Идея бирюзовых организаций становится всё популярнее, но, если вы решили внедрить принципы самоуправления в своей компании, надо быть готовым к возможным рискам.
13 мая 2020
Как измерить счастье сотрудников и справиться с выгоранием
Александр Горник, CEO платформы автоматизации маркетинга Mindbox, о том, как внедрить самоуправление, но не растерять при этом лучших специалистов.
Сегодня компании по всему миру осознают, что путь к эффективности и победе в конкуренции лежит через счастье сотрудников. Так, Gallup выяснил, что уровень удовлетворенности персонала коррелирует с такими показателями, как продуктивность компании, выручка и лояльность аудитории. К созданию максимально комфортной внутренней среды бизнес идет различными путями, будь то расширение бонусов или фундаментальное изменение концепции управления, известное как «бирюзовая система».
Старый психологический термин актуализировал для бизнеса Фредерик Лалу в своей знаменитой книге «Открывая организации будущего». Ключевая идея «бирюзы» — самоуправление с открытыми зарплатами, отсутствием контроля и менеджмента. В России идея приобрела не только цитируемость (её неоднократно упоминал в своих выступлениях Герман Греф), но и реальное воплощение. Многие компании официально позиционируют себя как «бирюзовые», например, «Вкусвилл» или «Сбербанк», другие экспериментируют с отдельными элементами — открытыми зарплатами, как, например, «2ГИС». Эта система наиболее актуальна для ниш интеллектуального труда, где сотрудники в основном выполняют когнитивную нагрузку. Интерес к ней подогревается и общемировым корпоративным трендом на горизонтальные структуры управления (agile-команды, внутренние стартапы с большой степенью свободы).
Как работает самоуправление
Важно понимать, что во многих компаниях понятие «бирюзы» может отличаться, однако основа, ядром которой является самоуправление, остается неизменной. На примере Mindbox разберемся, на каких «постулатах» держится эта система управления. Главное условие функционирования системы — это максимальная автономия сотрудника, которая возможна при следующих условиях:
- Приоритет бизнес-процессам. В чистом виде «бирюзовая система управления» отказывается от менеджмента (на практике большинство компаний имеют администрацию и минимальное количество управленцев). Вместо начальника, который ставит задачи — общие цели и миссия, вместо оперативного управления — детальное описание бизнес-процессов, зафиксированное в коллективном документе. Организационная структура состоит из команд, добровольно согласившихся платить общие налоги.
- Внедрение agile-инструментов. Чтобы организовать бизнес-процессы как внутри команд, так и между ними, используются инструменты горизонтального контроля — например, японская методика визуализации Kanban, а также софт для командной работы — планировщик Trello, проектная платформа Asana, корпоративный мессенджер Slack, хелпдеск-системы.
- Отсутствие демотиваторов. К ним относится всё, что отвлекает от интеллектуальной деятельности, поэтому в «бирюзовой» компании практикуются открытые зарплаты (каждый назначает себе зарплату и обосновывает ее). «Бирюзовые» компании отказываются от регламентов, которые снижают способность креативно мыслить — контроль времени на рабочем месте, дресс-код, запрет на соцсети или игры и т. д.
- Право вето. Любое решение об изменении бизнес-процесса может быть принято сотрудником, если он уведомил об этом всех, кого оно затрагивает. Несогласные имеют право наложить вето и внести контр-предложение. Стороны ищут приемлемое решение или привлекают третью сторону, при эскалации конфликта вопрос рассматривают акционеры компании.
Какие возникают проблемы?
При отсутствии непосредственного руководства сотрудники принимают ответственность за достижение общих целей. Это труднее, чем быть исполнителем, поэтому такая структура подходит далеко не всем. При переходе на «бирюзовую» систему компания неизбежно сталкивается со сменой людей. Те сотрудники, которым присуща большая внутренняя мотивация, остаются, но необходимость постоянно принимать самостоятельные решения многих приводит сначала к стрессу, а потом и к выгоранию. Чтобы не допускать этого, стоит измерять ранние предикторы выгорания (например, по методике, разработанной американской психологической ассоциацией в ходе длительного исследования в 2008 г.).
Какие факторы приводят к выгоранию:
- Перегруженность
- Отсутствие контроля (беспомощность, невозможность улучшить условия работы)
- Недостаточное вознаграждение
- Токсичность окружения, стресс в общении
- Несогласованность личных и корпоративных ценностей
- Несправедливость (в решениях компании)
Формой исследования может быть простой опросник-таблица, который служит барометром настроений. Каждый вопрос в нем соответствует одному из предикторов. Например, пункт «перегруженность» может иметь два варианта ответа: «У меня получается выполнять необходимые задачи на день» и «Мне часто за день нужно сделать больше, чем я могу». Опрос должен быть анонимным, но для лучшего понимания ситуации желательно включить в него пункт про принадлежность к конкретной команде или департаменту (атмосфера в них может быть разной).
Альтернативой опросу может быть штатный психолог или коуч, который проводит персональные беседы — разумеется, при условии, если такой формат одобрен всеми сотрудниками.
Что делать, если уровень предикторов растет
Опрос может показать наличие признаков выгорания у отдельных сотрудников — с этим тоже можно бороться, но, возможно, им просто не подходит такая структура организации, и лучше расстаться по общему согласию. Если уровень стресса растет в среднем, то компании стоит проработать следующие аспекты (сделать это стоит в любом случае, чтобы сработать на опережение):
- Снизить нагрузку. Например, внедрить систему декларирования переработок, и оплачивать их деньгами либо отпуском.
- Организовать комфортное рабочее пространство: структурировать его (не open-space, а отдельные светлые просторные кабинеты для команд), убрать шум, обустроить комнаты отдыха, санузлы и кухню, закупить качественную мебель и мониторы, создать «зеленые зоны».
- Поощрять обсуждение проблем. В компании должны быть условия для того, чтобы коллеги могли в момент потребности получить поддержку, выговориться и быть услышанными. В этом помогают регулярные мероприятия — например, ретроспективы-встречи, где обсуждается пройденный этап работы. Мы в компании практикуем еще и формат world-cafe: большая группа сотрудников может открыто высказаться на заданную тему. Не стоит забывать и про принцип вето, с помощью которого можно решить любой конфликт или вынесли его на публичное обсуждение.
- Актуализировать цели. Выгорание связано с отсутствием или потерей смысла работы. Чтобы найти новые или переосмыслить старые цели, сотруднику можно дать ментора (коллегу с развитыми социальными и профессиональными навыками). Полезно устраивать внутри команды регулярные демонстрации достижений и планов на будущее, организовать в компании систему запроса обратной связи при пересмотре зарплаты (коллеги пишут, чего ждут от сотрудника, что помогает ему правильно определить цели).
«Бирюзовая» компания, передавая ответственность сотрудникам на местах и повышая тем самым их эффективность, должна следить за уровнем выгорания и улучшать условия работы. Если это правило игнорировать, скачок производительности от трансформации будет временным, а бизнес столкнется с оттоком лучших специалистов и возвратом к ручному управлению.
Источник: https://pro.rbc.ru/demo/5e71e1629a794707308dfe48 (материал доступен по подписке)