Культура и компания
18 августа 2021

Согласования запрещены: любой сотрудник может принять любое решение. И заветировать чужое

CEO Mindbox Александр Горник рассказал журналу «Секрет Фирмы», как в теории и на практике устроен «бирюзовый» подход, и объяснил, почему его плюсы все-таки перевешивают минусы. Прочитайте, чтобы понять, насколько этот опыт применим в вашей компании.

Как при бирюзе устроен процесс принятия решений

Александр Горник

Александр Горник, CEO Mindbox

Как и у «ВкусВилла», в основе нашей культуры — принципы, которые Фредерик Лалу описал в книге «Открывая организации будущего». Среди важнейших — согласования запрещены, а любой сотрудник может принять любое решение. Достаточно лишь уведомить коллег и дать им возможность заветировать решение.

Поясню на примере: руководитель клиентского сервиса хочет изменить схему мотивации менеджеров по работе с клиентами. Он заводит карточку на доске «Большие изменения» в Trello — автоматическое уведомление падает в соответствующий канал в корпоративном мессенджере Slack.

Фрагмент карточки в Trello
Фрагмент карточки в Trello с кратким описанием и мотивацией изменений

Сотрудники, подписанные на Slack-канал (а подписаться может любой желающий), приходят в карточку и оставляют комментарии. Дать обратную связь может не только тот, кого напрямую касается нововведение, но и другие сотрудники. Среди них — директор по маркетингу и менеджеры по продажам. После того как все замечания собраны, а правом вето никто не воспользовался, карточка проезжает по доске дальше. Решение считается принятым без каких-либо дополнительных согласований с владельцами компании.

На уровне процесса проблема только одна: право вето применяется крайне редко. Если это все-таки происходит, назначается так называемая вето-встреча. Ветирующий встречается с инициатором изменения и с помощью арбитра приходит к общему знаменателю. Правда, до вето-встречи дело доходит не всегда: часто конфликты улаживаются с помощью простого разговора или даже переписки в Slack.

Обсуждение новых фичей в продукте
Обсуждение новых фичей в продукте: до вето-встречи не дошло. Все закончилось конструктивным предложением одного из участников переписки
Александр Горник

Александр Горник, CEO Mindbox

вебинар
30 сен 18:00
Для чего нужна CDP: полезный маркетинг на основе данных
Руслан Касумов
Консультант по внедрению
30 сен
18:00
Зарегистрируйтесь, чтобы не пропустить. Мы пришлём напоминание и ссылку на запись.
Регистрируясь, вы соглашаетесь на передачу данных.

Примеры принятия и ветирования решений

Примеров принятия решений в компании масса: изменения происходят буквально каждый день. Когда мы готовили интервью с работающими и уже уволившимися или уволенными сотрудниками, почти каждый каждый мог рассказать о своем опыте.

Интервью работающих, уволившихся и уволенных сотрудников о культуре компании. Без цензуры

Офис-менеджеры самостоятельно, без чьего-либо указания, выделяют часть бюджета на обновление навигации и закупку йогуртов вместо вредных сладостей.

Аккаунт-менеджер упрощает схему авансовых расчетов с клиентами.

Финансовый директор за выходные делает таблицу в «Google Форме», чтобы сотрудникам больше не приходилось согласовывать отпуска по почте.

«Бирюзовая» культура
Главное в «бирюзовой» культуре — изменения происходят как будто сами собой

Примеры выше касаются всей компании, но есть и локальные случаи, которые затрагивают только небольшую группу сотрудников.

Специалист по машинному обучению, проработавший в компании менее года, инициирует наем нового члена в команду, сам составляет тестовое задание и участвует в отборе финального кандидата.

Редакция нанимает корректора на фрилансе и через месяц работы повышает ему ставку в полтора раза.

Команда менеджеров решает закупить растения в свою комнату за счет офисного бюджета. И все это без бюрократии и нудных согласований!

Есть и решения, которые затрагивают только одного сотрудника. Это, в частности, самоназначение зарплаты: заводишь карточку, описываешь свои цели и желаемый уровень зарплаты. Добавляешь коллег, и если повышение никто не заветировал, карточка прямым ходом проезжает в бухгалтерию.

Назначение зарплаты
При назначении зарплаты сотрудники ориентируются на грейд своей роли, но при желании могут попросить и большее повышение

Примеров ветирования решений, к сожалению, гораздо меньше: люди не склонны оспаривать чужие решения. К тому же наложить вето просто так нельзя, даже если ты владелец, — нужно аргументировано объяснить причины. Иногда сотрудники так и пишут: «Я несогласен, но ветировать не буду». Обычно это означает, что мнение есть, но аргументов для отстаивания своей позиции недостаточно.

И все-таки время от времени сотрудники пользуются правом вето, порой в отношении моих решений и решений сооснователя. Так, некоторое время назад сооснователь компании Иван Боровиков инициировал увольнение менеджера по продажам. Завел карточку в Trello и настаивал на том, что с сотрудником нужно расстаться. В карточку пришли члены команды и объяснили свою позицию: да, есть нюансы, но сотрудник нужен команде, а над слабыми сторонами можно поработать. В итоге менеджер остался в компании и успешно работает до сих пор.

В моем случае заветировали новую схему премирования менеджеров по продажам. На вето-встрече собрались заинтересованные сотрудники и представили аргументы: почему то, что я предложил, не очень правильно. И немедленно нашли лучшее решение — в результате внедрили его. И это признак зрелой культуры — похожая ситуация была описана в книге CEO Netflix Рида Хастингса «Никаких правил. Уникальная культура Netflix».

Право вето
Крайне редко пользуюсь правом вето. Последний раз заветировал повышение зарплаты разработчика 2,5 года назад — и по реакции коллег сделал вывод, что лучше в дела команды не вмешиваться

Еще один хороший пример — вето на отсрочку платежей во время коронакризиса. Каждый менеджер может самостоятельно принять решение о скидке или отсрочке платежей для своих клиентов. Во время локдауна многие клиенты стали просить отсрочку, даже те, кому, как мы знаем, помогало государство. Финансовый директор Мария уведомила коллег, что будет ветировать отсрочку платежей без переговоров. Цель была в том, чтобы разбирать каждый случай индивидуально и таким образом избежать кассового разрыва. В тот раз до вето-встречи не дошло: все услышали и приняли позицию Марии.

Плюсы самостоятельного принятия решений и вето

Снижение стоимости принятия решений. Чем меньше менеджеров требуется на одно решение, тем меньше денег оно стоит. Возможно, это одна из причин, почему Mindbox в течение шести лет растет на 30–50% в год, а за 2020 год выручка составила 616 млн рублей. Будь у нас раздутый штат, компания просто не смогла бы оставаться прибыльной без инвестиций.

Увеличение скорости изменений. Чем больше времени уходит на обсуждения и согласования, тем дольше изменения доходят до заказчика. А если каждый может принять решение самостоятельно, скорость изменений возрастает. Это касается и мелочей, например заказа и получения наушников с шумоподавлением без бюрократии, и более важных моментов, таких как скорость разработки продукта.

Изменение процессов
Изменение процессов — важнейшая вещь, влияющая на скорость изменений в целом

Автономия сотрудников. У сотрудников появляется возможность принимать решения и совершать собственные ошибки. Накопленный опыт делает людей более независимыми: они могут принимать больше самостоятельных решений, а сами решения постепенно становятся более качественными и полезными для компании. Так, растет качество найма: команды сами принимают решение о том, кого взять на работу, а с кем расстаться.

Минусы самостоятельного принятия решений и вето

Каждое решение нужно «продать» внутри компании. Если решение затрагивает многих, инициатору приходится вести просветительскую работу: убеждать, доказывать преимущества и пользу для компании, объяснять, почему плюсы перевешивают минусы. И даже если решение затрагивает всего несколько человек, среди них всегда найдется более опытный и авторитетный сотрудник, с которым придется побороться. Особенно тяжело приходится новичкам: в других компаниях решение обычно нужно «продать» одному начальнику, но никак не всей команде или коллективу.

Размывается ответственность. Если любой может принять любое решение, то не всегда понятно, кто отвечает за результат. Ситуация осложняется тем, что в компании установлена плоская иерархия: ведущий менеджер — не начальник, а скорее ментор, наставник. В результате на некоторых участках и вовсе нет ответственного. Например, любой желающий может добавить раздел в плейбук менеджеров по продажам, но ответственного за документ нет. Если информация устареет, никто этого вовремя не заметит и не обновит ее.

Возникают расфокус, переработки и выгорание. Культура стимулирует сотрудников к тому, чтобы активно участвовать в изменениях и брать на себя как можно больше ответственности. В результате помимо основных обязанностей почти у каждого есть дополнительная нагрузка. Люди увлекаются, сидят допоздна, работают из отпуска или вовсе его не берут, а в итоге устают, выгорают и увольняются. Мы боремся с этим и с помощью тренингов, и через встречи один на один с ведущими. И все равно раз в несколько месяцев один-два сотрудника покидают компанию из-за усталости и выгорания.

Переработки и выгорание
Сотрудник проработал в компании четыре месяца — и уже ощутил на себе все «прелести» переработок и выгорания

Сложности с наймом и онбордингом. Многим в такой культуре некомфортно: слишком много ответственности, отстаивания своей позиции, слишком часто коллеги вовлекаются в твою работу. Руководитель не придет и не поставит тебе задачу, не проконтролирует результат — все нужно делать самому. Чаще всего не выдерживают новички: среди них текучка гораздо выше, чем в среднем по компании. В 2018–2019 годах на испытательном сроке уволилось или было уволено 14% нанятых сотрудников, в сложном 2020 — 21%. Наш опыт подтверждают примеры других компаний. Так, по словам собственника Oil Energy Дмитрия Зацепин, после перехода на «бирюзовую» культуру из компании уволилось 50% сотрудников.

Культура вносит свои коррективы и в наем: помимо профессиональных качеств приходится обращать внимание на культурную совместимость, умение отстаивать свою позицию и давать обратную связь, адекватное восприятие критики. Онбординг у нас тоже специфический. В него входит тренинг по культуре, а сотрудникам, помимо освоения технически сложного продукта, приходится менять подход к работе в целом.

Возникают споры ради споров. Чем большее количество сотрудников затрагивает изменение, тем выше вероятность возникновения споров. К сожалению, не все они проходят конструктивно. Порой все сводится к отстаиванию своей точки зрения без желания услышать коллег и прийти к консенсусу. Отключить эмоции не всегда удается, в результате иногда встречи проходят на повышенных тонах.

Подойдет ли вас «бирюзовый» процесс принятия решений

Право любого сотрудника принять любое решение и заветировать чужое — часть «бирюзовой» культуры. Эти принципы нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании. Ведь без доступа к информации невозможно принимать серьезные решения. Да и без доверия, основанного на прозрачности, трудно ожидать настоящего вовлечения и «продажи» своих идей другим. Например, у нас все знают зарплаты всех, включая меня и сооснователя. P&L тоже доступен каждому. Мы живем в таком мире с 2017 года, а некоторые элементы «бирюзы» внедрялись и раньше.

Несмотря на все сложности, для нас это эффективный путь. Плюсы перевешивают минусы, а долгосрочный эффект для бизнеса проявляется в растущей выручке на одного сотрудника.

Monthly Recurring Revenue

Применяем показатель Monthly Recurring Revenue (регулярный месячный доход) в пересчете на одного сотрудника. Видно, что эффективность труда в компании растет

Прежде чем повторять наш опыт, задумайтесь: готовы ли вы делиться с сотрудниками информацией о доходах компании, учитывать при найме культурную совместимость, отдавать инициативу в руки сотрудников и не наказывать их за ошибки. Насколько вам будет комфортно, если завтра условный стажер заветирует ваше решение, а остальные коллеги его поддержат? Если вы ответили «да» — добро пожаловать в мир «бирюзовых» решений.