Почему Mindbox решили измерять выгорание и какие получились результаты в графиках и цифрах.
25 октября 2019
Как CTO измерял выгорание, а CEO пересел в бухгалтерию
Год назад в компании появился регулярный опрос про выгорание. Есть интересные цифры, однако мнение сотрудников на этот счет разное. На рынке отношение к выгоранию тоже противоречивое. Кто-то неравнодушен и думает о повышении счастья коллег. Других же раздражают «эти нытики». Я решила написать статью и для тех и для других: хочу показать измерение выгорания с разных сторон — с графиками, цитатами, методологическими сложностями.
Те, кто интересуются темой, поймут, как такой опрос можно провести среди коллег. Увидят, сколько на самом деле сложностей и неоднозначностей. Те, кто скептически относятся к этой теме, найдут ответы, почему это кого-то занимает.
Почему? В чем польза? Есть доверие?
Начала я с нескольких интервью: с создателем опроса CTO Никитой, с CEO Сашей и с CIO Игорем.
Никита
Почему ты решил измерять выгорание?
Я прочитал книжку Accelerate, Nicole Forsgren, и там было написано, что уровень выгорания — это один из предикторов стоимости компании на бирже. Хотя статистически скользкая тема. Автор книги не доказала каузацию, но там было что-то сильнее, чем корреляция. Ну, и в принципе у нас в компании проблема с этим есть: люди выгорают, перерабатывают. Я посчитал, что хорошо бы иметь численную метрику, которая показывает, стало лучше или хуже.
CTO Никита Прудников
Когда увидел результаты, было что-то такое, что тебя удивило?
Ну, например, в администрации — в бухгалтерии и у офис-менеджеров — было очень плохо. Мы это и раньше понимали, но всё равно забавно. Туда еще до опроса собирался пересесть Саша. Пересел — и в администрации стало хорошо, судя по ответам на этот вопрос. Но не факт, что именно это сыграло роль. Еще до опроса было видно, что в какой-то момент у нас возникла проблема с разработчиками: падала и скорость, и грейды относительно рынка. И вот это всё надо было лечить. У нас компания довольно маленькая, многие вещи до сих пор ощущались интуитивно. А опрос — просто дополнительно, как health check, проверка, что ощущения не расходятся с реальностью.
Получается, ты и так понимал, как обстоят дела, а опрос это подтвердил?
Вроде того. Ещё интересное наблюдение, совершенно не знаю, что с ним делать, но тем не менее. Самое интересное — в динамике смотреть. Между прошлым опросом и текущим многие метрики счастья выросли. И это на уровне чуйки не очень ощущалось. Это просто случилось, и нет какого-то обоснования типа «потому что сделали вот это».
Саша
Как думаешь, почему Никита решил измерять выгорание?
У нас есть такой процесс обратной связи, там неоднократно поднимали вопросы выгорания. Было видно, что людей это задевает, тема актуальна и люди видят симптомы. Но много или немного — это было неизвестно. И Никита прочитал какую-то умную книжку, решил метрику сделать
CEO Саша Горник
Что тебе запомнилось из результатов опроса?
Я помню, что первые результаты то ли подсветили проблему администрации, то ли они очень хорошо совпали с тем, что обсуждалось. Есть две большие разницы. Одно дело, когда ты слышишь отрывочно, что в той или иной команде есть какая-то проблема, но сложность и масштаб абсолютно не понятны. Другое дело, когда ты видишь, что, условно, в одной команде ответы в три раза хуже, чем в другой. Мне кажется, основной смысл измерения — это относительность.
Про администрацию. Расскажи, как ты туда пересел, что ты там делал?
Процессы менял. Не было проблемы в работе администрации в плане производительности, задач и так далее. Была проблема атмосферы. Первая идея была такая: чтобы понимать, улучшается что-то или нет, нужно измерить или визуализировать. Практически первое, что я сделал, — ввел дейли-статус с фокусом на атмосферу. Я попросил людей рассказывать позитивное и негативное за этот день. Потом я в специальном приватном канале настроил анонимный опрос для оценки атмосферы за прошедший день. И мне кажется, что по прошествии времени это повлияло на осознанность, то есть люди стали обращать внимание, что у них вызывает негатив, а что — позитив, — и соответствующим образом корректировали свое поведение. Еще я постарался акцентировать важность лимитов в работе: надо ограничивать количество задач, которые находятся сейчас непосредственно в работе. Потому что самая классическая причина плохой атмосферы и негатива — это расфокус и переработки. Мы перераспределили работу, выработали модель, кто чем занимается. Оценили все задачи в часах, поняли, где перегруз, где недогруз. Исходя из этого, запланировали наем людей. Договорились, что больше чем 70% загрузки рутинными задачами брать не нужно. Какие-то такие вещи.
Вернемся к измерению выгорания. Были ли какие-то изменения в компании именно благодаря опросу?
Я не припомню четкой причинно-следственной связи.
У тебя есть задача или гипотеза, которую ты бы хотел проверить с помощью этого опроса в ближайшее время?
Скорее нет, чем да. Я не использую этот опрос для планирования своих действий. Я использую опрос как барометр, который оценивает правильность того, что происходит в компании. Если люди увидят, что на основе опроса принимаются управленческие решения, это может исказить ответы и стать своеобразным инструментом манипуляции менеджментом. На самом деле, так быть не должно. Решения должны приниматься исходя из метрик экономической эффективности, принципов и так далее. А опрос, по сути, это такой профсоюзный инструмент. За счастье должны быть ответственны сами сотрудники. Если в опросе люди видят, что многие несчастливы, возможно, им нужно собраться вместе и предпринять какие-то действия, чтобы этот уровень счастья повысить. Но компания должна исходить из своих целей и только проверять, что она при этом ничего не разрушает.
Игорь
На твой взгляд, почему Никита решил измерять выгорание?
Я думаю, тут несколько причин. Во-первых, Никита прочитал какую-то книжку, скорее всего. Это первое, что в голову приходит. Во-вторых, Никита захотел что-то улучшить, потому что стал меньше кода писать (примечание автора: Никита стал CTO). Когда начинаешь меньше работать руками, теряешь ощущение пользы от себя. Тебе нужно сделать что-то, дофамин нужен.
Игорь Кудрин CIO
Как ты считаешь, в этом измерении есть какая-то польза?
Я считаю, что информация, которую мы получаем в результате измерения, не несет ценности. Я этим цифрам не верю. При этом сам факт наличия опроса я считаю очень полезным, потому что он показывает, что есть люди, которым не всё равно на озвученные проблемы. Люди, мне кажется, положительно воспринимают то, что какие-то метрики их счастья мы пытаемся собирать и анализировать.
Почему цифрам не веришь?
Сложный вопрос. Совокупность причин. Слышал много оценок этого опроса от людей, у которых с математикой получше, и они говорили, что там есть косяки. И мне сразу показалось, что нет доверия. Ещё самому достаточно сложно пользоваться формулировками вопросов. Это я говорю как пользователь, как человек, который отвечал. Мне не всегда было очевидно. Приходилось напрягаться, и вообще не очень понятно, что от тебя хотят получить в итоге. Я не могу быть уверен, что все находятся в одной системе координат и отвечают про одинаковое. Почему я так думаю? Был еще один пример опроса перед глазами. Когда Саша «чинил» команду администрации, там был тупейший вопрос из одного пункта. Типа «Как настроение?». И пять человек в комнате не могли договориться, на какой вопрос они отвечают. И это был всего один вопрос и пять человек, а когда у тебя 100 человек и 15 вопросов, кажется, что ожидать, что все отвечают про одно или хотя бы близко, нельзя.
Опрос, результаты, методология
Пора показать, что же мы всё-таки спрашивали у сотрудников, какие получили цифры, что говорит сама администрация и с какими сложностями столкнулся Никита в методологии.
Вопросы
Первым был вопрос, который используется для анализа срезов: «Я из команды…» Можно выбрать из трех вариантов:
- Администрации
- Разработчиков
- Менеджеров
Затем блок вопросов, на которые нужно выбрать один из вариантов: «да», «скорее согласен/согласна», «не знаю», «скорее не согласен/не согласна», «нет».
- Мне комфортно общаться с коллегами
- Мне нужно сделать больше, чем я могу
- Я могу улучшать свою работу
- Мне не близко то, чем мы занимаемся
- У меня хорошая зарплата
- Работа занимает почти всё мое время
- У меня получается выполнить рабочие планы на день
- В моей команде нездоровая атмосфера
- У меня хватает времени на свою жизнь
- Я часто чувствую себя беспомощной/беспомощным
- Мне нравится то, что делает компания
- Я считаю свой грейд несправедливым
Последним идет вопрос, который тоже используется для дополнительного анализа. «Я работаю в Mindbox…», можно выбрать:
- Меньше полугода
- От полугода до двух лет
- Больше двух лет
Первый и последний вопрос мы придумали сами, потому что нам было важно смотреть результаты в этих разрезах, а вот серединка основана на статье, где выделены следующие предикторы выгорания:
- Перегруженность: требования превышают возможности
- Отсутствие контроля: невозможность убрать рабочие демотиваторы
- Недостаточное вознаграждение
- Сommunity breakdown: токсичность, стресс в общении
- Несогласованность личных ценностей и ценностей компании
- Несправедливость (несправедливое принятие решений)
Любопытные результаты опроса
На основе опроса я попыталась расположить предикторы выгорания по уровню проблемности в нашей компании: 1 — больше всего болит, 5 — наименее болит. Получилось вот так:
- Перегруженность
- Недостаточное вознаграждение
- Несогласованность личных ценностей и ценностей компании
- Стресс в общении
- Отсутствие контроля
«Несправедливость» определить не смогла, хочу поправить измерение этого пункта в следующий опросах. Цифр в результате опроса получилось очень много, я выбрала только несколько примеров, в которых хочу показать, что воспринимать цифры можно по-разному.
Я могу улучшать свою работу
Независимо от команды, большинство считают, что могут улучшать свою работу. Я не знаю точно, как воспринимали вопрос отвечающие, — возможно, каждый по-своему, — но всё равно это скорее хорошо, чем плохо. Думаю, владельцам компании понравились эти цифры, но я не спрашивала?
У меня получается выполнить рабочие планы на день
То ли у новичков сильно меньше планов на день, то ли компания от них меньше ждет, то ли они более компетентны в планировании, чем старички.
У меня хорошая зарплата
Зарплата новичков и старичков — острая проблема во многих компаниях. Часто при прочих равных новым работникам приходится платить больше, чем старым, и старички чувствуют несправедливость. В Mindbox открытые зарплаты, люди сами инициируют повышение и вроде такой проблемы не должно быть. Как видим, удовлетворенность зарплатой не на высоте. Однако есть положительный тренд. При этом середнячки явно выбиваются. Почему? Пока непонятно.
Дольше 2х лет
У большинства старичков работа занимает почти всё время. При этом у 40% хватает времени на свою жизнь. Толи старичкам времени много на жизнь не надо, то ли работа уже стала их жизнью? Но скорее всего, что-то не так в формулировках.
Что говорит администрация (бухгалтерия и офис-менеджеры)
Администрация: В моей команде нездоровая атмосфера
Если верить измерениям, тех, кто ощущает в команде нездоровую атмосферу, стало меньше. Изменения статистически значимые и такие явные, что точно интересно разобраться, что они могут значить.
Я спросила у команды, доверяют ли они этим измерениям, что поменялось и чего ожидают в будущем.
«Я не доверяю этим результатам, но они отражают реальность. Вот это парадокс? Они отражают ту реальность, которую мы хотим показать».
«Думаю, улучшился показатель «доверие внутри команды», автоматизировались какие-то задачи и вырос показатель «удовлетворенность ЗП». Кажется, освободило внутреннюю энергию и отсрочило выгорание».
«А у меня выгорание. У команды довольно низкий уровень ЗП…»
«Скорее доверяю результатам, чем нет. Но думаю, что измерения в целом показывают состояние именно на момент ответа».
«Кажется, сильно повлияло то, что с нами посидел Саша. Что-то вроде эффекта наблюдателя, что ли, и советы хорошие давал».
«У меня улучшение стало заметно после того, как я изменила свое отношение к некоторым ситуациям. Где-то отпустила, где-то пересмотрела подход к работе/процессам/людям. Стало легче».
Методология. Всё непросто
Сначала я хотела написать целую главу с чек-листами, пояснениями, ссылками на книги, но потом решила, что интервью с создателем — Никитой — будет значительно интереснее.
Вот ты решил, что хочешь создать такой опрос, а что было дальше?
Дальше я набрал какой-то бэкграунд: посмотрел методику, которой пользовалась Nicole Forsgren, у неё в конце есть глава про это. Там была ссылка на статью, прочитал ту статью, еще поресечил. Плюс до этого я читал Канемана «Thinking, Fast and Slow». На русском языке таких опросников не существует в природе. Были примеры на английском. Я постарался максимально адекватно перевести. Потом поработал с Витей (специалистом по анализу данных) над статистической методологией, выбрали тест Манна-Уитни. Может быть проблема с набором значимости: если в компании опрос проходит меньше 80 человек, то вряд ли будет адекватный результат.
На что еще стоить обратить внимание при составлении такого опросника?
Самое хорошее — это взять готовую методологию. В противном случае велика вероятность ошибиться. (прим.: Никита начал со статьи Early Predictors of Job Burnout and Engagement). Да, мы можем сказать «возьмите готовую методологию», но надо же объяснить почему. Там куча нюансов. В психологии есть понятие «конструкт». Оно состоит из многих вещей, которые напрямую измерить нельзя. Если ты спрашиваешь: «Выгораете ли вы?» — ничего не выйдет. Есть исследования, которые пытаются подобрать конкретные вопросы, над которыми человек может рефлексировать и на которые он будет отвечать правдиво. Через такие вопросы этот конструкт и составляется. Статистически есть корреляция между ответами на этот вопрос и какой-то более высокоуровневой метрикой этого конструкта, например, количеством увольнений. Еще есть прайминг — это когда не стоит использовать одну и ту же коннотацию во всех вопросах. То есть не стоит последовательно задавать вопросы «У вас всё плохо?» и «Вы чувствуете себя несчастным на работе?». Ответ на первый вопрос может повлиять на последующие. Есть требование, чтобы было больше одного вопроса на одну тему. Это помогает, во-первых, проверить людей, которые случайно отвечают на вопросы. Во-вторых, убедиться, что ты действительно спрашиваешь то, что хочешь узнать. И вот с этой точки зрения наш опросник сейчас неидеальный. И это еще не всё. Социологи, которые эти вопросы составляют, прогоняют их много раз. И отлаживают. И все эти правила проверяют. А если составлять такой опрос для своей компании, то нет возможности даже проверить, что он вообще работает.
Дальнейшая судьба опроса
Никита сказал, что сделал всё, что мог. Измерение что-то показывает, теперь стало понятно, что именно надо улучшать. Но у Никиты есть другие цели, поэтому он не хочет привязываться к этому опросу и понимает, что его надо отпустить. В итоге он решил передать работу над опросом желающим. Вызвались наш офис-менеджер Катя и ответственная за обучение сотрудников Настя. Настя по образованию психолог, у неё есть опыт работы с опросами и анализом их качества. Какие будут доработки:
- Сделаем так, чтобы парные утверждения действительно отсылали к одному и тому же опыту. «Комфортно общаться с коллегами» и «нездоровая атмосфера в команде» — это про разное.
- Исключим двойные отрицания, уберем частицу «не» из утверждений. Сложно интерпретировать ответ «скорее не согласен» на утверждение «Мне не близко то, чем мы занимаемся».
- Смягчим категоричные формулировки утверждений, чтобы уменьшить потенциальную социальную желательность. Например, «беспомощным» — слишком сильное определение.
Итог
Возможно, у вас сложилось впечатление, что ресурсов затрачено много, сложностей много, а польза от опроса непонятна. Если это так, то для меня это даже хороший результат, потому что я считаю, что к теме измерения состояния людей надо подходить аккуратно. Я специально избегаю сильных утверждений, но подвести итоги надо, поэтому решила просто поделиться своим мнением:
- Основная польза не в цифрах, а во внимании, которое уделяется людям и которое люди уделяют сами себе, рефлексируя над вопросами.
- Оценить степень выгорания слишком сложно, но можно измерить часть косвенных признаков.
- Надо быть готовым к скептицизму, отрицанию, избеганию и недоверию — и это нормально.
- Любые цифры могут привести к противоположным выводам. Например, вы думали, что все несчастны, сделали опрос — получили ответы, что все счастливы. Можно подумать, что:
- Мне показалось. На самом деле у нас всё хорошо.
- Мне не показалось. В компании люди не чувствуют себя в безопасности, поэтому отвечают неправду.
Правдой может быть и то и другое. Вопрос в том, сколько усилий вы готовы приложить, чтобы понять, где правда.
- Опрос — способ сбора гипотез, которые потом надо проверять.
- В цифрах наиболее информативно сравнение чего-то с чем-то: разные интервалы времени друг с другом, разные команды, роли.
- Если создавать опрос только ради того, чтобы убедиться в каком-то своем мнении, то ничего не выйдет — предвзятость исказит результаты и создаст стимулы для манипуляций.
