без начальников. В итоге попробовали реализовать идею десятки, а получили из этого что-то стоящее — единицы. Почему так происходит и что на практике идёт не так с реализацией бирюзовых идей?

Одна из главных проблем, на мой взгляд — что ни в одной книге вы не найдете работающего конкретно для вашей компании рецепта, как превратить обычную компанию в бирюзовую. Весь этот путь — очень долгий, индивидуальный и полон постоянных экспериментов. В итоге у каждой компании, которая захотела применить принципы бирюзового управления, камни преткновения на этом пути будут свои, и ни одна бирюзовая компания не будет похожа на другую. Расскажу, в каких подходах и идеях мы разочаровались и что пошло не так у нас.

Мы начали официально внедрять принципы бирюзы в Mindbox в 2016 году, а отдельные шаги в сторону автономии делали и до этого. За эти годы скопилось несколько уроков и ошибок, которые мы извлекли из своего опыта. Разочаровываться в каких-то советах из книжек было, конечно, больно, но испытания практикой в нашем случае выдержали не все.

Почему у других компаний не получается

Отдельные принципы бирюзы мы пробовали внедрять и до того, как официально начали строить бирюзовую компанию — в частности, lean и agile. Проблема была в том, что эти подходы сбоили при масштабировании и увеличении количества сотрудников. Что же было не так?

Так или иначе у нас вся эта история постоянно скатывалась в три не самых благоприятных сценария.

  • Первый — включалась слишком жесткая бюрократия, что противоречило принципам гибкости и автономности, которые мы так хотели внедрить.
  • Второй сценарий — начинала работать слишком большая автономия, но при этом всё происходило очень медленно и в какой-то момент можно было обнаружить, что компания по отдельным параметрам стала неконкурентоспособна на рынке.
  • Третий сценарий — лидерская организация, в которой все играют по правилам, которые придумал лидер. Казалось бы, это неплохо — ведь правила правильные. Проблема лишь в том, что это недолговечно — если убрать из уравнения лидера хотя бы на время, все процессы посыпятся.

Нас не устраивал ни один из этих сценариев и мы начали искать решение, которое склеило бы всё воедино. Этим решением для нас стала культура. Культура, где добровольно делятся автономией, где общее воспринимается как своё и где с готовностью принимают перемены.

Для себя мы сформулировали три принципа, на основе которых должна работать культура в компании:

  • Польза — тут зашито два компонента: прозрачность и порядочность. Сама польза в компании вполне измерима — в деньгах: в прибыли и выручке компании. При этом сам по себе заработок не стоит во главе угла и нет цели заработать любой ценой за счет каких-то серых схем, мелкого шрифта, откатов, освоения бюджетов, взяток или очень большой наценки. Логика скорее в другом: мы полезны клиентам, порядочно с ними работаем и помогаем им продавать больше, поэтому они и платят нам каждый месяц. Чтобы принцип порядочности работал не только в отношениях компания-клиент, но и в отношениях с сотрудниками и между сотрудниками, нужно чтобы компания была максимально прозрачной. Тогда просто не получится быть непорядочным — всё же на виду.
  • Самоуправление — самостоятельность и автономность проявляется это в том, что сотрудник может ставить себе задачи сам, но при этом у каждого члена команды есть право вето на любое решение, которое его касается. Если предложение занесено в карточку на канбан-доске и никто не наложил на него вето, то оно уходит в реализацию. Это же, кстати, касается назначения себе зарплат и увеличения бюджета на отдельные позиции — если никто не наложил вето, то карточка с предложением уходит в бухгалтерию и оплачивается.
  • Эволюция — это когда и компания, и ее сотрудники находятся в постоянном развитии. Соответственно, тут стояло две задачи — организовать процесс постоянного внедрения изменений для компании и поддерживать сотрудников в их стремлении к саморазвитию. Благодаря предсказуемости и обсуждению всех новшеств, изменения не только стали проходить регулярно и бескровно, но их стали предлагать сами сотрудники. В плане саморазвития мы поддерживаем сотрудников, софинансируя выбранные ими курсы и программы.

Какие были трудности

До всего описанного мы дошли эволюционно, а не внедряли одним днем. Какие-то ошибки были очевидны сразу, до исправления других мы додумались лишь много месяцев спустя.

Отсутствие менеджеров — утопия. Мы идеалистично верили, что в бирюзовой организации можно обойтись без менеджеров и контроля процессов. Более того, долгое время мы были уверены, что это отлично работает. Но по мере масштабирования и прихода в компанию новых людей, выяснилось, что к автономии готовы не все — нужен какой-то коучинг и где-то даже контроль. Но тут нас ждала еще одна неожиданность — люди, которые привыкли к автономии, не хотели кем-то управлять, ведь можно было заработать больше, работая руками. В итоге пришлось выделить менеджмент в отдельный фронт работ, за который мы теперь платим отдельно.

Автономия требует автономных ресурсов. Еще одной ошибкой было дать автономию, но не дать ресурсов. В одиночку можно сделать очень мало, но именно это и происходило — ресурсы человека заканчивались только его временем. Пришлось осознать, что чтобы команды были автономными, то нужно дать им автономные ресурсы — денежные и человеческие.

Автономная разработка приводит к хаосу в технической инфраструктуре. В разработке беда пришла откуда не ждали — мы не учли, что если команды разработчиков работают автономно, а продукты у них тесно связаны, то «помирить» планы команд между собой может быть достаточно трудно, особенно, в части требований к общей надежности. В итоге пришлось потратить довольно много ресурсов на унификацию технической инфраструктуры и забрать у команд часть автономии.

Заработок не всех специалистов можно привязать к выполнению задач. В начале пути мы верили, что у каждого человека есть пул задач, за которые мы будем ему платить. Но это так работает не всегда: задачи бывают очень разными по объему и в некоторых профессиях (например, в разработке) хоть как-то спрогнозировать затраты по времени сложно и на долгих периодах мотивация от оценки приводит к выгоранию классных специалистов. В итоге в разработке мы остановились на более субъективной шкале грейдов и положились на адекватность самооценки зарплат коллективом.

Резкое изменение рентабельности — ошибка. В какой-то момент мы столкнулись с болезнью роста — мы очень быстро стали более прибыльными и не все участники команд были к этому готовы и смогли быстро перестроиться на новые объемы. В итоге пришлось осознать, что расти быстро в нашей парадигме деструктивно — нужно расти плавно, чтобы изменения бизнес-процессов, которые неминуемо происходят, тоже можно было адаптировать плавно.

Что мы получили в итоге

Несмотря на ошибки, можно сказать, что у нас всё получилось: с 2016 года по общей выручке мы выросли в 3 раза, а по выручке на человека — примерно 2 раза.

Бирюзовую организацию нельзя построить раз и навсегда — это постоянный процесс, и мы его продолжаем и сейчас. Но даже промежуточные результаты позволяют увидеть то, что мы начали весь этот путь не зря: мы получили доверие, сильных и результативных игроков в команде, комфортную созидательную атмосферу, автономность и инициативность, и, ради чего всё это и затевалось — кратный рост выручки при снижающемся контроле акционеров за операционкой.